Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организации сферы туризма

1.1 Современные подходы к управлению персоналом в туризме

1.2 Характеристики персонала туристических компаний как объекта управления

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в туристической компании ООО «Квест»

2.1 Общая характеристика ООО «Квест»

2.2 Характеристика системы управления персоналом и оценка её эффективности

2.3 Анализ процедуры оценки системы управления персоналом

Глава 3. Совершенствование управления персоналом ООО «Квест»

3.1 Направления совершенствования управления персоналом в ООО «Квест»

3.2 Внедрение модели эффективного управления персоналом в ООО «Квест»

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что управление человеческими ресурсами в современных условиях становится ключевым фактором развития и повышения эффективности любой компании. Управление человеческими ресурсами организации ориентировано на приведение в соответствие возможностей персонала с целями, стратегией и направлениями развития компании.

В последние годы меняется отношение к проблемам управления человеческими ресурсами, что отражается в используемой терминологии. Специалисты и исследователи все реже говорят об использовании трудовых ресурсов, об управление персоналом, все чаще говорят об управлении человеческими ресурсами и интеллектуальным потенциалом организации. Изменяется не только терминология, но и содержание работы с кадрами. Все в большей степени эта работа сосредотачивается на развитии компетенций на базе группового обучения, создании общего мотивирующего видения, корпоративной культуры, ориентированной на обучение.

Организации трансформируются в обучающиеся организации. В них формируется система подготовки и переподготовки кадров, осуществляется обучение групповому взаимодействию, создаются условия для постоянного совершенствования самой организации. Система управления персоналом крупной компании все чаще включает в себя формирование и развитие кодекса деловой этики, который способствует формированию позитивной корпоративной культуры. Особое внимание уделяется сравнительно новым аспектам управления человеческими ресурсами компании на базе принципов партисипации.

Указанные обстоятельства предопределили актуальность темы исследования.

Общая цель исследования состоит в разработке концептуальных основ управления человеческими ресурсами крупной компании в интересах повышения ее эффективности.

Достижение данной цели предполагает решение следующих задач:

- уточнить концепцию управления человеческими ресурсами крупной компании;

- обобщить зарубежный опыт управления человеческими ресурсами с целью выработки предложений по его адаптации в российских условиях;

- уточнить содержание кодекса деловой этики крупной компании как важного инструмента управления человеческими ресурсами;

- выявитьсодержание индивидуальных и коллективных компетенций персонала в формировании стратегии управления крупной компании;

- разработать методы формирования повышения эффективности управления человеческими ресурсами крупной компании.

Объект исследования - процесс управления человеческими ресурсами в компании.

Предметом исследования являются организационные, экономические и социальные отношения, возникающие в процессе управления человеческими ресурсами компании.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организации сферы туризма

1.1 Современные подходы к управлению персоналом в туризме

Сфера туризма является одной из значимых и перспективных отраслей развития малого и среднего бизнеса многих стран мира. Несмотря на высокий уровень турбулентности рыночной среды, число туристов, желающих отдохнуть в мире, увеличивается быстрыми темпами. Складывающиеся мировые тенденции обуславливают более жесткие требования к функционированию отечественных организаций индустрии туризма. Эти требования затрагивают все стороны деятельности туристских организаций как субъектов рынка, отражаются на их статусе и положении в системе общественного производства в целом и, в частности, на организации управления персоналом. Возникает необходимость в персонале, который сможет не только правильно подобрать и организовать поездку, с учётом индивидуальных потребностей клиента, но и будет способствовать стратегическому развитию своей туристской организации.

Возрастание роли человеческого фактора в туристских организациях отразилось на усложнении задач управления персоналом, функциональных обязанностях и уровне профессиональной компетентности менеджеров. При всем многообразии существующих подходов к этим проблемам в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются: формализация методов и процедур отбора кадров, выдвижение молодых и перспективных работников. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления туристской организацией.

Новая эпоха управления персоналом - это усиливающиеся требования к признанию экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудовой активности, развитие компетенций и создание условий для максимально полного выявления личностных возможностей и способностей. Кроме того, меняющийся вектор развития организаций в сфере туризма предполагает корректировку представлений о выборе подходов и процедур к работе с персоналом, в том числе с учетом нарастающей тенденции интернационализации бизнеса.

В современных условиях развития отечественной туристской индустрии остро стоит вопрос в обеспечении организаций данной отрасли квалифицированными работниками, спрос на которых всегда был высоким. Однако найти профессионала в этом деле не так-то просто, так как помимо профессиональных навыков, он должен обладать индивидуальными способностями. Менеджер по туризму - это главный сотрудник туристкой фирмы, именно он, непосредственно, ведёт общение с клиентом, через которое реализовывается покупка туристского продукта. Наряду с этим, он несёт ответственность за качество предоставляемых услуг перед туристской организацией, где он работает, и перед клиентами, потребности которых должны быть удовлетворены. Исходя из этого, есть необходимость в выделении ряда качеств, которыми должен обладать менеджер по туризму. В свою очередь, их можно разделить на три основные группы: деловые, личностные и нравственные качества.

Деловые качества базируются на установлении со своими клиентами «партнёрских» взаимоотношений, которые приносят эффективность работе туристской фирмы. Среди них особое место занимает компетентность, т.е. знания и умения, без которых менеджер не может решать профессиональные задачи. Основой компетентности является опыт работы. Менеджер по туризму, проработавший в сфере туристских услуг менее трёх лет, является мало оплачиваемым и значимым для фирмы, чем тот работник, который долгое время занимался продажей туристского продукта. Багаж знаний, который работник приобрёл в процессе туристской деятельности, позволяет быстро ориентироваться в огромном количестве постоянно поступающей и обновляемой информации в сфере туризма, а также угадывать желания клиента и вовремя их реализовывать.

Среди деловых качеств, которыми должен обладать и постоянно развивать менеджер в сфере туризма, особое место занимает уровень владения иностранными языками. На сегодняшний день без этого критерия отбора не обходится ни одна туристская фирма. Без знания языков не стать высококвалифицированным специалистом, так как менеджеру по туризму приходится сталкиваться с множеством сайтов бронирования билетов и гостинец на английском языке. Нередко возникают моменты созвониться с иностранным представителем туристского оператора.

Важное значение для формирования современного квалифицированного менеджера в сфере туризма имеют также компьютерные навыки и юридические знания. Если первые предполагают владение различными программами бронирования туров, позволяющими быстро и эффективно установить связь с туристским оператором и с клиентом. То вторые - основываются на знании и соблюдении юридического законодательства, касающегося всей туристской деятельности.

Менеджер в сфере туризма должен быть прекрасным маркетологом, так как, в первую очередь, при устройстве на работу, он изучает туристский рынок и ценовую политику основных туристских операторов. Любой менеджер в сфере бизнеса должен обладать элементарными знаниями математических и экономических основ. В процессе работы ему необходимо сопоставлять основные ценовые политики туристских операторов и выбирать для них приемлемый вариант.

Необходимо выделить также качества, которые характеризуют организаторские способности менеджера в сфере туризма. К их числу можно отнести целеустремлённость, решительность, умение организовать свое рабочее место, синергетика, организация проведения переговоров, инициативность, креативность. Особое значение среди них приобретает умение налаживать контакты через написанные отчёты, письма, речи и обсуждения, другими словами, коммуникабельность. В этот аспект входят ясно выраженные, уверенные мысли и доводы через убедительную, правильную речь, психологические моменты общения и создание для клиента всевозможных комфортабельных условий.

К личностным (психологическим) качествам, которые необходимо развивать современным специалистам в сфере туризма, можно отнести:

Психологическая изобретательность, дающая менеджеру по туризму понять через общение с клиентом все его потребности и желания, увидеть через поведения, мимику, жесты, какой типаж клиента перед ним находится, и какой вариант туристского продукта будет для него наиболее приемлемым.

Наличие хорошей памяти. Менеджер по туризму должен обладать хорошей памятью, чтобы быстро ориентироваться в информационном потоке множества курортных зон, их климатических условиях, истории, традициях, времени рейсов и местах пребываний. Следовательно, наличие этого критерия способствует эффективной работе туристской фирмы.

Энергичность. Без оптимизма и большого запаса энергии, менеджеру по туризму можно не начинать свой рабочий день. Так как именно это способствует расположению клиента и результативности действий туристской фирмы.

Стрессоустойчивость. Туристский бизнес полон различных конфликтных ситуаций с клиентами, поведение которых непредсказуемо. Нужно сохранять спокойствие, деликатность, тактичность даже в сложных моментах.

Нравственные качества - это то, без чего менеджеру трудно достичь с клиентом понимания, завоевать доверие и уважение. К основным таким качествам относятся: честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали; внешняя привлекательность (опрятный вид, правильно подобранный офисный стиль одежды, аккуратность и размеренность в действиях); доброжелательность (вежливое обращение с клиентами, проявление заботливости и постоянная лёгкая улыбка на лице); обязательность (оформление туров требует точности время прибытия и отбытия туристской путёвки, которые необходимо соблюдать, менеджеру всегда помнить о них и информировать клиентов в обязательном порядке); справедливость (менеджер должен своими действиями всегда оправдать ожидания клиента).

Руководство организаций сферы туризма должны создавать условия, стимулировать своих работников для постоянного профессионального развития, совершенствования своих деловых, личностных и нравственных качеств, так как их проявление создает приятное впечатление не только о работнике, но и что самое главное о деятельности туристской организации в целом. Положительный имидж менеджера по туризму - это положительный имидж туристской организации и залог успеха всей индустрии туризма.

В последние годы актуальным требованием становится использование инструментов маркетинга в управлении персоналом, позволяющих сформировать системный подход к изучению рынка труда, методам современной модернизации системе управления человеческими ресурсами в сфере туризма и самое главное - удовлетворить потребность организации в компетентных работниках.

Маркетинговый подход к управлению персоналом представляет собой деятельность, направленную на тщательное и всестороннее изучение рынка труда, спроса на персонал, предпочтений и потребностей работодателей, планирование и прогнозирование ассортимента востребуемых профессий, разработку мероприятий по удовлетворению спроса на рабочую силу, выявление потенциальных потребностей работодателей в редких или дефицитных профессиях, формирование покупательских приоритетов в поиске персонала высшей квалификации, сотрудничество со службами занятости, биржами труда, образовательными учреждениями и другими источниками рабочей силы, формирование имиджа работодателя. Реализация поставленных задач, таким образом, позволит в долгосрочной перспективе обеспечить туристскую организацию не столько человеческими ресурсами, сколько образовать стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные элементы:

маркетинг как основной принцип управления, ориентированного на рынок;

маркетинг как метод систематизированного поиска решений; на основе современных методов исследования рынка формируется база данных, как для стратегических, так и для оперативных решений;

маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ; ориентированная и целенаправленная коммуникативная политика решает стратегическую задачу по представлению на рынке собственной организации как конкурентоспособной и привлекательной.

Основополагающими практическими задачами маркетинга персонала в организации сферы туризма, в первую очередь, должны стать:

исследование внешней и внутренней среды туристской организации;

изучение и сегментирование рынка труда;

изучение имиджа туристской организации.

Предметом исследования внешней и внутренней среды организации являются факторы или условия, в которых осуществляется туристская деятельность. Внешняя и внутренняя среда туристской организации раскрывается через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов. Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления обычно не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников ее покрытия. К внешним факторам, определяющим содержание маркетинга персонала можно отнести:

общеэкономическая ситуация и состояние отечественной туристской индустрии (анализ данного фактора показывает тенденции экономического развития, конкурентную ситуацию, взаимодействие с профсоюзами, ситуацию в области образования);

развитие туристских и гостиничных технологий (определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала);

особенности социальных потребностей (данный фактор позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент общественных, производственных отношений);

развитие законодательства (при решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать нормы трудового законодательства, его возможные изменения в обозримом времени, особенности в области охраны труда, занятости и т. п.);

кадровая политика организаций-конкурентов (изучение методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения направленной на изменение кадровой политики).

Под внутренними факторами понимаются такие факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему действию со стороны организации. Основными внутренними факторами являются:

цели организации (четкость и конкретность систем целеполагания определяют строгую направленность долгосрочной политики организации, ее цели и задачи, формируя стратегию маркетинга персонала);

финансовые ресурсы (точная оценка потребности и возможностей туристской организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования и подготовки кадров);

кадровый потенциал организации (данный фактор распространяется, как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом; он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга);

источники покрытия кадровой потребности (этот фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора туристской организацией источников покрытия кадровой потребности, соответствующих состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам и т.д.).

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации маркетинговой деятельности в области персонала. Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда.

Предмет изучения рынка труда - весь предназначенный к использованию потенциал рабочей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и имеющийся коллектив, т.е. внутренний рынок труда. Основными направлениями анализа внешнего рынка труда являются:

· структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная,

· мобильность рабочей силы;

· источники и пути покрытия потребности в персонале; поведение конкурентов на рынке труда;

· стоимость рабочей силы.

Анализ указанных направлений позволяет установить количественное и качественное состояние таких параметров рынка труда, как спрос на персонал и предложение персонала.

Предмет изучения имиджа организации - представление о ней на внутреннем и внешнем рынках труда. Цель такого изучения - обеспечение отправных точек мероприятий по улучшению имиджа работодателя, направленных на то, чтобы и потенциальные работники, и сотрудники туристской организации предпочли его конкурентам. К инструментарию исследования имиджа можно отнести:

· опросы работников туристской организации, ее партнеров, потребителей и других групп людей;

· анализ найма, особенно неудачных мероприятий по подбору кандидатов на вакантные должности, а также мероприятий по подбору персонала из близкого окружения сотрудников;

· изучение претензий, высказываемых работниками в процессе деловой оценки, адаптации или в рамках специально организованной системы рассмотрения претензий;

· целенаправленный анализ данных исследования рынка труда.

Таким образом, современная бизнес-среда функционирования туристских организаций требует решения принципиально новых задач, важнейшая из которых является максимально эффективное использование своего кадрового потенциала. Причем это актуально не только для общества в целом, но еще в большей степени для каждой туристской организации. Развитие подходов к управлению персоналом в туристских организациях - это важнейшее направление, которое должно вывести отечественную туристскую индустрию на новый путь стабильного развития.

1.2 Характеристики персонала туристических компаний как объекта управления

Рассматривая проблемы конкурентоспособности туристических фирм, следует учитывать специфику этой сферы деятельности. Туризм является важной сферой экономики, где услуги играют ведущую роль.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в деятельности туристических организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий и модификации организационных структур, то в настоящее время особое значение приобретает человеческий фактор.

Проблемам управления персоналом посвящено множество работ как отечественных, так и зарубежных авторов, в частности Семикиной М.В., Нагимовой З.А., Шекшни С. и др. Однако в настоящий момент очень мало литературы, посвященной управлению конкурентоспособностью персонала. Это связано, прежде всего, с тем фактом, что до недавнего времени человеческий фактор не учитывался при формировании стратегии предприятия, хотя именно он играет значительную роль в обеспечении эффективности деятельности предприятия, особенно в сфере туризма.

Проводимые исследования ставят своей целью выявление особенностей конкурентоспособности персонала туристических предприятий.

Что касается такой категории как «конкурентоспособность персонала», следует отметить, что она в экономической литературе рассматривается явно недостаточно. Чаще можно встретить толкование «конкурентоспособности рабочей силы».

Так, Богиня Д.П. определяет понятие «конкурентоспособность рабочей силы» как совокупность качественных и стоимостных характеристик специфического товара «рабочая сила», которая обеспечивает удовлетворение конкретных потребностей работодателей в работниках определенной квалификации (профессии).

Семикина М.В. полагает, что «конкурентоспособность рабочей силы» - это способность конкретного работника в условиях рыночной конъюнктуры отвечать спросу работодателя, критериям и требованиям рынка труда относительно профессионально-образовательного уровня, квалификации, возраста, пола, деловых и личностных качеств в сравнении с соответствующими характеристиками других работников, которые также предлагают себя на рынке труда.

Однако подобные определения справедливы исключительно для категории «рабочая сила», которая, как известно, существенно отличается от категории «персонал».

Рабочая сила определяется в литературе как экономически активное население, включающее занятых и безработных, или как совокупность физических и умственных способностей человека требуемой квалификации, навыков, опыта, используемых в общественном производстве.

Персонал - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации.

Таким образом, исходя из вышеизложенного понятия, можно определить, что конкурентоспособность персонала - это совокупность личностных и профессиональных особенностей персонала, которые позволяют быстро воспринимать и анализировать ситуацию, принимать эффективные решения и эффективно выполнять функциональные обязанности; а также характеризует возможность работников эффективно реализовать себя на рынке труда.

Рыночный опыт в гостиничной индустрии и туризме показывает, что:

* на долю взаимоотношений между потребителем и служащим приходится от 75 до 90% возникающих негативных ситуаций, результатом которых являются неудовлетворенность потребителя качеством обслуживания:

* только 4% клиентов обращаются с претензией повторно, остальные 96% просто уходят к конкурентам;

* на каждого обратившегося с претензией существует 26 клиентов с подобной проблемой;

* от 54 до 70% клиентов продолжают работать с фирмой в случае, если их претензия удовлетворена;

* один клиент с нерешенной проблемой расскажет о ней 10 знакомым, 13% таких клиентов расскажут 20 знакомым;

* один клиент с решенной проблемой расскажет 3-5 знакомым;

* клиент перестает работать с фирмой потому, что: умирает (1%); меняет место жительства (3%); не пользуется туристическими услугами (9%); разочарован услугами или сервисом фирмы (14%); разочарован отношением со стороны персонала фирмы (68%).

Естественно, что по этим причинам на первый план для туристических предприятий выступает проблема применения эффективных концепций управления персоналом и повышение его конкурентоспособности. Однако для того, чтобы подобные мероприятия действительно были эффективными, представляется необходимым рассмотреть те специфические особенности, которые характеризуют персонал предприятий туристической сферы.

В индустрии гостеприимства по сравнению с другими видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров, особенно в первые несколько месяцев после поступления на работу. Например, 45% сотрудников покидают новую работу через три месяца после поступления, а 15% после первого месяца работы.

Изучая проблему текучести кадров в гостиничном хозяйстве и туризме, можно прийти к следующим заключениям:

1.Большая текучесть кадров наблюдается среди менеджеров ресторанов, чем среди менеджеров по организации питания в средствах размещения.

2.Помощники менеджеров более склонны к перемене работы, чем генеральные менеджеры.

3.Генеральные менеджеры больше страдают от обезличивания, чем их помощники.

4.Тенденция текучести кадров выше среди одиноких людей, чем среди женатых.

5.Мужчины менее подвержены этому явлению, чем женщины.

6.Хорошее отношение со стороны генеральных менеджеров уменьшает текучесть кадров среди их помощников.

Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится компании и имеет воздействие на моральную атмосферу в организации, на мотивацию персонала и, соответственно, на удовлетворенность клиентов от получаемых услуг.

Очевидно, что разумнее бороться с текучестью персонала, чем оставить все как есть. С данной проблемой можно справиться, используя определенные принципы планирования работы с персоналом:

1.Отбор персонала - ориентация в приеме на работу на супружеские пары.

2.Профессиональная ориентация - каждая пара должна закончить интенсивный курс обучения плюс обучение на рабочем месте.

3.Стабильность - пары не могут просить о перемещении на другую должность до завершения двух лет работы.

4.Развитие и карьера - большое внимание следует уделять постоянному повышению квалификации персонала.

Проблема текучести кадров предполагает, что особое внимание к персоналу на туристическом предприятии должно быть проявлено уже на стадии отбора при приеме на работу. В принципе, существующие во всех отраслях народного хозяйства источники найма и методы кадрового отбора с успехом могут применяться и в туризме. Однако критерии отбора в данной сфере должны формулироваться с особой тщательностью. А при выборе методов отбора следует учитывать тот факт, что в индустрии гостеприимства наиболее эффективными являются личные интервью с претендентами, носящие ситуационный или критериальный характер.

Для туристического бизнеса и гостиничной индустрии характерен большой разрыв в уровне образования для различных служб. Так, персонал второго уровня службы приема и размещения имеет самый высокий процент высшего образования - 29%, в то время как в хозяйственном отделе - 4%, в службе организации питания - 3%, в службе приготовления пищи - 0%. При этом персонал служб, имеющих наименьший процент работников с высшим образованием, менее других стремится его получить.

Огромное значение в данной сфере деятельности имеет мотивация трудовой деятельности обслуживающего персонала. Услуги или сервис во многом зависят от мотивации работников: интонации в общении с клиентом, готовность пойти навстречу, решить проблемы, постоянная работа над улучшением процесса оказания услуг - все эти факторы оказывают влияние на качество услуг. Но реализовать это возможно только в случае эффективной внутренней и внешней мотивации работника.

В индустрии туризма, где экономический уровень поощрения не слишком велик для большинства персонала, увеличивается значение нематериальных методов мотивации. Если фактор внутренней удовлетворенности зависит от вида работы или от отдельных ее составляющих, а мотивация сильно персонифицирована и ее сложно обобщить, очень велика роль социальных взаимоотношений. От социальных взаимоотношений зависит создание эффективной команды и здоровых рабочих отношений в коллективе, которые, в свою очередь, играют определяющую роль в уровне обслуживания. Люди, работающие в эффективной команде, получают удовлетворение от своей работы, и работа является местом, где они могут удовлетворить свои потребности и стремления.

Тем не менее два фактора действуют против кооперации в группе. Первый из них - текучесть кадров в индустрии туризма. Когда члены команды постоянно меняются, становится трудно наладить позитивную атмосферу в коллективе. Второй фактор связан с индивидуальными поощрениями. Там, где человек получает выгоды за счет другого, нелегко достичь взаимопонимания в совместной работе.

Разные уровни мотивации влияют на конкурентоспособность туристических услуг в целом. Результаты различных исследований свидетельствуют, что существует прямая зависимость между лояльностью персонала к организации и лояльностью клиентов к услугам этих организаций. Лояльность представляет собой благожелательное отношение к компании, желание совместными усилиями достичь поставленных целей и нацеленность на долговременное сотрудничество. Чем выше степень лояльности обслуживающего персонала, тем более проявляют лояльность по отношению к предприятию клиенты.

В настоящее время можно говорить о том, что лояльность сотрудников по отношению к своим компаниям значительно снизилась. Люди рассматривают свою карьеру не как передвижение по иерархической лестнице в рамках одной организации, а как цепь проектов, которые им интересны. Эти проекты могут быть реализованы в рамках одной организации, а могут быть и в рамках нескольких. Основными причинами создавшегося положения являются следующие:

а) огромное влияние на экономику оказывает Интернет, основные черты которого - возможность моментального информационного обмена, упрощение коммуникаций между организациями и людьми:

б) глобализация бизнеса:

в) организациям сложно гарантировать занятость и развитие карьеры в силу сокращения количества иерархических уровней. Поскольку развитие организации и ее потребностей в долгосрочной перспективе прогнозируемо слабо, сложно создать программы долгосрочного профессионального обучения для сотрудников.

В результате и работники начинают иначе относиться к организации. Человек работает в компании до тех пор, пока вознаграждение, содержание самой работы, коллеги представляют для него определенный интерес, ценность и как только этот интерес начинает пропадать - он ищет другое место работы.

Предприятия, оказывающее туристические услуги населению, как правило, персоналоемкие. Большое значение в связи с этим придается работе сотрудников в рамках общей ориентации на клиента. Непосредственный контакт с клиентом подвержен индивидуальным качественным колебаниям из-за компонента, привносимого в работу конкретным исполнителем. Поэтому становится очень важной ориентация на обеспечение постоянных коммуникаций внутри предприятия, а также на соответствующую квалификацию сотрудников и на мероприятия по ее повышению, развитию таких качеств как коммуникабельность и способность к сопереживанию, и особенно на высокую степень социальной компетенции.

Учитывая перечисленные выше особенности персонала, работающего в сфере туризма, возможно сформулировать основные критерии конкурентоспособности:

1) уровень профессиональной подготовки персонала, включающий в себя специальные знания, умения и навыки;

2) социально-демографический статус и общее физическое состояние работников: пол, возраст, семейное положение, физическое здоровье, обеспеченность жильем, наличие собственного автотранспорта;

3) личностные качества, включающие особенности темперамента, особенности мышления, психологические черты личности, коммуникативные качества;

4) трудовая этика. Конкурентоспособность во многом зависит от желания и умения трудиться;

5) гибкость и готовность к самосовершенствованию. Безусловно, приверженность традициям, выверенным вариантам решений имеют свои преимущества. Однако в борьбе с конкурентами, обладающими совершенно иной ментальностью, готовыми быстро отреагировать на любое желание клиента и новые тенденции, эти преимущества сходят на нет;

6) готовность работать в сфере обслуживания. Человек должен сознавать, что работа в сфере обслуживания не означает унижения человеческого достоинства. Это обычная работа, необходимая для конкурентоспособности экономики, в которой клиент хочет и должен быть главным действующим лицом;

7) дух конкуренции. Конкурентоспособность формируется там, где присутствует дух соревнования.

8) эффективность труда, состоящее из двух показателей: качество труда и результативность труда.

Все иные показатели конкурентоспособности можно рассматривать как составные элементы описанных выше блоков.

Выделенные особенности конкурентоспособности персонала туристических предприятий показали, что менеджеры компаний должны уделять огромное внимание построению эффективной системы управления персоналом. Основа этой системы - оценка уровня конкурентоспособности своих сотрудников и разработка методов его повышения.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в туристической компании ООО «Квест»

2.1 Общая характеристика ООО «Квест»

Турфирма «Квест» является обществом с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью - наиболее распространенная организационно-правовая форма коммерческих организаций в сфере малого и среднего предпринимательства. Свою деятельность фирма начала в 2002 году.

Турфирма «Квест» - турагент. Основными направлениями деятельности работником турагентства являются: предоставление информации клиентам, работа с клиентами, бронирование и оформление билетов, продажа тура, маркетинг и реклама, работа с туроператорами, выполнение административных функций.

Категория обслуживаемых туристов: так как турфирма предлагает в том числе и горящие путевки, цены достаточно низкие, поэтому люди со средним достатком составляют целевую аудиторию турфирмы. Турфирма «Квест» открыта для клиентов с понедельника по пятницу с 11.00 до 20.00, в субботу с 12.00 до 17.00, воскресенье - выходной.

Турфирма ООО «Квест» имеет лицензию на осуществление турагентской деятельности и действует на основании Устава.

Туристская фирма «Квест» осуществляет турагентскую деятельность, т.е. функции розничной продажи единичных туристских услуг и туров потребителю.

ООО «Квест» ориентирует свою деятельность на выездном туризме, продавая различные маршруты как за границу, так и внутри России.

Основные конкуренты турфирмы: ООО «Вояж», ООО «Горячие туры», ООО «Менсей», ООО «АВИС».

Турфирма специализируется на выездном туризме и охватывает все популярные направления: пляжный отдых, экскурсионные туры, экзотические туры, организовываем деловые и корпоративные поездки, фитнес-туры, свадебные путешествия и проведение свадеб за рубежом. Также предлагается заняться серфингом на Бали или отдохнуть в уютных коттеджах в Финляндии. «Квест» приглашает своих клиентов посетить различные страны, такие как Турция, Тунис, Египет, Болгария, Греция. Испания, Италия, Таиланд, ОАЭ, Куба, Индонезия (о. Бали), Кипр, Китай. Вьетнам и другие.

Предлагаются авиатуры с вылетами из Санкт-Петербурга, Москвы и других городов России и СНГ, а также автобусные экскурсионные туры из Санкт-Петербурга.

С помощью специализированной системы поиска туров менеджеры турфирмы подбирают тур по оптимальной цене за короткий промежуток времени. Также турагенство занимается оформлением виз и бронированием гостиниц.

Турфирма «Квест» взаимодействует с такими операторами как Нева, Ривьера, Anex tour, Alma tour, Flamingo Company Travel, Natalie tours, Pegas touristik, Пулково Экспресс.

ООО «Квест» заключило договора с «Московской страховой компанией», компанией «Ренессанс страхование» и финской компанией «Калипсо». Для организации тура привлекаются соответствующие предприятия и организации, обеспечивающие недостающие звенья в комплексном обслуживании: средства размещения, транспортные фирмы, экскурсионные бюро, посреднические туристские предприятия, торговые предприятия, предприятия общественного питания и т.д.

Актуальные предложения турфирмы:

· Египет, вылет из СПб, 8 ночей/9 дней, от 13417 руб.

· Кипр, вылет из СПб, 7 ночей/8 дней, от 10650 руб.

· Австрия, Вена, вылет из СПб, 7 ночей/8 дней, от 23200 руб.

· 10700 руб. Неделя в Турции, вылет из СПб, Анталийское побережье

· 17270 руб. 12 дней в Турции. Мармарис. Вылет из СПб

· 18000 руб. 8 дней в Греции на острове Кос

· 20300 руб. 8 дней в Греции на острове Родос

· 21260 руб. 12 дней в Греции на острове Крит. Вылет из СПб

· 21644 руб. 13 дней на курортах Турции. Эгейское море. Вылет из СПб

· 21930 руб. 12 дней на курортах Испании. Вылет из СПб

· Акция «Раннее бронирование» также действует по следующим направлениям: Болгария - все курорты; Греция - острова, Халкидики; Черногория - все курорты; Италия - о. Сицилия; Испания; Тунис.

· Большое золотое кольцо. Москва - Радонеж - Сергиев Посад -Переславль-Залесский - Ростов Великий - «Углич - Рыбинск - Тутаев -Ярославль - Кострома - Плёс - Суздаль - Кидекша - Боголюбово -Владимир - Москва. Стоимость на 1 человека в рублях от 14520 руб.

· Оформление Шенгенской визы за 2500 руб.

· Раннее бронирование на Новый Год до 31 августа:

· Чехия: 2 по цене одного. Второй летит бесплатно. Только на 30 августа.

· Турция: Анталия отели 5* на неделю от 13300 руб. на человека.

· Тунис: от 8573 руб. на человека на 11 дней.

· Греция: о. Крит 11 дней от 21400 руб. на человека, на завтраках и ужинах.

· Кипр: Лимасол неделя от 15700 руб. с человека с 29 августа.

2.2 Характеристика системы управления персоналом и оценка её эффективности

Характеристику системы управления персоналом в «Квест» и процедуру оценки ее эффективности будем осуществлять по основным направлениям на основе методических рекомендаций А.И. Селиной, представленных в таблице 2.1.

Таблица2.1 Основные направления процедуры оценки системы управления персоналом (по А.И.Селиной)

Основные направления процедуры оценки
1.Структура организации и качество работы сотрудников	Методы организации работы Общий уровень квалификации сотрудников Уровень квалификации сотрудников, работающих с клиентами Уровень квалификации руководства и менеджеров компании Приверженность руководства к корпоративной культуре Преодоление сопротивления сотрудников нововведениям
2. Оценка кадровой политики	Подбор кадров для организации Вхождение новых сотрудников в организацию Осуществление кадровой политики
3. Оценка потенциала сотрудников	Развитие сотрудников в организации Реализация потенциала сотрудников
4. Оценка уровня напряженности в коллективе	Возникновение напряженной атмосферы и конфликтных ситуаций Психологический дискомфорт у сотрудников компании
5. Оценка системы мотивации	Оплата труда сотрудников Стимулирование работы сотрудников Забота руководства о сотрудниках Лояльность сотрудников

В процедуре оценки собраны вопросы, относящиеся к различным аспектам системы управления персоналом, включая оценку существующей практики управления персоналом, кадровой политики, потенциала сотрудников компании, действующей системы мотивации, уровня напряженности в коллективе, качества руководства и других ключевых показателей.

I) В «Квест» имеется набор корпоративных регламентов, который включает в себя утвержденную структуру организации. Перечень структурных подразделений организации, должностей, а также данные о количестве штатных единиц, окладах по каждой должности, надбавках и месячном фонде заработной платы указывают в штатном расписании. Для штатного расписания предусмотрен типовой бланк (форма № Т-3).

Штатное расписание в одном экземпляре в «Квест» составляет бухгалтер по зарплате, согласовывает с главным бухгалтером и юристом. Утверждает штатное расписание директор организации. Штатное расписание подписывают руководители структурных подразделений организации и главный бухгалтер.

Основными задачами кадровой политики в «Квест» являются:

- выявление обеспеченности организации персоналом в целом, а также по структурным подразделениям и по категориям работающих, его качественная и количественная характеристика;

- проверка выполнения плана по производительности труда;

- проверка эффективности использования фонда заработной платы;

- проверка соблюдения соотношения между темпами роста производительности труда и средней заработной платы;

- проверка использования рабочего времени и принятых в организации мер по повышению квалификации рабочих.

В результате выявляются резервы роста производительности труда, расходования фонда заработной платы и разрабатываются мероприятия по совершенствованию их оценки и использования.

На основании расчетов потребности в персонале составляется штатное расписание «Квест», его структурных подразделений.

Для управления персоналом в области приема, учета и движения используются основные типовые документы.

В «Квест» с работником заключают трудовой договор. На основании приказа в трудовую книжку вносится запись о приеме на работу, заполняется личная карточка.

Однако в «Квест» отсутствуют системный подход к разработке и оформлению локальных нормативных документов, таких как должностные инструкции работников организации, что отрицательно влияет на задачи оценки соответствия и развития кадров.

III) Согласно штатному расписанию «Квест» на 2013 год в штате анализируемой организации - 38 чел.

На основании приказов о приеме, увольнении, личных карточек сотрудников, штатного расписания, наличия трудовых книжек учитывают: показатели численности и состав персонала по указанным группам и категориям; квалификационный состав персонала; возрастную структуру персонала; стаж персонала; уровень образования.

Структура персонала «Квест» представлена на рисунке 2.2.

Основной персонал составляет более половины сотрудников (56,52%), управленческий персонал составляет около трети сотрудников (30,43%), на долю вспомогательного персонала приходится 13,04% в структуре персонала «Квест».

Рис. 2.2. Структура персонала «Квест»

Качественная характеристика персонала организации определяется рядом показателей, среди которых необходимо отметить возрастную структуру и уровень образования.

В «Квест» более половины сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет, около ѕ сотрудников имеют высшее образование.

Подбор и учет кадров для организации - один из важнейших моментов его деятельности - осуществляется на основе определенных принципов и методов.

Для каждой должности решающим фактором является квалификация. Показатели численности и состава персонала по указанным группам и категориям регламентируются в соответствии с Инструкцией по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих.

Рис. Характеристика персонала «Квест» по стажу

Кадровый потенциал «Квест» высок, персонал анализируемой организации сочетает в себе опыт и энергию молодости.

Наибольшую долю в структуре персонала имеют работники с профессиональным стажем более 10 лет (71,42%).

В организации осуществляется правильная политика процентного соотношения опытных квалифицированных специалистов и молодых кадров, что отражено в структуре персонала по стажу и квалификации.

Таблица 2.2 Данные о движении персонала за 2010-2013 годы

Показатели наличия персонала	Годы
	2010	2011	2012	2013
1	2	3	4	5
На начало года, чел.	14	23	27	29
На конец года, чел.	23	27	29	43
Среднесписочная численность, чел.	19	25	28	31

Кадровый состав «Квест» стабилен, его изменения происходят практически только за счет найма новой рабочей силы. В организации значительное внимание уделяют повышению квалификации работников на всех уровнях организации.

Сдвиги в социальной структуре персонала являются преимущественно результатом научно- технического прогресса, который повышает требования к уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки и изменениями конъюнктуры рынка.

Трудовой потенциал напрямую влияет на эффективность труда. Многие экономисты рассматривают трудовой потенциал преимущественно с точки зрения уровня квалификации работника, обусловленного его знаниями, трудовыми навыками и опытом. Но в «Квест» считают, что сам по себе высокий уровень трудового потенциала еще не является гарантией высокопроизводительной деятельности.

Чем больше степень использования знаний, способностей, склонностей, возможностей человека, тем, больше и его производственная отдача.

IV) Социально-психологический климат наиболее целостная психологическая характеристика коллектива. Оптимизация психологического климата является важным резервом повышения эффективности коллективной профессиональной деятельности.

Поэтому для разработки мероприятий по оптимизации психологического климата было проведено диагностирование уровня его развития и особенностей, а также выявлены те факты, которые в коллективе «Квест» могут быть использованы для коррекции, развития психологического климата в целом и повышения производительности труда. При изучении личностной направленности сотрудников и типа их взаимодействия акцент делался на профессионально значимые качества каждого и коллектива в целом.

Анкетирование среди руководителей и работников выявило:

- показатели удовлетворенности работой,

- индивидуальные и групповые интересы,

- ценностные ориентиры сотрудников,

- уровень идентификации работников с организацией.

Наиболее интересным для разработки системы мотивации оказались ответы сотрудников «Квест» на следующие вопросы:

1. Нравится ли Вам ваша работа?

Рис. Распределение ответов на вопрос «Нравится ли Вам ваша работа?»

Распределение ответов показало, что более 80,0% работникам «Квест» работа в организации нравится.

2. Как Вы оцениваете уровень ответственности за ваш труд?

Рис. Распределение ответов на вопрос «Как Вы оцениваете уровень ответственности за ваш труд?»

Распределение ответов на вопрос «Как Вы оцениваете уровень ответственности за ваш труд?» показало, две трети сотрудников считают свой труд ответственным за конечные результаты организации.

3. Что стимулирует Вашу работу?

При ответе на вопрос «Что стимулирует Вашу работу?» работники «Квест» могли выбрать не более двух вариантов.

Результаты ответов показали, что в организации преобладают материалистические ценности, большинство работников, особенно в возрасте до 35 лет предпочитают материальное стимулирование и уверенность в карьерном росте, так как это в итоге приводит к престижу и более высокому вознаграждению.

На основании анализа результатов исследования особенностей психологической характеристики коллектива в «Квест», можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию этой подсистемы системы управления персоналом:

1) уделять внимание процессу развития молодых кадров посредством обучения и повышения квалификации;

2) внести изменения в систему оплаты труда, которые должны быть направлены на развитие материальных стимулов с учетом предельных затрат на содержание персонала.

V) Система мотивации в «Квест» включает систему оплаты труда и премирование.

Оплата труда в «Квест» предполагает возникновение отношений между работодателем и работниками по установлению им выплат в соответствии с законодательством, коллективным договором, трудовым договором. Следовательно, термин «оплата труда» охватывает все отношения, возникающие при установлении и осуществлении оплаты труда работников. Поэтому исследованиям в области оплаты труда в «Квест» уделяют самое пристальное внимание.

В «Квест» понимают, что для работника заработная плата - главная и основная статья его личного дохода, средство воспроизводства и повышения уровня благосостояния его самого и его семьи. Порядок исчисления заработной платы работникам всех категорий регламентируют различные формы и системы заработной платы.

Таблица 2.3 Система оплаты труда в «Квест»

Повременная	Повременно-премиальная	Бонусная	На комиссионной основе
Управленческий персонал	сбытовым
оклад	Оклад + премия	Оклад + бонус за качественное управление по совершению сделки	5 % от сделки
по штатному расписанию	min 10 %	min 10%	5 %	5%
	max 20%	max 20%	сбытовым	Начальнику отдела

Повременная заработная плата производится за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряду. Повременная оплата труда подразделяется на простую повременную, повременно-премиальную; повременно-сдельную; окладную и повременную с нормированным заданием.

При простой повременной системе оплаты труда заработок рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки работающего на количество отработанного времени в часах (днях).

При повременно-премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования.

Окладная система используется в основном для руководителей, специалистов и служащих. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

Система выплат на комиссионной основе (размер оплаты труда устанавливается в процентах от выручки, полученной «Квест»).

Оплата труда и связанные с ними отчисления в фонды социального страхования и обеспечения - важнейшие элементы затрат, оказывающих существенное влияние на весь процесс производственной жизни организации и на финансовый результат. В затраты по оплате труда в «Квест» включаются следующие элементы:

1) зарплата за отработанное время (оклад),

2) зарплата за участие в договорах и проектах (процент от сделки),

3) премии в соответствии с Положением об оплате труда,

4) сумма отчислений на социальное страхование.

Фонд оплаты труда в «Квест» определяется системой оплаты труда, закрепленной в Положении об оплате труда и премировании сотрудников и законодательством РФ о труде.

В «Квест» в стремлении согласовать интересы фирмы и работников придерживаются принципа максимальной простоты и прозрачности. Это означает, что персонал организации хорошо представляет себе систему оплаты труда, знает, какие действия и результаты поощряются, а какие - наоборот.

Система оплаты труда в «Квест» лежит в основе оперативного контроля над количеством и качеством труда, за использованием средств, включаемых в фонд заработной платы и выплаты социального характера.

На мотивацию персонала влияет система оплаты труда, принятая в анализируемой организации, в ней отражены стимулирующие факторы на управленческий и основной персонал, что подтверждает и исследование, направленное на совершенствование материального стимулирования в организации. Данное исследование подтвердило, что система материального стимулирования, основанная на привычных +10%, +20% премии к окладу дестимулирует работников, они быстро привыкают к декларируемым премиальным и перестают качественно работать.

...