3.1 Организация проведения исследовательской работы и методики исследования

3.2 Анализ результатов исследования

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Любая организация изначально формируется для выполнения какой-либо цели, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных. Руководитель - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Не все руководители играют одинаковую роль в организации, не все занимают в ней одинаковую позицию, задачи, решаемые различными руководителями, далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными руководителями, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в любой организации существует определенная иерархия, выполняются различные функции, а также присутствуют различные виды управленческой деятельности. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. С.22.

В современной литературе по менеджменту большое внимание уделяют функциям, осуществляемых руководителями, на основе которых потом формируют комплекс профессионально важных качеств. Российские ученые О.С. Виханский и А.И. Наумов, называя ряд причин, по которым организация не может существовать без руководителей, выделяют те функции, которые руководитель выполняет в организации: Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2001. C. 358-386.

1) обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

2) проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

3) разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

4) обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

5) являются основным информированным звеном связи организации с окружением;

6) несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

7) официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

Естественно, учесть все функции руководителя невозможно, но для социономических типов профессий (профессии типа «человек - человек») подходит схема, представленная в таблице 1.1. Психология менеджмента. Учебник для вузов / под ред. Г.С. Никифорова. - 2-е изд., доп и преработ. СПб.: Питер. 2004. С.378-379.

Таблица 1.1 Основные компоненты деятельности руководителя

Представленная психологическая структура достаточно целостно описывает профессиональную деятельность руководителя. Легко заметить, что представленные компоненты не просто взаимосвязаны, но и взаимозависимы друг от друга. К примеру, очевидно, что эффективность организаторского компонента тесно связана с компонентом коммуникативным. Принято считать, что успешное исполнение любой профессиональной деятельности требует от личности наличия ряда необходимых характеристик - профессионально-важных качеств (ПВК). Профессионально-важные качества являются предпосылкой профессиональной деятельности, с одной стороны, а с другой - они могут совершенствоваться в ходе деятельности, являясь ее новообразованием. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер. 2003. С.40-41. Особый интерес для руководителя представляет ролевое описание его работы, как показано в Приложении 1. Роли отличаются от других состояний и поведения человека главным образом тем «что они вырабатываются в ходе человеческой истории как некие обобщенные модели выполнения социальных функций». Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. С.22.

В этом отношении существует несколько разных классификаций. Наиболее плодотворной и продуктивной, по мнению российских исследователей, является работа американских консультантов, Дика Маккена и Чарльза Марджерисона, которые разработали теорию «Колесо командного менеджмента» для управленческих команд, показывающую различные подходы к управлению. Эта теория является одним из наиболее интересных примеров практического применения методики MBTI. Авторы использовали четыре основных вопроса, относящихся к самой сути различия управленческих стилей, а именно: Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2005. № 8. С. 72-75.

1. Каким образом руководитель относится к окружающим?

2. Как руководитель предпочитает собирать и использовать информацию?

3. Каким образом руководитель предпочитает принимать решения?

4. Каким образом руководитель предпочитает организовывать себя и других?

В данном исследовании также представлена классификация типов руководителей в связи с формированием «стратегической конфигурации» - представления стратегического менеджмента в виде совокупности отдельных, но взаимосвязанных процессов формирования, обсуждения и принятия управленческих решений и непосредственного стиля руководства. Каждая из этих составляющих многоаспектна сама по себе, но, тем не менее, только совместное рассмотрение их позволяет понять, что из себя представляет система управления персоналом, и почему, скажем, такой привлекательный в определенном смысле подход как «одна - но наилучшая - перспектива» не вполне адекватен задаче управления современными организациями в современной внешней среде. Kondo Yoshio. Participation and Leadership. Proceedings 44th EOQ Congress, Vol. 2. Budapest, 2000 При этом мы будем пользоваться описанными в литературе по управлению типами (или типажами) руководителей предприятий. Исследование компании Hay/McBer, опросившей почти 4000 топ-менеджеров (их выбрали из базы данных, в которой учтено более 20 тысяч человек по всему миру), выявило шесть стилей управления, каждый из которых зависит от особенностей, так называемого, эмоционального интеллекта. Там же. Схема составляющих эмоционального интеллекта представлена в Приложении 2. Там же. Команда экспертов Hay/McBer изучала базы данных и работу топ-менеджеров, обращая внимание на особенности их поведения и воздействия на обстановку в разных ситуациях: при общении с прямыми подчиненными, управлении преобразованиями, в кризисных ситуациях. Речь идет о гибкости, то есть о том, насколько свободно чувствуют себя сотрудники, чтобы проявлять инициативу и внедрять инновации, об их ответственности по отношению к организации, об ощущении, что их работа справедливо оценивается и вознаграждается, о ясности понимания стоящих перед компанией задач и ее ценностях, об их преданности общей цели организации и об уровне устанавливаемых стандартов. Рассмотрим каждый из этих стилей подробнее. Патрик М. Ленсиони.. Пять искушений руководителя: притчи о лидерстве. М.: Диалектика. 2005. 256 с.

1. Диктаторский стиль. Диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным, поскольку он разрушает моральный климат организации, и, прежде всего, страдает гибкость. Если руководитель принимает максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, то, видя неуважение к себе, люди перестают предлагать руководству новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не получится. Точно так же у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда: как только их лишают возможности проявлять инициативу, у них исчезает ощущение сопричастности и поэтому работа больше не воспринимается как свое личное дело. Все это приводит к тому, что работникам становится безразлично все происходящее в компании. Но это не значит, что диктаторский стиль нельзя применять ни при каких обстоятельствах. Он совершенно необходим, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе враждебного поглощения. В подобных случаях руководство только так может отказаться от неоправдавших себя методов и заставить людей трудиться по-новому.

2. Авторитетный стиль. Авторитетный руководитель мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них. Показывая каждому работнику, какой весомый вклад он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. Когда он оценивает работу сотрудника, главным критерием становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам. Наконец, авторитетный стиль положительно сказывается на гибкости: руководитель провозглашает конечную цель и, как правило, оставляет подчиненным достаточно свободы для проявления инициативы. Однако при всех своих достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает желаемых результатов. Так, не стоит рассчитывать на успех, если у него в команде работают люди, более искушенные в конкретном бизнесе, чем он сам. Профессионалы не будут уважать начальника, ничего не смыслящего в деле, за которое взялся.

3. Партнерский стиль. Девиз руководителя - «Люди прежде всего!». Для коллектива характерно доверие между коллегами-друзьями, готовность к нововведениям и рискованным действиям, гибкость. Ведь такой руководитель не диктует жесткие условия выполнения работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным образом. Руководитель-»партнер» обязательно выражает признание и благодарность сотрудникам за их трудовые свершения. Партнерский стиль руководства хорош во всех случаях, но, особенно, когда важно поддержать мир и согласие, наладить общение или восстановить подорванное доверие. Несмотря на все его преимущества, не рекомендуется всецело полагаться на партнерский стиль. Может случиться так, что никто не станет переделывать плохую работу, а у кого-то даже сложится впечатление, что в компании вполне терпимо относятся к посредственности. Поскольку руководители-»партнеры» редко советуют, как сделать что-то лучше, работникам приходится до всего додумываться самим. Именно поэтому партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным.

4. Демократичный стиль. Руководитель готов потерять время и дать возможность высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, лидер-»демократ», тем самым, возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Наконец, поскольку люди сами участвуют в определении своих целей и стандартов для оценки успеха, они могут вполне трезво оценить, что реально осуществить, а что нет. Но у демократичного стиля тоже есть недостатки. Самое неприятное его последствие - бесконечные собрания, на которых по десять раз обсуждаются одни и те же идеи. Иногда руководители прибегают к этому стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Более того, этот подход может даже усугубить конфликты. Но если у руководителя-»демократа» есть четкое представление о конечной цели, он может предложить неожиданные способы ее достижения. Демократичный стиль управления гораздо менее успешен, когда работники недостаточно компетентны или информированы и не могут помочь своему начальнику дельным советом. Такой стиль совсем не годится, если нужно добиться согласия по спорным вопросам в период кризиса.

5. Образцовый стиль. Руководитель задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Он стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных и, если они не справляются, заменяет их другими сотрудниками. Казалось бы, все это должно привести к впечатляющим результатам. Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании. Часто из-за его высоких требований у работников опускаются руки. «Образцовый» лидер считает, что дает четкие указания (хотя часто это совсем не так), и уверен, что все сами знают, что и как делать, а если кому-то нужно что-то объяснять, значит, этот сотрудник профнепригоден. Что касается оценки работы подчиненных, то никак ее не оценивает, поэтому у работников компании нет ощущения причастности к общему делу. Но этот подход вполне уместен в ситуациях, когда все сотрудники хорошо мотивированы, обладают высокой квалификацией и не очень нуждаются в руководстве.

6. Наставнический стиль. Руководители-»наставники» помогают подчиненным увидеть свои слабые и сильные стороны и адекватно оценить свои перспективы - личные и карьерные. Такие руководители обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в перспективе долгосрочной. Руководители-»наставники» добиваются хороших показателей, главным образом, потому, что поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и тем самым положительно воздействуют на климат. Но таким стилем руководства вряд ли удастся многого добиться, если сотрудники сопротивляются переменам и не хотят учиться. Не годится он и тогда, когда у руководителя недостаточно опыта «наставника», а нужно постоянно обсуждать с сотрудником его результаты и стараться при этом мотивировать его, а не вызывать страх и апатию.

Таковы особенности руководителей с позиций стратегии управления персоналом, получившие описание в литературе и прошедшие научную классификацию. Разумеется, на практике руководители часто сочетают несколько стилей управления, однако на практике всегда можно выделить доминирующий тип в деятельности конкретного руководителя предприятия.

1.2 Характеристика социально-психологического климата в организации

Любое событие, явление или процесс, которые вызывают длительные эмоциональные состояния, положительные или отрицательные, обозначаемые обычно понятием настроения, мы будем считать факторами социально-психологического климата (то есть то, что действует как причина). Итак, социально-психологический климат (СПК) группы или организации -- это возникающий в условиях непосредственного общения людей за счет механизмов раздражения, подражания, внушения и довольно стойкий длительный эмоциональный настрой (настроение), общий для многих членов группы.

Чтобы понятие социально-психологического климата становилось все более конкретным для нас, следует уточнить, что представляют собой эмоциональные переживания, эмоции.

Краткий психологический словарь сообщает, что слово «эмоция» происходит от латинского «emoveo» -- «потрясаю, волную», и далее продолжает: «Эмоции -- это психическое отражение в форме непосредственного переживания жизненного смысла явлений и ситуаций...» Это ответ на вопрос: помогут ли данные предметы и процессы внешнего мира удовлетворить мои потребности или нет?

С.Л. Рубинштейн отмечал в связи с этим, что в «эмоциональных процессах устанавливается связь, взаимоотношение между ходом событий, совершающимся в соответствии или вразрез с потребностями индивида, ходом его деятельности, направляемой на удовлетворение этих потребностей, с одной стороны, и течением внутренних органических процессов, захватывающих основные функции, от которых зависит жизнь организма в целом, -- с другой».

Значение эмоций в эволюции человека огромно: в отличие от интеллекта эмоции сразу, моментально «схватывают» ситуацию с точки зрения потребностей организма и тотчас приводят организм в состояние готовности реагировать соответствующим образом. Эмоции всегда вызывают физиологические изменения в состоянии организма.

Таким образом, эмоции выполняют две важные функции, регулируя поведение изнутри: во-первых, отметим функцию оценки ситуации, события, предмета с точки зрения того, способны ли они удовлетворить мои потребности (как биологические, так и социальные, хотя, конечно, они на самом деле всегда «биосоциальны»); а во-вторых, сам сигнал, который мне подают эмоции, активизирует весь организм одновременно, изменяет физиологические процессы в нем. Эту функцию можно назвать побуждающей. Если ситуация не позволяет мне удовлетворить ту или иную потребность, я начинаю стремиться к тому, чтобы изменить ситуацию: если она опасная, то стремлюсь защититься; если голоден, то ищу еду, и т.д. И чем сильнее я испытываю неудовлетворенность своих потребностей, тем сильнее я хочу изменить ситуацию, в которой оказался. Причем до того момента эмоциональные переживания способствуют тому, чтобы деятельность была успешной: когда, например, студент испытывает легкое волнение, то оно помогает ему на экзамене -- лучше работают память, интуиция, интеллект. Но если человек не справляется с ситуацией, не может адаптироваться к ней, но сильно стремится к этому (избыточная мотивизация), то эмоциональные реакции могут даже дезорганизовывать его деятельность. Так, сильное волнение на экзамене, когда студент хочет сдать экзамен хорошо, но боится, что этого не получится, действительно может ухудшить его результат.

Это, конечно, упрощенное изложение теоретических представлений об эмоциях человека, но оно отражает самую суть. Эмоциональные переживания оказывают очень сильное влияние на здоровье, успешность трудовой деятельности человека, на процессы творчества.

Так, когда измеряли производительность труда у людей разных профессий, то установили, что у рабочих, занятых преимущественно физическим трудом, в зависимости от настроения (хорошего или плохого) производительность труда колеблется в пределах 18 %, а у работников умственного труда -- 70%.

То, что стоит за научным понятием «активизация организма», известно каждому из нас из опыта собственных ощущений: некоторые эмоции, в частности гнев, страх (но не всегда), радость, вызывают энергетический подъем, прилив сил в связи с тем, что в организме соответствующим образом изменяются биохимические процессы, и они же поддерживают эти эмоции длительное время. Именно этим объясняется тот факт, что физические возможности человека при сильных эмоциях могут резко повыситься.

В общем виде социально-психологический климат представляет собой преобладающий и относительно устойчивый настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления в его жизнедеятельности.

Важнейшими признаками благоприятного социально-психологического климата являются: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения; достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива; принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.

Таким образом, социально-психологический климат - это психологический настрой в группе или коллективе. Характер социально-психологического климата зависит в целом от степени развитости коллектива.

Социально-психологический климат - это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Он проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценки условий жизни и работы личности в коллективе. Эти эффекты выражаются во взаимоотношениях, связанных с процессом труда и решением общих задач коллектива.

Члены коллектива как личности определяют его социальную микроструктуру, своеобразие которой обуславливается социальными и демографическими признаками (возрастом, полом, профессией, образованием, национальностью, социальным происхождением). Психологические особенности личности способствуют или мешают формированию чувства общности, то есть влияют на формирование социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Оптимальное управление деятельностью и социально-психологическим климатом в любом (в том числе трудовом) коллективе требует специальных знаний и умений от руководства.

Анализ различных точек зрения на содержание понятия социально-психологического климата позволяет сделать вывод, что он представляет собой полифункциональное социально-психологическое образование, которым опосредуется любая деятельность коллектива (группы).

Характеристики благоприятного социально-психологического климата:

В организации преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между работниками, оптимизм в настроении; отношения строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи, доброжелательности; членам группы нравится участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время; в отношениях преобладают одобрение и поддержка, критика высказывается с добрыми пожеланиями (развивающая критика).

В организации существуют нормы справедливого и уважительного отношения ко всем его членам, здесь всегда поддерживают слабых, выступают в их защиту, помогают новичкам.

В организации высоко ценят такие черты личности, как принципиальность, честность, трудолюбие и бескорыстие.

Сотрудники организации активны, полны энергии, они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело, и добиваются высоких показателей в труде и профессиональной деятельности.

Успехи или неудачи отдельных сотрудников вызывают сопереживание и искреннее участие всех членов организации; они испытывают чувство гордости за свою фирму, ее достижения и неудачи переживаются как собственные.

В отношениях между группировками внутри организации (структурными подразделениями: участками, отделами, бригадами и пр.) существует взаимное расположение, понимание, сотрудничество.

В трудные для организации минуты происходит эмоциональное единение («один - за всех, и все - за одного»), велико желание трудиться совместно; группа открыта, стремится сотрудничать с другими группами.

К числу основных психологических факторов, регулирующих СПК группы, относятся:

-- доверие-недоверие членов группы друг к другу;

-- симпатия-антипатия во взаимоотношениях членов группы;

-- свобода-несвобода выражения собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся функционирования группы как целого;

-- давление на рядовых членов группы или признание за ними права на самостоятельные решения со стороны руководства;

-- информированность - неинформированность членов группы о состоянии дел в группе;

-- низкая-высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов группы;

-- принятие - непринятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и др.

В функциональном плане СПК выступает как интегральная равнодействующая отмеченных психологических факторов. Установлено, что между состоянием СПК развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует связь. СПК тесно связан с другими характеристиками групповых структур -- сплоченностью, межличностной привлекательностью, психологической совместимостью и срабатываемостью. Для формирования того или иного СПК коллектива имеет значение не столько психологические качества его членов, сколько эффект их сочетания.

Большинство экспериментальных исследований СПК связано с анализом его связи с эффективностью-неэффективностью совместной групповой деятельности и удовлетворенностью-неудовлетворенностью членов группы принадлежностью к ней, трудовому коллективу или организации в целом. Во многих исследованиях установлены положительные связи между состоянием СПК развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов.

Продуктивность и сплоченность в коллективе (тесно связанные с СПК) имеют тенденцию положительной связи в случае высокой мотивации членов группы и имеют тенденцию негативной связи в случае низкой мотивации.

Важнейшей проблемой в изучении СПК является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата производственного коллектива является личность руководителя и расстановки административных кадров. На СПК оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.

На состояние СПК влияют:

1) тип организации, т.е. является ли она государственной или коммерческой структурой, закрытым или открытым учреждением, учебным, научным или производственным коллективом;

2) образ жизни, качество жизни членов коллектива;

3) социальные условия (социально-политические, социально-экономические, социально-культурные) и экологические.

Система групповых отношений складывается под воздействием объективных и субъективных факторов микро- и макросред, которые составляют общую производственную обстановку, в условиях которой функционирует коллектив.

Другую группу факторов микросреды составляют воздействия, представляющие собой групповые явления и процессы, происходящие в коллективе. Их иногда называют социально-психологическими. Они включают в себя характер официальных организационных связей между членами коллектива, закрепленный в формальной структуре данного подразделения. Возможные различия между типами такой структуры можно показать на основе «модели совместной деятельности»:

1. Совместно-индивидуальная деятельность: каждый член коллектива делает свою часть общего задания независимо от других;

2. Совместно-последовательная деятельность: общая задача выполняется последовательно каждым членом коллектива (конвейерное производство);

3. Совместно-взаимодействующая деятельность: задача выполняется при непосредственном и одновременном взаимодействии каждого члена коллектива со всеми другими его членами.

Наряду с системой официального взаимодействия на СПК трудового коллектива огромное влияние оказывает его неофициальная организационная структура. Чем выше степень единства формальной и неформальной структур коллектива, тем позитивней воздействия, формирующие СПК.

Индивидуально-психологические особенности членов коллектива и их сочетание составляют следующий фактор СПК коллектива. Сквозь призму этих личностных особенностей человека преломляются все влияния как производственного, так и непроизводственного характера. Отношение человека к этим влияниям, выражающиеся в его личных мнениях и настроениях, в поведении, представляют собой индивидуальный «вклад» в формирование СПК коллектива. Для формирования того или иного СПК коллектива имеет значение не только и не столько психологические характеристики его членов, сколько эффект их сочетания. Уровень психологической совместимости членов коллектива является фактором, в большой степени обуславливающим его климат.

Устойчивые взаимодействия между двумя и более членами коллектива приводят к образованию неформальных групп. Их деятельность может, как способствовать, так и препятствовать достижению официальных целей коллектива. Это зависит от групповых установок, ценностей и норм.

Среди предпосылок, облегчающих неофициальные контакты, отметим:

-- территориальное положение членов коллектива; так, территориальное разделение приводит к созданию более тесных неофициальных отношений в образующихся подгруппах, а вместе с тем к их более высокой продуктивности, меньшей текучести кадров по сравнению с подразделениями большей численности;

-- состав трудового коллектива; так высокая степень однородности по возрасту, полу, уровню образования, уровню квалификации и наличие на этой основе общности интересов, ценностных ориентаций -- важное условие сплочения групп. В гетерогенных коллективах существует тенденция распадаться на несколько групп более однородных по своему составу;

-- степень совпадения мнений, оценок, установок, позиций по отношению к явлениям, событиям, наиболее значимым для жизни коллектива.

Говоря о важном формирующем влиянии неофициальных контактов на СПК коллектива, необходимо учитывать как количество этих контактов, так и их распределение. Зависимость СПК коллектива от факторов микросреды всегда детерминирована макросредой. В качестве показателей СПК коллектива выступают не только различные феномены психологии трудового коллектива, но и объективные результаты его жизнедеятельности. Прежде всего, необходимо учитывать продуктивность труда коллектива, а также косвенные показатели его деятельности, характеризующие его СПК: данные текучести кадров, состояние трудовой дисциплины, конфликтности. Посредством интервью, анкетного опроса и других методов анализа можно получить данные о психических состояниях и свойствах изучаемых коллективов.

1.3 Влияние стиля руководства на психологический климат в организации