Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления

6.

Демографические изменения

Изменение количества и структуры среднего и высшего класса - основных потребителей услуг предприятия могут повлиять на количество клиентов.

7.

Изменение структуры доходов

Понижение платежеспособности населения, приведут к падению спроса. Поскольку услуги, предоставляемые кампанией, не относятся к потребности первой необходимости.

p+1

Сценарий №1: социум

Итак, демографическая ситуация, уровень благосостояния, взгляды, принятые в обществе оказывают серьезное влияние на спрос в данной сфере.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Политика (P): выборы не сказываются на деятельности организации. Законодательство, напротив, может повлиять на структуру расходов компании.

Экономика (Е): экономическая ситуация в стране в настоящее время оценивается как стабильная. При этом ряд специалистов прогнозируют новую волну кризиса, которая на этот раз, не обойдет стороной нашу страну.

Социум (S): плохая экология оказывает негативное влияние на здоровье людей. Понимание этого заставляет людей принимать меры по улучшению экологической ситуации. Однако изменения численности и благосостояния людей приводят к естественному снижению спроса на услуги компании.

Технологические (T): в точной сфере существуют жесткие требования к качеству проектов, соответствию их действительности. Огромная скорость развития технологий в настоящее время обусловливает необходимость постоянного развития специалистов отрасли.

Проведем SWOT анализ предприятия.

Таблица 2.6 Характеристика сферы

Фактор	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Географическое положение	Пограничное положение. Разнообразие ландшафта. Транспортный узел. Центр агломерации. Региональный центр. Привлекательная природная среда.	Естественная ограниченность территории Удаленность от магистральных дорог Однообразная природная среда
2. Инвестиционная привлекательность	- выгодное экономико-географическое положение -многоотраслевая структура экономики; - мощный транспортный узел (перекресток железнодорожных, автомобильных, речных, авиационных магистралей); - высокий туристский потенциал; - удаленность от точек конфликтов (зон рискованных инвестиций);	Плохо развитый малый бизнес. Низкий уровень инвестиционной направленности бюджетной политики. Отсутствие должного содействия предприятиям города в привлечении инвестиций
3. Состояние отрасли	- наличие небольшого количества организаций сферы; - наличие рабочих материалов; -наличие высококвалифицированных кадров;	- недостаток собственных средств -низкий уровень использования инноваций
4. Экологическая ситуация	- относительно высокий уровень загрязнения окружающей среды; -низкий уровень мероприятий по озеленению городской территории;	- градостроительные мероприятия, направленные на снижение вредного воздействия от автотранспорта; -применение современных методов защиты от вредных выбросов крупными промышленными предприятиями
5. Экономический потенциал города	- многообразие отраслей промышленности; - высокий потенциал отраслей промышленности; -наличие квалифицированных специалистов.	- высокая степень износа производственных фондов;
6. Инженерная инфраструктура, транспорт и связь	- развитая схема городских коммуникаций; - современная телефонная связь, значительное количество резервных емкостей; - наличие развитой сети автомобильных дорог, транспортного обслуживания населения; -использование электротранспорта на городской маршрутной сети.	-устаревшие городские коммуникации - низкий уровень дорожного покрытия;
7.Законодательные решения		-развитие нормативной базы
8.Уровень квалификации руководства		-наличие квалифицированных управленческих кадров

Таблица 2.7 Характеристика сферы для проведения SWOT-анализа

Сильные стороны:	Слабые стороны:
- наличие небольшого количества организаций - наличие высококвалифицированных кадров - наличие материалов -многоотраслевая структура экономики	- низкий уровень использования инноваций - недостаток собственных средств - высокая степень износа производственных фондов - низкие темпы ввода проектов в эксплуатацию - неравномерность застройки районов города - проблемы с привлечением инвестиций
Угрозы:	Возможности:
- ограниченные муниципальные финансовые ресурсы - низкий уровень муниципальных гарантий - использование неэффективных подходов к управлению со стороны муниципальной власти	- развитие нормативной базы - наличие квалифицированных управленческих кадров - предоставление льгот по аренде помещений и земельных участков находящихся в муниципальной собственности - субсидии за счет средств бюджета города для возмещения части затрат на уплату процентов по кредитам

Таблица 2.8 SWOT - анализ ООО «Транспортир»

	Сильные стороны	Слабые стороны
	S1	S2	S3	S4	S5	S6	W1	W2	W3	W4	W5	W6
угрозы	ограниченные финансовые ресурсы	T1	5	4	4	5	4	4	4	5	5	4	4	4
	низкий уровень муниципальных гарантий	T2	5	4	4	4	5	5	5	4	4	4	5	5
	использование неэффективных подходов к управлению	T3	4	4	4	5	5	5	4	4	4	5	4	4
возможности	развитие нормативной базы	O1	5	5	5	4	4	4	4	4	4	5	4	4
	наличие квалифицированных управленческих кадров	O2	5	5	5	4	5	4	4	5	5	4	4	4
	предоставление льгот бизнесу	O3	4	4	5	4	4	5	5	4	4	4	4	5
	инвестиции	O4	4	4	5	4	4	5	4	5	4	4	5	5
небольшое количество организаций данной сферы	S1		W1
наличие высококвалифицированных кадров	S2		W2
наличие экологического потенциала	S3		W3
многоотраслевая структура экономики	S4		W4

Таким образом, организация имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе определенные угрозы. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции бизнеса. В данном случае необходимы стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон организации за счет благоприятных возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение ассортимента представления услуг, а также возможна концентрация на узком сегменте рынка.

Одна из наиболее важных задач, которых необходимо решить в целях улучшения хозяйственной деятельности - повышение качества оказания услуг и выполнения работ. Необходимо обратить внимание на количество заявленных претензий от клиентов, заказчиков, что также снижает уровень стабильности и конкурентоспособности. Компания должна стремиться к самому высокому уровню качества выполняемых работ.

По результатам анализа использования основных фондов выявлено, что часть механизмов имеет более 50% износа, что снижает производительность работ. Общий показатель фондоотдачи отражает динамику уменьшения, соответственно показатель фондоемкости возрастает, что подтверждает ухудшение эффективности использования основных фондов. В процессе исследования хозяйственной деятельности выявлены случаи простоев оборудования и механизмов, не полной из загрузки, не рационального использования рабочего времени.

Анализ структуры активов компании показал значительную долю дебиторской задолженности в составе оборотных активов (13,4%) и недостаток быстрореализуемых активов для погашения краткосрочных обязательств (1,0%). С другой стороны медленно реализуемых активов в компании - 54%. Однако данный факт можно объяснить спецификой отрасли, наличием достаточно высокой доли основных средств и механизмов (31%) и незаконченных работ (41,8%). Опережающий рост средней заработной платы (9,8%) по сравнению с ростом производительности труда работников (9,2%) также свидетельствует о необходимости повысить эффективность использования трудовых ресурсов, увеличить выработку одного работника.

К основным проблемам в системе управления дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия, на которые следует обратить внимание при разработке управленческих решений, можно отнести:

- недостаток финансовых средств, собственных оборотных активов сдерживает развитие предприятия, расширение мощностей;

- наличие просроченной дебиторской задолженности и кредиторской задолженности по претензиям тормозит денежный оборот;

-инфляционные процессы приводят к росту издержек, соответственно проблема состоит в поисках резервов по снижению затрат.

Как выяснилось по результатам проведенного исследования, одна из проблем, сдерживающих рост финансовой устойчивости и стабильности фирмы, является недостаток собственных оборотных средств. Наличие кредиторской и дебиторской задолженности повышает финансовый риск, невозможность погасить свои обязательства, так как уровень чистых оборотных активов не достаточен для погашения текущих обязательств. На предприятии наблюдается недостаток высоколиквидных активов. Финансовая неустойчивость снижает привлекательность фирмы для кредиторов, уменьшает возможность прироста объемов продаж и, соответственно, величины прибыли и рентабельности компании.

Финансовый кризис затронул практически все сферы экономической жизни, предприятие столкнулось с трудностями по заказам. Наличие задолженности контрагентам, неоплаченным в срок, свидетельствует о финансовых затруднениях компании и снижении привлекательности фирмы перед контрагентами. В составе дебиторской задолженности присутствует задолженность со сроком платежа, близкому к истекшему, который можно отнести к безнадежным долгам. По таким долгам фирма несет определенные финансовые потери, повышается риск непогашения долгов, снижения прибыли. Ускорить платежи рекомендуется путем:

- совершенствования расчетов;

- своевременного оформления расчетных документов;

- включения в договор пункта о предоплате;

- расширение вексельной формы обращения.

По результатам проведенного анализа можно заключить, что замедление процесса оборачиваемости оборотных средств (запасов, дебиторской задолженности, денежных средств) приводит к дополнительной потребности в финансировании.

Все перечисленные проблемы тормозят процесс планирования, составления отчетности, оперативного сбора и анализа, приводят в искажению информации, создают сложности в процессе управления компанией. В результате снижается эффективность функционирования предприятия, приводящей к более низким показателям финансовой стабильности, устойчивости фирмы, ее доходности.

Все выявленные проблемы можно сформулировать следующим образом:

1) низкая производительность труда;

2) длительные межоперационные перерывы из-за неорганизованности маршрутов с перемещением механизмов и оборудования, графика их использования;

3) неиспользованный резерв загрузки оборудования;

4) замедление оборачиваемости оборотных средств приводит к дополнительной потребности в финансировании хозяйственной деятельности;

5) Наличие медленно реализуемых активов, и отсутствие быстро реализуемых активов для погашения своих обязательств;

6) наличие претензий от заказчиков.

Все перечисленные проблемы:

- тормозят процесс производства;

- приводят к снижению эффективности производственной деятельности;

- создают сложности в процессе управления.

В результате снижается эффективность функционирования предприятия, приводящей к более низким показателям финансово-хозяйственной деятельности.

Финансовое состояние предприятия довольно устойчивое, стабильное. Наблюдается положительная динамика всех основных показателей. Основные направления развития фирмы:

- повышение конкурентоспособности;

- завоевание рынка;

- рост эффективности;

- рост финансовой устойчивости;

- получение максимальной прибыли.

ООО «Транспортир» можно охарактеризовать как предприятие с высокой степенью стабильности и соответствующим уровнем подготовки квалифицированных работников, обеспеченное всеми необходимыми ресурсами для осуществления своей деятельности. Основная цель функционирования предприятия - повышать эффективность своей деятельности. Компания уверенно расширяет свои производственные и ресурсные возможности, увеличивая тем самым объемы оборотов по выполнению работ и оказанию услуг. В 2013 году объем реализации услуг и работ составил 239,6 млн. руб. Величина чистой прибыли составляет за 2012 год 37545 тыс. руб. Рентабельность составила в 2012 году 21,3 %. Годовая выработка одного сотрудника возросла на 214 тыс. руб., или на 11,5 %. Рентабельность работа составляет 17,6%.

По результатам проведенного анализа структуры расходов и доходов можно сделать вывод, что предприятию необходимо придерживаться в развитии производственно-хозяйственной деятельности следующих направлений:

- повышать объемы оказания услуг с одновременным снижением себестоимости единицы услуги;

- снижение затрат должны стоять одним из важнейших направлений перспективного развития предприятия в целях повышения устойчивости и стабильности фирмы;

- повышение качества выполнения работ.

2.3 Анализ структуры управления ООО «Транспортир»

Свою деятельность ООО «Транспортир» осуществляет на основании Устава. Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор.

На сегодняшний день компания в своей собственности имеет автотранспорт, который насчитывает более 100 машин различного тоннажа и характеристик. За время работы транспортное предприятие зарекомендовала себя, как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении компания.

Рассмотрим организационную структуру предприятия.

1.Бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением ООО «Транспортир». Бухгалтерия подчиняется непосредственно главному бухгалтеру ООО « Транспортир».

В своей работе отдел руководствуется действующим законодательством, постановлениями правительства, инструкциями Министерства финансов РФ, Министерства по налогам и сборам РФ, Центробанка РФ, Трудовым кодексом РФ, приказами, указаниями руководства общества, настоящим положением и другими нормативными актами.

В бухгалтерии работают 3 бухгалтера, заместитель главного бухгалтера и главный бухгалтер, кроме того финансово - экономическая служба.

Бухгалтерия выполняет:

-учет и контроль деятельности предприятия и текущих операций;

-контроль за состоянием и эффективности использования ресурсов;

-обеспечение соблюдения российского налогового законодательства;

-разрабатывает и планирует объем и состав ресурсов, необходимых для осуществления текущей и перспективной деятельности.

-расчет и начисление заработной платы сотрудников.

Бухгалтерия также выполняет в области финансового контроля:

-обеспечение точной и интегрированной системы отчетов, объективно и полностью отражающей ход и результаты деятельности предприятия;

-подготовка данных о результатах прошлой деятельности предприятия в форме, способствующей принятию руководством управленческих решений на будущее;

-обеспечение выполнения юридических и моральных обязательств;

-своевременное предоставление руководству предприятия финансовых данных требуемого характера.

Бухгалтерский учет на предприятии ведется в соответствии с принятой учетной политикой, нормативной документов.

-Генеральный директор ( единоличный исполнительный орган),

-Правление (коллегиальный исполнительный орган).

2.Отдел ОТК.

Отдел ОТК осуществляет контроль за качеством выполняемых работ. Проводит выборочный контроль технического состояния подвижного состава, при приеме его и выпуске на линию.

3.Главный механик.

ОГМ осуществляет содержание в техническом состоянии зданий, сооружений, энергосилового и санитарно - технического хозяйства, также монтаж и ремонт производственного оборудования.

4.Ремонтные мастерские.

Подразделение состоит из 5 бригад в составе 30 человек. За ними закреплены все автомобили предприятия, в их задачи входит ремонт и обслуживания всех транспортных средств предприятия, также проведение плановых ТО-1, ТО-2. Старший мастер оформляет требований для получения необходимых для выполнения ремонтных работ запчастей.

5.Отдел эксплуатации.

В отдел эксплуатации входят водители-экспедиторы которые непосредственно осуществляют транспортировку грузов. Диспетчера которые оформляют путевые листы и координируют график работы водителя и пункт назначения.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы управления бизнес-процессами

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов

Анализируя результаты исследования системы управления предприятием, выявлены следующие системообразующие элементы и факторы внутренней и внешней среды предприятия, которые необходимо учесть при определении организационной структуры. В контексте системообразующих элементов ключевыми являются:

*организация труда ремонтного и обслуживающего персонала, которая характеризуется неравномерной занятостью;

*децентрализация управления ремонтными и обеспечивающими производственными службами;

*низкий квалификационный уровень персонала и низкий уровень самоконтроля персонала;

*отсутствие современных систем автоматизации и контроля за производственным и управленческим процессами;

*слияние функций собственника и топ менеджеров предприятия;

*уровень организационной культуры предприятия характеризуется отсутствием традиций, убеждений и ценностей, которые разделяют большинство сотрудников предприятия;

*жизненный цикл предприятия определяется характеристиками упадка.

Так же для предприятий среднего бизнеса ограничивающими факторами являются ограниченность трудовых и финансовых ресурсов.

В данной ситуации необходимо совершенствовать систему управления организационными отношениями. Управленческие решения позволят минимальными финансовыми и трудовыми ресурсами обеспечить четкое разделение труда, закрепление трудовых функций, степень подчинения, иерархию взаимодействия служб и подразделений предприятия.

Вышеперечисленные особенности и потребности предприятия включает в себя бюрократическая организационная структура. Она позволит обеспечить наиболее четкую систему взаимных функциональных связей между подразделениями, четкую систему единоначалия и обеспечит ясно выраженную ответственность персонала на всех уровнях взаимодействия.

Необходимо учитывать, что бюрократическая система возлагает наибольшую ответственность за успех, повышенную зависимость результатов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, не позволяет быстро приспосабливаться к изменению ситуации и вызовам внешней сферы. Обозначенные в теории управления как недостатки бюрократической организационной структуры в социально-экономической ситуации данного предприятия выступают как преимущества.

Для оптимизации управленческой функции предприятия, считаем возможным при формировании типа организационной структуры включить элементы проектной и матричной структур управления, что для средних предприятий России является новаторством.

Например, на предприятии создана проектная группа для внедрения автоматизированной системы управления промышленным предприятием, включающей на первом этапе автоматизацию учета, планирования, казначейских операций, сбыта готовой продукции. Под данный проект выделены финансовые ресурсы. Учитывая низкий квалификационный уровень персонала, трудовые ресурсы на проект привлечены со стороны. Проектная группа имеет свою структуру, определены ее цели, утверждены планы и сроки проведения работ. Руководитель проекта координирует совместные действия, как проектной группы, так и подразделений предприятия. После выполнения проекта структура проектной группы распадается, ее сотрудники, переходят в структурные подразделения предприятия.

При этом обеспечивается необходимый квалификационный уровень сотрудников предприятия, функции которых взаимосвязаны, например специалиста по управлению персоналом, организации труда и заработной плате и бухгалтера-расчетчика, который должен обеспечивать их взаимозаменяемость, что для среднего предприятия весьма актуально.

Основными факторами, которые необходимо учитывать при определении организационной структуры промышленного предприятия среднего бизнеса в России являются:

* квалификационный уровень персонала (в том числе высшего менеджмента);

* уровень организационной культуры предприятия;

* уровень развития предприятия и жизненный цикл, в котором находится предприятие;

* готовность персонала к инновациям.

Построение гибкой, адаптивной, экономичной, эффективной организационной структуры является одной из ключевых задач менеджмента на предприятиях среднего бизнеса России. А рациональное и своевременное определение и совершенствование организационной структуры позволяет решать ряд актуальных проблем в системе управления современных промышленных предприятий.

3.2 Рекомендации по совершенствованию организационно-управленческой структуры ООО «Транспортир»

Эффективным рычагом управления, рассматриваемым предприятием является ведение двойного бюджета, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно если стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета. В данный момент предприятие не располагает достаточными средствами для осуществления подобной политики, но при первой же возможности ей необходимо внедрить данную практику, так как инвестиции в стратегические направления развития предприятия просто необходимы.

Представляется следующая планируемая структура отдела. Представляется возможной трансформация кадровых служб компании с добавлением новых в виде рис.3.1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3.1. Структура предполагаемой службы по организации труда

Разработка организационной структуры состоит из следующих этапов:

1.Анализ институциональной среды. Изучение тенденций глобального развития (при соответствующих размерах фирмы) и его прогноз. Сценарный анализ;

2.Отраслевой анализ, анализ рынков, технологий, продуктов, ресурсов, инноваций в отрасли;

3.Анализ смежных отраслей;

4.«Видение» ? моделирование будущего, формирование цели, миссии. Интуитивно-творческий, креативный этап;

5.Далее, в зависимости от этапа развития фирмы: сформулировать стратегию для имеющегося бизнеса и конкурентной борьбы для существующих продуктов; сформулировать стратегию для нового бизнеса (способы вхождения в другие отрасли);

6.Формулировка стратегии ? детальное поэтапное резюме со стратегической и краткосрочной целями;

7.Написание плана реализации стратегии и внедрение стратегического планирования;

8.Реализация стратегии;

9.Оценка результатов (контроллинг). При необходимости ? коррекция стратегии.

Механизм формирования организационной структуры включает в себя следующие этапы:

- определение заинтересованных лиц;

- определить правовые основы изменения организационной структуры на основе гражданского законодательства и локальных нормативных актов предприятия;

- определить тип структуры.

Определение круга заинтересованных в изменении структуры управления лиц обусловлено следующими причинами:

- необходимостью легитимности внедряемых структурных изменений;

- исключение противоречия изменениям интересов определенных лиц, например кредиторов. Так, существует возможность вместо изменения внутренней организации предприятия прийти к процедуре банкротства если, например, у предприятия существует кредиторская задолженность, срок по которой истек. Кроме того, то, насколько инвестиционно привлекательным является предприятие, влияет на варианты денежных вложений и выбора партнеров.

Именно поэтому следует исследовать группы интересов, сложившиеся внутри и вокруг организации, таких как:

- руководство предприятия и коллектив сотрудников;

- руководство предприятия и инвесторы предприятия;

- руководство предприятия и государственные органы.

После определения интересов лиц, необходимо исследовать нормы, регулирующие процесс реструктуризации. Это зависит от организационно-правовой формы предприятия - возможно лишь внесение изменений в организационные документы предприятия или же потребуется перераспределение прав и возложение обязанностей в отношении имущества предприятия. Именно поэтому необходимо определить организационно-правовой механизм проводимых мероприятий.

На стадии проведения реинжиниринга бизнес-процессов команда реинжиниринга будет знать о процессе больше, чем какая бы то ни было другая группа в организации. Для каждого из основных субпроцессов уже будут готовы карты, будет собрана статистика, которая позволит сравнивать свою работу с внутренними и внешними конкурентами, будет существовать видение, как должен работать новый процесс и какие потребности клиентов он должен удовлетворять. Имея в своем арсенале эту информацию, команда готова начать проектировать новый процесс. Именно инструменты реинжиниринга помогут команде выполнить свою задачу. В этом параграфе опишем их и охарактеризуем последовательность основных шагов, которым должна следовать команда на этапе реинжиниринга.

Во-первых, инструментом реинжиниринга является творческий подход к изменению бизнес-процесса. Хотя сама идея спроектировать совершенно новый процесс, освобожденный от стереотипов, определяющих его сегодняшнюю форму, кажется весьма привлекательной, ее потенциал очень редко используют полностью. Одна из причин этого в том, что людям и группам необыкновенно трудно дается творческое мышление. По определению творческое мышление означает способность видеть вещи в новом свете, генерировать идеи, которых раньше не существовало. В большинстве организаций мало сотрудников способно на это.

В ходе реинжиниринга процесса команда должна использовать многие виды творчества; заимствовать новые идеи из других процессов, на первый взгляд не связанных с рассматриваемым, придумывать новые способы использования имеющихся ресурсов, человеческих или технических, изобретать новые, лучшие пути удовлетворения потребностей клиентов. Существуют определенные приемы, которые могут помочь команде в этом, но эти приемы эффективны только в сочетании с правильным настроем. Важная задача коммуникатора в реинжиниринговой команде - создать психологическую готовность к творческому мышлению. Подготовка реинжиниринговой команды к творческому мышлению - это шаг, необходимый для создания такой обстановки, в которой творческое мышление может расцвести и в которой команда полностью осознает природу стоящей перед ней задачи. Существует ряд приемов, позволяющих стимулировать развитие новых идей; все они основаны на испробованных и проверенных методах решения проблем. Но до того, как перейти к ним, охарактеризуем роль факторов, которые обеспечивают создание нового процесса при помощи новаторского использования технологических и человеческих ресурсов.

Новый процесс, если он призван заменить собой старый, должен быть технологически осуществимым и экономически оправданным. Преимущества нового процесса с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов или сокращения простоев имеют смысл только тогда, когда затраты не перевешивают выгод. Поэтому баланс между технической и экономической целесообразностью имеет такое решающее значение в реинжиниринге процессов. Новые процессы должны быть приемлемыми с точки зрения человека и общества - только тогда они будут работать гладко и можно будет извлечь из них полную выгоду.

Одна из причин развития реинжиниринга бизнес-процессов как стратегического инструмента - это растущая роль новых технологий практически в каждой сфере деятельности организации, а также растущая мощь этих технологий. Технология дает возможность работать по-новому, а следовательно, порождает новый подход к проектированию процессов. Реинжиниринговая команда должна обладать знаниями о существующих технологиях и о том, каким образом можно использовать их для изменения бизнес-процессов.

Во-вторых, при осуществлении реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать такой инструмент как электронный обмен данными. Системы электронного обмена данными позволяют нескольким пользователям работать с одной и той же информацией, хранящейся в базе данных. Они дают возможность обмениваться информацией через компьютер, отказавшись от письменных или телефонных средств коммуникации. Сейчас, как правило, подразделения компаний объединены между собой компьютерной сетью, что позволяет избавиться от определенных промежуточных этапов бизнес-процессов.

В-третьих, при осуществлении реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать такой инструмент как экспертные системы. Обычно экспертная система - это построенный по принципу меню набор инструкций, который позволяет пользователю решить сложную задачу. Основанные на информации, эвристических процедурах и методах, используемых специалистами в той или иной области для решения проблем и принятия решений, экспертные системы позволяют дилетантам выполнять такие же задачи, как и настоящим специалистам. Ключевая роль экспертных систем в реинжиниринге бизнес-процессов состоит в том, что они позволяют неспециалистам и специалистам широкого профиля заменить собой экспертов и узких специалистов, уменьшая тем самым количество людей, занятых в процессе, а следовательно, снижая число задержек и ошибок, возникающих в ходе взаимодействия между людьми.

В-четвертых, при осуществлении реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать такой инструмент как сети. Связь между удаленными пользователями и центральной базой данных, основанная на электронной почте и сетевом программном обеспечении, позволяет посылать и получать информацию. Такие сети обладают гораздо более широкими возможностями, позволяя проникать во все офисные системы с любого самого удаленного пункта. Организациям, подразделения которых территориально разбросаны, пусть даже по всему миру, компьютерные сети могут помочь передавать и хранить информацию. Таким образом, географически распределенные организации могут воспользоваться многими преимуществами коллективной работы, обмена идеями и опытом между членами команды, будучи в то же время рядом с клиентом.

В-пятых, при осуществлении реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать такой инструмент как система поддержки принятия решений. Любое управленческое решение - это решение, которое имеет связь с реализацией управленческих функций (организации, планирования, мотивации, координации и контроля), разрабатывается и реализуется для социальной сферы и направлено на выполнение следующих основных процессов:

- стратегическое планирование деятельности организации;

- управление персоналом;

- руководство управленческой деятельностью;

- управление производственной и обслуживающей деятельностью;

- управление коммуникациями как внутри организации, так и с внешней средой;

- формирование системы управления организацией.

В-пятых, при осуществлении реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать такой инструмент как учет факторов, связанных с управлением персоналом.

3.3 Определение эффективности мероприятий по совершенствованию организационно-управленческой структуры ООО «Транспортир»

Типовые эффекты от совершенствования системы управления на предприятии ООО «Транспортир»:

· Повышение прибыли от основной деятельности на 20-30%

· Повышение доходов предприятия на 15-30%

· Снижение затрат предприятия на 5-15%

· Повышение рентабельности продукции на 20-40%

· Снижение себестоимости продукции на 10-20%

· Повышение оборачиваемости товарно-материальных запасов на 25-40%

· Снижение дебиторской задолженности на 25-50%

· Снижение потребности в оборотном капитале на 10-35%

· Увеличение доли собственных оборотных средств на 20-40%

· Снижение доли заемного капитала на 20-40%

· Повышение рентабельности собственного капитала в 1,5-3 раза

Организация процесса совершенствования системы управления позволит ООО «Транспортир» справиться с основными проблемами. Примеры проблем:

· Невозможно прогнозировать развитие компании

· Неясна связь между показателями деятельности

· Существенные кассовые разрывы

· Невозможность оценить обоснованность тех или иных затрат

· Тратится много времени на отдых и непрямые направления деятельности

· Сложно сопоставить фактические данные с плановыми показателями

· Не определена ответственность подразделений за исполнение работ

· Подразделения не мотивированы на достижение общего результата

Типовые эффекты от автоматизации процесса совершенствования системы управления на предприятии ООО «Транспортир»:

· Появление единого хранилища данных о работе сотрудников- единой версии правды

· Сокращение сроков подготовки отчетов по работе в 2-3 раза

· Смещение акцента в работе кадрового департамента с рутинной обработки на анализ

· Повышение точности планирования размеров и структуры затрат

· Повышение точности оценки рентабельности бизнес-направлений на 25-50%

· Повышение точности прогнозирования финансового результата на 30-50%

· Снижение трудоемкости подготовки и качественного представления требуемой информации для анализа на 30-70%

· Закрепление с помощью системы процедур, описанных в регламенте

· Оперативная корректировка рабочей модели в соответствии с внутренними или внешними изменениями

· Возможность контроля в режиме он-лайн хода производственного процесса

· Сведение к минимуму риска возникновения ошибок

Главным принципом методологии является разделение всего объема работ на фазы, что позволяет контролировать рамки проекта, своевременно применять процедуры управления изменениями и осуществлять эффективный мониторинг и контроль результатов проекта.

Выполнение работ по настройке и внедрению системы организации режима труда и отдыха в ООО «Транспортир» является комплексным проектом, успех которого зависит от многих факторов.

К основным факторам успеха проекта для ООО «Транспортир» можно отнести:

1. Участие руководства Заказчика в проекте, наделение участников проекта полномочиями для принятия необходимых решений;

2. Выделение командой Заказчика достаточного количества времени для своевременного выполнения всех закрепленных за ней проектных задач;

3. Обеспечение своевременного решения возникающих проблем, способных повлиять на ход выполнения проекта;

4. При реализации проекта основное внимание должно уделяться целям и результатам. Стороны будут стараться избегать отклонений от согласованных рамок проекта. Возникающие необходимые изменения будут вноситься в порядке, установленном Заказчиком и Исполнителем.

5. Определение формализованных процедур управления проектом и их соблюдение на всех этапах.

6. В соответствии с описанным подходом перечень работ включает несколько последовательных фаз, по итогам каждой из которых создается определенный перечень проектных документов.

Изменение организационной структуры будет стоить внесению изменений в документы организации и стоимость времени и труда работников, также период адаптации. Предположим, час работника стоит 50 рублей. Организационные изменения продлятся 8 часов, при численности участвующих сотрудников 10 человек. Расчеты проводим в тыс. руб.

10*8*50 = 4000

Производительность в течение двух недель будет снижена на 30 %.

50*8*10*10 = 40000 - 12 000 = 28 000.

Заключение

По итогам исследования можно сделать вывод, что выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:

· размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

· географическое размещение организации;

· технология;

· отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

· динамизм внешней среды;

· стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Основная деятельность ООО «Транспортир» представлена следующими видами услуг: перевозка грузов; перевозка пассажиров; предоставление персонала; организация и проведение освидетельствования, осмотра, надзора, обслуживание и экспертное обследование грузоподъемной техники.

Предприятие на рынке развивается средними темпами. В последнее время прослеживается тенденция стабильного роста объема работ, численности персонала, что приводит к росту прибыли организации.

В аппарате управления почти все сотрудники имеют высшее образование. В общей численности, однако, основную долю составляют со средним и средним специальным образованием - водители и рабочие вспомогательного общехозяйственного производства.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Среди взаимосвязей, которые определяют устойчивость организации, формируют должное взаимодействие людей, выделяются:

1. Информационные (в самом широком смысле). Они включают в себя язык, образование, религии, традиции, идеологии, материальную и духовную культуру, средства массовой информации, коммуникации и иные способы коллективной жизнедеятельности людей, осуществляемые в рамках и посредством общественного и личностного сознания. Это первооснова упорядоченного взаимодействия.

2. Экономические взаимосвязи, основанные на специализации и кооперации труда, освоении земли и иных природных ресурсов, обмене материальными, социальными и духовными продуктами и услугами, на экономических потребностях, интересах и целях.

3. Административные взаимосвязи, формируемые управомоченными властными структурами. Они заключаются в подчиненности поведения и деятельности людей установленным нормам (правилам). Административные взаимосвязи создаются и поддерживаются не только государственными органами, но и практически всеми институциональными субъектами управления.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

бизнес экономический промышленный управление

Библиографический список

1. Агарков С. А. Инновационный менеджмент и государственная политика- М.: Академия Естествознания, 2011. - 143 с.

2. Афинеевский С. Режимы труда и отдыха ремонтно-обслуживающих рабочих автотранспортных предприятий // Грузовое и пассажирское автохозяйство. 2012. № 6. С. 54-57.

3. Вебер М. Хозяйство и общество / Пер. с нем. под научн. ред. Л. Г. Ионина. - М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2010

4. Викторов В.С., Тулушев В.Н. Рациональные режимы труда и отдыха // Автоматика, связь, информатика. 2012. № 11. С. 26-30.

5. Влияние организационно-технологических факторов на уровень использования возможностей экскаваторного парка / Соколовский А.В., Жуков А.Л., Царегородцев Л.Л. // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал) Mining informational and analytical bulletin (scientific and technical journal). 2008. № 8. С. 317-324.

6. Герчикова, И.Н. Менеджмент. 3-е изд., перераб. н доп.. - М.: ЮНИТИ, 2009. -238 с.

7. Гершман М. А. Инновационный менеджмент. - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2012. - 482 с.

8. Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. - 244 с.

9. Горбунов В.В. Особенности изменения некоторых психофизиологических показателей летчика при различных режимах труда и отдыха в длительных полетах // Медицина труда и промышленная экология. 2009. № 5. С. 5-9.

10. Горбунова Л.Н. Стрессоустойчивость работников умственного труда - важная составляющая в эффективности управления предприятием // Машиностроение и безопасность жизнедеятельности. 2012. № 4. С. 4-7.

11. Дейнека О.С. Экономическое сознание: феноменология, структура и потенциал развития: Сборник научных статей. Нац. исследовательский ун-т ВШЭ // Культура и экономическое поведение / Под ред. Н.М.Лебедевой, А.Н.Татарко. М.: МАКС Пресс, 2011. - 544 с., С.118-148.

12. Иващенко, Н. П. Экономика фирмы / под общ. ред. проф. Н. П. Иващенко - М.: ИНФРА-М, 2008. - 528 с.

13. Исследование организации труда в машиностроительном производстве / Лутовинов П.П., Демин Н.С., Меленькина С.А. // Организатор производства. 2010. Т. 44. № 1. С. 25-28.

14. Кокин А.А., Скрипников А.С. Цифровое электронное устройство контроля и регистрации движения транспортного средства и режимов труда и отдыха водителя // патент на полезную модель RUS 103415 19.04.2010

15. Корнюшина Т.А., Корж Т.В. Влияние режима труда и отдыха на повышение производительности труда // Уровень жизни населения регионов России. 2008. № 2. С. 22-23.

16. Макашева З.М. Исследование систем управления: учебное пособие / З.М. Макашева.- 2-е изд., стер.- М.: КНОРУС, 2009. - 176с.

17. Мамедов О.Д. Режим рабочего времени и его основные правовые формы // Трудовое право. 2009. № 4. С. 109-112.

18. Мильнер Б. З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 480 с.

19. Мурашова Ю.В., Морозова Л.С. Современные подходы к оценке степени гуманизации труда // Сервис в России и за рубежом. 2012. Т. 33. № 6. С. 171-179.

20. Никитина Н.Р. Режим труда и отдыха при работе вахтовым методом // Труд и социальные отношения. 2010. № 7. С. 134-138.

21. Особенности занятий физической культурой и спортом в режиме учебного труда, быта и отдыха студентов / Лоновенко В.В., Фомин С.В., Долинный Ю.А. // Физическое воспитание студентов творческих специальностей. 2006. № 4. С. 119-124.

22. Оценка эффективности и совершенствование внедряемых режимов труда и отдыха. Режим доступа: www.novsu.ru/file/947036.

23. Петренко В.Ф. Конструктивизм как новая парадигма в науках о человеке // Вопросы философии № 6 - 2011- С 75-81.

24. Правильная организация режима труда и рационального отдыха - одна из важных составляющих обеспечения биобезопасности врача-стоматолога / Вагнер В.Д., Чекунков О.В., Нимаев Б.Д., Ларионов В.М. // Российский стоматологический журнал. 2007. № 2. С. 42-44.

25. Результаты операторской деятельности в космическом полете (эксперимент «пилот») при различных режимах труда и отдыха космонавтов / Сальницкий В.П., Дудукин А.В., Савченко Э.Г., Степанова С.И., Нестеров В.Ф., Сараев И.Ф. // Авиакосмическая и экологическая медицина. 2012. Т. 46. № 5. С. 19-25.

26. Родионов О.Н. Научное обоснование режимов труда и отдыха лиц летного состава гражданской авиации / диссертация на соискание ученой степени доктора медицинских наук / Федеральное государственное унитарное предприятие Всероссийский научно-исследовательский институт жележнодорожной гигиены. Москва, 2009

27. Родионов О.Н. Научное обоснование режимов труда и отдыха лиц лётного состава гражданской авиации / автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора медицинских наук / Всероссийский научно-исследовательский институт железнодорожной гигиены. Москва, 2009

28. Салахутдинова Р.Р. Организация труда работников аграрной сферы: проблемы и противоречия // Социология власти. 2010. № 8. С. 129-135.

29. Самарин Ю.Н., Мубарак М.Ю. Методы определения трудоемкости ремонта в системе сервисного обслуживания полиграфического оборудования // Полиграфист. В помощь руководителю и главному бухгалтеру. 2008. № 35. С. 13-22.

30. Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес / Под ред. А.А. Филатова и К.А. Кравченко. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. -185 с.

31. Тихомирова Т. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии [Текст]: учеб. пособие / Т. П. Тихомирова, Е. И. Чучкалова. - Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос.гос.проф.-пед.ун-т», 2008. - 185 с.

32. Федорова А.В. Физическая рекреация в режиме труда и отдыха машиностроителей. автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата педагогических наук / Санкт-Петербург, 1996

33. Филимонова О.В. «Хэй-метод»: инновационные подходы к мотивации трудовой деятельности // Материалы восьмой научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. М.:МПСИ.-2010

34. Цугленок Н.В., Цай Ю.Т. Обоснование режимов труда и отдыха лесных пожарных // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. 2006. № 5. С. 278-283.

35. Шавловская О.А. Оптимизация режима труда и отдыха женщин, чья профессия связана с локальными мышечными нагрузками (на примере секретарей-машинисток) // Проблемы женского здоровья. 2012. Т. 7. № 4. С. 9-15.

36. Шагалова, Т. В. Анализ состояния и современные направления развития мотивации // Транспортное дело России. - М., 2010. - № 9. Часть 3. - С. 83-90.

37. Шкляренко А.П. Физиологическое обоснование использования средств физической культуры в режиме труда и отдыха продавцов и контролеров-кассиров промтоварных магазинов курортной зоны // автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата биологических наук / Краснодар, 1990

38. Шульц В.А. Разработка рациональных режимов движения, труда и отдыха водителей автомобилей на внегородских маршрутах // диссертация на соискание ученой степени кандидата технических наук / Москва, 1984

39. Щепетова С.Е. Менеджмент и экономика качества: от естественного к формальному, от формального к естественному. - М.: УРСС, 2008.

40. Якимов А.Ю. Соблюдение режима труда и отдыха водителей автотранспортных средств как важный фактор обеспечения безопасности дорожного движения (нормативно-правовая основа) // Административное право и процесс. 2010. № 1. С. 5-11.

Размещено на Allbest.ru

...