Дальнейший рост доходов притупляет желание трудиться. Индивид начинает ценить свободное время все выше и выше. Рано или поздно наступает такой момент, когда увеличение зарплаты приводит не к увеличению, а к сокращению рабочего времени. Рост дохода стимулирует увеличение спроса на такое нормальное благо, как отдых, что отражается в росте свободного времени за счет сокращения рабочего дня.

Поэтому «Квест» в области кадровой политики и системы управления персоналом ищет новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности.

Мотивация и организационная культура в системе управления персоналом концептуально связаны. Поэтому в «Квест» уделяется самое пристальное внимание исследованию психологического климата в организации, изучению факторов, которые положительно или отрицательно влияют на мотивацию персонала и его развитие.

Повышение качества и эффективности труда основана на комплексной оценке содержания труда и подчинена задаче управления социальным развитием «Квест», анализу уровня затрат на содержание персонала в системе управления персоналом. Она включает блоки показателей, отражающих:

- функции труда основных и вспомогательных работников и их изменение под воздействием НТП (информатизации и компьютеризации);

- сложность, интенсивность, монотонность, творческую насыщенность труда.

Оценка деятельности персонала - одна из важнейших функций в системе управления персоналом «Квест», она направлена на выявление путей и методов повышения отдачи от работника для достижения, в конечном счете, целей предприятия.

В то же время оценка деятельности персонала - это часть всей управленческой работы предприятия, направленной на достижение его основного показателя - прибыли. Цели оценки деятельности персонала: оценка результатов труда; оценка (анализ) деловых и личных качеств работника; оценка потенциала работников; повышение отдачи от работника; оценка профессиональной и межличностной компетенции.

Поэтому особое внимание в условиях расширяющейся конкуренции в «Квест» уделяют совершенствованию организации труда и повышению производительности труда.

Уровень производительности труда в «Квест» определяется выручкой на одного работника и выручкой на одного основного работника (исполнителя).

При анализе производительности труда устанавливают степень напряжённости труда, выявляют резервы и рост, разрабатывают мероприятия по использованию этих резервов.

Несмотря на рост услуг в «Квест» существует большое количество нерешенных вопросов и противоречий в кадровой политике организации, особенно в сфере оплаты труда и вопросах оценки затрат на персонал. Они являются сложным и «узким» местом.

Таким образом, характеристика системы управления персоналом и оценка ее эффективности показала, что в «Квест» уделяют внимание совершенствованию организации труда и повышению производительности труда.

Но существующая система управления персоналом далека от оптимальной. Оценка структуры организации и качества работы сотрудников позволила выделить основные проблемы «Квест» по этому направлению, которые представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Основные проблемы, выявленные в результате процедуры оценки существующей системы управления персоналом

Направления оценки	Выявленные проблемы
1. Структура организации и качество работы сотрудников	Организационная структура и методы организации работы сотрудников не способствуют качественной деятельности персонала.
2. Методы организации работы в компании	Проблема может возникать из-за ошибочного выбора методов управления и организации работ
3. Общий уровень квалификации сотрудников	Работникам не хватает квалификации для достижения целей компании
4. Уровень квалификации сотрудников, работающих с клиентами	Сотрудникам, работающим с клиентами, не хватает квалификации и навыков в достижении увеличения объемов продаж
5. Подбор кадров для компании	Существующая в компании практика подбора персонала не соответствует потребностям компании и бизнеса.
6.Вхождение новых сотрудников в компанию	нет проблем
7.Осуществление кадровой политики	Отдел кадров в компании проводит неэффективную кадровую политику
8. Развитие сотрудников в компании	Проблемы и вопросы могут возникать в связи с тем, что компания не развивается за счет своих внутренних кадровых резервов.
9. Реализация потенциала сотрудников	Руководство компании не ценит или игнорирует потенциал своих сотрудников, не видя в нем скрытых ресурсов для улучшения работы
10. Оплата труда сотрудников	В организации существует противоречие между целями, которые ставят перед сотрудниками руководители, и существующей системой оплаты труда.
11. Стимулирование работы сотрудников	В организации не используется различные методы стимулирования для повышения мотивации работников. Это происходит из-за того, что в своей политике руководство уделяет мало внимания человеческому фактору.

I) Организационная структура компании действует неэффективно:

1. Организация еще не прошла этапа формального распределения и закрепления функций между сотрудниками.

2. Выбранная организационная структура не соответствует задачам организации.

3. Выбранная организационная структура не соответствует стилю руководства и существующей организационной культуре.

4. В цепочке бизнес-процессов по созданию услуг есть «разрывы».

II) В организации не используется или неправильно используется такой инструмент развития персонала как проведение оценки и аттестации сотрудников. Необходимо заниматься аттестацией, чтобы обеспечить соответствие работников в плане квалификации, знаний и интересов должностным обязанностям, как текущим, так и ожидаемым в перспективе.

III) Руководитель коммерческой службы не занимается оценкой деятельности своих менеджеров отдела логистики для более эффективного управления сбытом. Для этого необходимо организовать регулярное получение обратной связи от менеджеров для оценки эффективности их деятельности с помощью: персонал туристический деловой этика

- отчетов о контрактах, о расходах, о новых клиентах, потерянных контрактах и т д., которые предоставляют менеджеры по продажам.

- среднее число деловых контрактов на одного торгового работника;

- среднее время контракта;

- средняя прибыль по одному контракту;

- средние затраты на контракт;

- дополнительные затраты на привлечение клиентов;

- число новых клиентов за период;

- число потерянных клиентов за период.

IV) В организации не создана эффективная система оценки и повышения квалификации сотрудников всех уровней. В «Квест» нет менеджера, который полностью отвечает за организацию эффективного обучения для сотрудников в рамках компании. Поэтому необходимо заниматься специальным анализом потребностей организации в обучении сотрудников, определить эти потребности на основе потребностей реальных клиентов;

V) В организации не создана эффективная система повышения квалификации для менеджеров отдела транспортной логистики, поэтому необходимо составить перечень требований к квалификации менеджеров-логистов и оценить, каких навыков не хватает большинству логистов;

VI) В организации нет механизмов поиска и отбора персонала, отвечающего необходимым требованиям, поэтому необходимо разработать перечень требований к квалификации менеджеров, которые непосредственно участвуют в продвижении услуг. Среди требований можно использовать следующие:

- планирование;

- передача необходимой информации руководству;

- обязательность;

- настойчивость при работе со сложными сделками;

- знание потребительских предпочтений;

- лояльность к компании;

- умение работать со всеми видами заказов.

VII) Руководители «Квест» не уделяют должного внимания такому важнейшему фактору жизни организации, как корпоративная культура. В результате многие хорошие управленческие решения могут игнорироваться персоналом или приводить к результатам, противоположным желаемому;

VIII) Система оплаты и стимулирования работников в организации не мотивируют или недостаточно мотивируют сотрудников на качественное выполнение своей работы и достижение общих целей компании. Поэтому необходимо создать такую систему оплаты труда в своей компании, которая обеспечивает поддержку ценностям и бизнес-стратегиям «Квест», а не определяет их; работникам нужно платить за то, что они могут сделать для выполнения производственных заданий, а не за их «потенциал».

IX) Система стимулирования работы менеджеров отдела транспортной логистики недостаточно эффективна и не соответствует поставленным перед ними задачам. Кроме того необходимо помнить и про моральное стимулирование сотрудников, кроме денег люди нуждаются и публичном признании своих достижений.

2.3 Анализ процедуры оценки системы управления персоналом

Анализ процедуры оценки системы управления персоналом в ««Квест»» выявил следующие недостатки:

1. В организации отсутствует процедура оценки организационной структуры на соответствие ее рыночным условиям.

2. При оценке кадрового потенциала отсутствует «прозрачность» оценочных процедур, так как у работников нет должностных инструкций - основы оценочных процедур.

3. Процедура оценки затрат на содержание отделов не учитывает бюджетирование на основе функционально-стоимостного анализа.

4. В организации не применяется процедура оценки значимости основных функций управления по основным направлениям:

- бухгалтерия,

- коммерческая деятельность,

- юридическое сопровождение.

В организации не определяется уровень качества осуществления этих функций управления, отсутствуют критерии эффективности управления для линейных руководителей по следующим направлениям:

а) влияние на финансовые результаты организации;

б) влияние на социально-психологическое состояние работников.

Подход к формированию системы аппарата управления строится на базе эффективного управления кадровым составом. Принцип эффективного управления определяется отношением полезности результата к затратам на получение эффекта с положительным результатом. В основу формирования структуры управления, должны были лечь следующие принципы построения:

1. принцип быстрых управленческих решений;

2. принцип управления по отклонениям, т.е. механизм выявления и устранения негативных тенденций, влияющих на управление кадровым составом;

3. принцип управления обратной связи. Механизмом этого принципа предполагает: от результата к исполнителю, к начальнику структурного подразделения, к генеральному директору;

4. принцип системной увязки решений - взаимозависимость, последовательность и непротиворечивость решений;

5. принцип достаточной информированности и единства источника первичной информации (информационно-правовая и информационно-управленческая база, база кадрового учета);

6. принцип заинтересованности исполнителя. Выявление оценки результативности исполнителя, т.е. производительность труда. Результативность складывается под воздействием таких факторов:

- как фактор материального вознаграждения;

- фактор, учитывающий морально-психологический климат в коллективе и другие факторы.

Участниками процесса управления являются структурный кадровый состав:

- первичной и контрольной функций - совет директоров;

- вторичной функции - функциональный кадровый состав, включая структуру кадрового подразделения.

Глава 3. Совершенствование управления персоналом ООО «Квест»

3.1 Направления совершенствования управления персоналом в ООО «Квест»

К основным тенденциям в управлении человеческими ресурсами можно отнести:

компетентностный подход,

маркетинговые технологии в обеспечении персоналом (рис. 3.1),

интернационализацию работы с персоналом,

экономизацию в работе служб персонала,

децентрализацию служб персонала.

Появление компетентностного подхода в управлении человеческими ресурсами связано с необходимостью формирования конкурентоспособности компаний.

Организации в поиске не просто преимуществ на рынке, а долгосрочных преференций на рынках товаров и услуг вынуждены были так или иначе с помощью ученых обратиться к ресурсной теории. И она нам показала, что в отличие от подхода, к которому привыкли организации (правильно позиционировать себя на рынках товаров и услуг), важнее формировать долгосрочную конкурентоспособность за счет выделения ключевой компетентности и индивидуальных компетенций сотрудников.

Ключевая компетенция организации - это устойчивая ценность, редкость, имитационная сложность, незаменимость.

Ключевая компетенция формируется на основе опыта тех предприятий, которые работают в конкретной сфере, путем проведения круглых столов, рабочих групп и т. д. У каждой ключевой компетентности должен быть свой куратор. Он назначается как из сферы линейного менеджмента, так и top-менеджмента, разрабатываются сроки формирования компетенции, проводятся круглые столы и множество других мероприятий. Просто пожелать сформироваться компетенции недостаточно, нужно провести кропотливую работу. И когда ключевая компетенция сформировалась, под нее разрабатываются индивидуальные компетенции.

Индивидуальные компетенции сотрудников включают следующие виды: профессиональные, методические, социальные, личностные.

Профиль требований нельзя настолько глубоко «расщепить», как индивидуальные компетенции. Профессиональные, методические, социальные и личностные, каждая из компетенций распадается, детализируется по 10-15 составляющим. А это позволяет работать по всем функциям управления персоналом

Использование компетентностного подхода позволяет нам точно знать: чему обучать работников или искать тех работников, которые уже необходимыми компетенциями владеют.

В пользу этого подхода к управлению человеческими ресурсами можно отметить второй момент, который заключается в необходимости учета маркетинговой среды. Процесс довольно логичен и понятен. На первом этапе определяется потребность в персонале с учетом анализа маркетинговой среды и поведения компании в отношении набора кандидатов на внешнем и внутреннем рынке. Компания изучает рынок, она еще не знает, что найдет на нем, но постарается выявить потребности потенциальных кандидатов. Важно сформировать предварительные сегменты рабочей силы, оценить уровень конкуренции за тот или иной рыночный сегмент.

1. Определение эффективности на основе конечных результатов деятельности - экономических показателей -- роста прибыли. В январе и феврале полученная прибыль в среднем вдвое выше по сравнению с октябрем, ноябрем. Измененная организационная структура будет введена во втором квартале 2014 года.

2. Организационная структура и её технико-организационный уровень могут быть признаны рациональными. Иерархия системы управления определена и доведена до сведения всех работников, уровень централизации и децентрализации функций управления скорректирован и закреплен письменными приказами, сбалансированы права и ответственность на каждом уровне.

Предложения по усовершенствованию организационной структуры турагентства «Квест» показывают, что отсутствие одних и тех же функций в обязанностях разных сотрудников позволяет каждому эффективно заниматься выполнением своих обязанностей, а сравнение ее с таблицей первоначального распределения функций управления видно что:

ь на 25% больше своих возможностей, которые раньше заместитель директора тратила на решение финансовых вопросов (не всегда результативно), она вкладывает в разработку маркетинговой стратегии и создание корпоративной культуры;

ь на 20% повысилась результативность финансового менеджмента генерального директора, решающего возникающие вопросы в области своей компетенции;

ь на 20% результативнее стало управление персоналом под контролем старшего менеджера, который к тому же стал ориентироваться на создание организационной культуры.

У всех управленцев благодаря такому распределению освобождается часть времени, которая в свою очередь с пользой тратится на выполнение своих функций.

Предложение по совершенствованию организационной структуры туристической фирмы «Квест» можно признать целесообразным, так как в итоге создана была наиболее оптимальная организационная структура управления, соответствующая на данный момент всем объективным условиям внутри фирмы и на внешнем рынке, повысилась персональная ответственностькаждогоперед партнерами, коллегам, а так же клиентами.

Стратегические цели для «Квест» позволили сформировать три основных направления стратегического развития турфирмы. А именно:

1. Стратегия мотивации персонала;

2. Стратегия совершенствования системы управления.

Для решения задачи «стратегия мотивации персонала» необходимо создание механизма мотивации по повышению эффективности труда. Огромное значение имеет грамотное построение системы мотивации персонала в туристических агентствах.

Выделяют пять основных направлений улучшения мотивации труда:

1. Материальное стимулирование.

2. Повышение качества рабочей силы.

3. Улучшение организации труда.

4. Вовлечение персонала в процесс управления.

5. Не денежное стимулирование.

В туристическом бизнесе, а если говорить конкретнее, в турагентской деятельности, существует стандартная практика начисления заработной платы -- это фиксированная сумма оклада и процент от личной продажи (от 2 до 10 процентов в зависимости от договора, специфики агентства и средней стоимости стандартного тура). Из-за неуверенной позиции новичка на рынке руководство посчитало невозможным в первое время работы выплачивать процент от личной продажи. При трудоустройстве в «Квест» этот факт откровенно не устраивал многих кандидатов, несмотря на то, что заработная плата в виде оклада назначается значительно выше, чем в среднем по области в этом секторе. С некоторыми агентствами она составляет разницу почти в 60%. И, тем не менее, процент личных от продаж является одним из самых сильных факторов повышающих мотивацию менеджера.

В период летнего туристского сезона работникам (менеджерам по продаже турпутевок) будут выплачиваться премии в размере 7% с продаж в сверхурочное время, а также надбавки к зарплате за напряженные условия труда.

В качестве материального стимулирования за высокий процент реализации туристских путевок выплачивается единовременное пособие в виде премий.

Цель доплаты - стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

По окончании каждого квартала изучается книга отзывов клиентов фирмы и выдаются премии сотрудникам за отмеченные в ней отзывы-благодарности. Также персоналу фирмы и членам их семей предоставляется скидки на туристические услуги фирмы (5 %).

Так же существуют премии к праздникам, таким как: Новый год, 23 февраля, 8 марта, День рождение сотрудника.

С недавнего времени директор туристической фирмы ввел бонусы за стаж, то есть: при отработки от 5 лет к заработной плате работник получает плюс 15% от своего оклада.

В качестве мотивационной стратегии можно также предложить руководству «Квест» отправлять в рекламный тур сотрудников, которые добросовестно выполняют свою работу. В целом это увеличит и компетентность в работе.

Качество рабочей силы турагентства, то есть качество работы менеджера (именно он осуществляет основную деятельность, для которой оно создавалось -- продажи) можно повысить только постоянно повышая уровень развития его в профессии. «Квест» сделало для всех своих сотрудников визитки, что делает возможным их участие в любом открытом семинаре любого оператора.

Еженедельно, по понедельникам директором «Квест» проводится собрание трудового коллектива по обсуждению текущих вопросов деятельности фирмы. Каждый из сотрудников может высказать свою точку зрения на проводимом собрании.

Как известно, потребности исполнителя в уважении со стороны коллектива, в признании его как хорошего работника можно удовлетворить с помощью моральных форм мотивации. Ими могут быть благодарности со стороны руководства на собраниях коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку, почетные звания и другие аналогичные меры. Эта форма не является сильным стимулирующим методом, но положительное влияние на работника, несомненно, оказывает.

Исходя из проведенного исследования четко прослеживается факт вовлечения персонала в процесс управления «Квест». Менеджер постоянно находится в контакте с заместителем директора и также активно участвует в решении различных проблем агентства, поиске выхода из сложных ситуаций. Подобное доверие, безусловно, стимулирует рядового работника, но перегружать его участием в управлении не стоит, так как это может негативно отразиться на выполнении им своих непосредственных должностных обязанностей.

Другая задача - стратегия совершенствования системы управления.

Недостатки современной организационной структуры управления свидетельствует о преобладании в ней элементов классического типа и недооценке проблемных сторон. Причины недостатков -- нерациональная специализация управленческой деятельности, отсутствие явно выраженных координирующих подразделений.

В 2013 году был проведен анализ наиболее часто встречающихся проблем в организации управления туристическими фирмами, и полученные результатыпоказали, что:

- 84% составляет недостаток квалифицированных кадров, опытных менеджеров, способных к качественной самостоятельной работе с клиентами; - 76% составляет недостаток корректной и своевременной информации о тенденциях потребительского спроса, экономия на маркетинговой стратегии и тактике;

- 73% составляет отсутствие проработанных должностных инструкций и регламентаций, низкая степень персональной ответственности перед клиентом; - 62% составляет отсутствие у руководства компании представлений о создании наиболее оптимальной организационной структуры управления, соответствующей внутренним возможностям и объективным условиям рынка;

- 53% составляет недостаток свежих идей по усовершенствованию бизнеса, однообразие предложений и ординарность ассортимента турпродукта.

На сегодняшний день управленческие функции «Квест» имеют следующий вид (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Управленческие функции «Квест»

Функции Должности	Бухгалтерия, финансовые потоки (из 100%)	Маркетинг, рыночная деятельность (из 100%)	Управление персоналом и организационной культурой (из 100%)
Генеральный директор	80%	15%	10%
Бухгалтер	Прием оплаты за туры	15%	20%
Менеджеры (3 человека)	10%	50%	15%
Курьер	20%	10%	30%

В связи с вышеизложенным предлагается полное исключение наложения и дублирования одних и тех же действий и общее разделение направленности в управленческом звене.

Данные структурные изменения представлены в таблице 9 и содержат разработанные и предложенные разделение управленческих функций в туристическом агентстве «Квест».

Анализируя данные таблицы видно, что у каждого появились четкие, закрепленные за должностью функции. Генеральный директор занимается всеми финансовыми моментами, как и прежде, но в расширенном варианте, так как все финансовые полномочия принадлежат только ему.

Таблица 3.2. Новая организационная структура управления

Функции Должности	Бухгалтерия, финансовые потоки (из 100%)	Маркетинг, рыночная деятельность (из 100%)	Управление персоналом и организационной культурой (из 100%)
Генеральный директор	50%	-	100%
Бухгалтер	100%	-	20%
Менеджеры (3 человека)	40%	100%	30%
Курьер	-	30%	-

Заместитель генерального директора в данной должности занимается закреплением позиций агентства на рынке туристических услуг. Разработка маркетинговых мероприятий, тактика и стратегия поведения фирмы на рынке ее сфера деятельности.

В обязанности рядового менеджера входит работа с клиентами, подразумевающая под собой оказание туристических услуг от предпродажного обслуживания (консультирования потенциальных клиентов и др.) и качественного обслуживания во время продажи (оформление договоров, прием и учет финансовых средств, выписка и выдача необходимых документов), до постпродажного сервиса (просьба заполнить анкету соответствия приобретенного тура целям поездки клиента, отзыв о работе менеджера). Менеджер участвует в формировании и закреплении организационной культурыфирмы.

Предложенное разделение и закрепление функций должно способствовать слаженности механизма управления, повышению эффективности работы всех отделов и в конечном итоге достижению намеченных целей с приростом прибыли.

3.2 Внедрение модели эффективного управления персоналом в ООО «Квест»

Предлагаемый подход, направлен на стратегию принципиальной схемы проектирования кадровой политики организации формирования и обеспечения кадрового потенциала «Квест». Представляет собой обоснованную систему:

- периодического сбора (месяц, квартал, полугодие, год), обработки и анализа информации о состоянии кадровой структуры «Квест»;

- отчетные данные по движению структуры кадрового состава, его причины;

Планирование оптимальной численности кадрового состава, на примере «Квест»

Планирование построено на учете нормирования затрат времени по облуживанию рабочего места. Исходными данными являются показатели:

1) Коэффициент затрат времени на дополнительные работы - 1,3

2) Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников - 1,12

3) Коэффициент пересчета численности - 1,1

4) Время, выделяемое на различные работы, не учтенное в плановых расчетах, ч. - 200

5) Месячный Фонд времени 1-го сотрудника, часы, - 139,65

6) Эффективный Фонд Рабочего времени, часы, - 1688,0

7) Объем функциональных обязанностей

8) Норма обслуживания одной функции

Таблица 3.3 «Планирование оптимальной численности кадрового состава «Квест»

Наименование структуры «Квест»	Объем работ	Норма обслуж. 1 функции, ч.	Норма обслуж. функций	Потребность в управлен. структуре, чел.
Администрация руководства	300	1,3	390	2,8
Подразделение среднего звена	320	1,8	576	4,1
Подразделение финансово-экономической организации	320	1,8	576	4,1
Кадровое подразделение	320	1,8	576	3,9
Подразделение делопроизводства	300	1,8	540	4,1

Расчет оптимальной численности кадрового состава производится на основе:

1. Расчет коэффициента фонда рабочего времени

2. Расчет коэффициента необходимого распределения времени

3. Расчет оптимальной численности кадрового состава



44 чел. - Оптимальная штатная численность

4. Расчет потребности в управленческой структуре производится по формуле:

5. Потребность штатной численности в структурно-функциональном подразделении составит 25 человек.

Данный подход является:

- с одной стороны, функцией методики экономического обоснования по обеспечению и планированию кадрового состава «Квест»;

- с другой стороны, - неотъемлемой частью управления системой кадровой политики «Квест»,

- «Принципиальная схема проектирования кадровой политики организации формирования и обеспечения кадрового потенциала «Квест»;

- с третьей стороны, - это принципиально обеспечивающий механизм реализации кадровой политики хозяйствующего субъекта «Квест»

Принципиальная схема проектирования кадровой политики организации по формированию и обеспечению кадрового потенциала «Квест» - это механизм реализации по обеспечению кадровым составом. Предполагает реализацию организационно-технических мероприятий стратегического управления кадровым составом.

Разработанные подходы, оправдали принцип эффективного управления «Квест». Они определили основные, принципиальные положения об отношении полезности результата к затратам на получение эффекта с положительным результатом: с одной стороны, произошла трансформация некоторых аспектов управления кадровым управлением, с другой стороны, появились новые аспекты, нетрадиционные для «классического» управления организационно-экономического развития «Квест». Соответственно и содержание нормативно-плановой кадровой документации «Квест» претерпело изменения. При группировке новых аспектов управления получилось:

1. Технологический аспект. Определяет порядок разработки и утверждения документов по проведению кадровой политики «Квест»: в начале «Концепция кадровой политики «Квест», затем нормативно-плановая документация;

2. Содержательный аспект. Определяет «аспекты-контексты» стратегического планирования кадровой политики «Квест» - Функционально-пространственное развитие:

- проектирование организационно-функциональной системы управления; расширение предметов хозяйственной деятельности организации;

- создание этики и культуры кадрового состава «Квест»;

- местное стимулирование кадрового развития, как составляющую системы функционирования и управления объектом;

3. В результате, образовалась проектная схема кадровой политики в процессе организации, формирования и обеспечения кадровым потенциалом «Квест»

Заключение

Обобщая исследовательские выводы, следует начать с того, что концепция управления человеческими ресурсами должна включать развитие индивидуальных и коллективных компетенций персонала, базирующихся как на явных, так и неявных знаниях; широкое использование стимулов и трансформацию мотивов сотрудников, ориентирующих их на развитие творческой активности; развитие социального партнерства, формирование обучающейся организации.

За последние десятилетия в развитых странах сформировался новый взгляд на человеческие ресурсы как на один из основных, если не ключевой источник экономического роста. Если доминантной характеристикой предшествующего индустриального этапа развития была смена важнейших технологий в дискретном режиме, время от времени, в отдельных звеньях производственной системы, то современный этап характеризуется непрерывным совершенствованием, перманентным обновлением всего производственного аппарата, всех его звеньев и технологических стадий на современных инновационных принципах. Новые реалии неизбежно потребовали коренной трансформации системы управления человеческими ресурсами.

В теории управления человеческими ресурсами исторически существовали два подхода. Один из них известен как доктрина научной организации труда, связан с именем Ф. Тейлора, другой - доктрина человеческих отношений, связана с именем Э. Мэйо. Водоразделом между ними является роль субъективного фактора на производстве. Первый подход сводит эту роль к минимуму, второй - эту роль возвышает. В соответствии с доктриной человеческих отношений субъективный фактор, уровень мотивации человека к труду, психологическая подготовка работника, в том числе к инновациям, чувства и эмоции оказывают значительное, если не доминирующее влияние на показатели эффективности работы, рост производительности труда.

Инновационное развитие предполагает структурные изменения в характере трудовой деятельности. Это связано, прежде всего, с изменяющейся природой технологий, когда традиционная жестко детерминированная технология уступает место гибким производственным комплексам, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике, информационно-коммуникационным средствам связи. Эти технологические новации приводят к сокращению производственного персонала при увеличении удельного веса высококвалифицированных специалистов и руководителей.

Таким образом, вовлечь рабочих в деятельность компании сложнее, чем руководителей и специалистов. Спектр факторов, которые можно использовать для этого, относительно узок: редизайн работы (расширение ответственности), создание дополнительных возможностей для участия в принятии решений сотрудников и команд, постепенное обучение совместному принятию решений. Начинать реализацию такой программы

необходимо с тех рабочих, которые ценят свою профессию и профессиональное мастерство.

Выявлены индивидуальные компетенции работников, повышающие эффективность использования человеческих ресурсов крупной организации. Предложены меры, повышающие эффективность стимулирования труда. На базе социологического обследования дочернего общества «Квест» показано, что большая часть персонала крайне чувствительна к любым переменам в системе оплаты труда. Полностью удовлетворены уровнем своей заработной платы только 3,9% опрошенных, вполне удовлетворены - 30%. Каждый второй работник не вполне удовлетворен, а почти 10% - крайне недовольны зарплатой. В результате значительная часть сотрудников тратят внерабочее время не на отдых и восстановление, а на поиск и получение дополнительных заработков вне предприятия.

Абсолютное большинство опрошенных (69%) признает, что существующая в обществе система премий и надбавок представляет интерес и способствует, хотя и в разной степени, более эффективному труду. Тем не менее, около 30% считают ее влияние незначительным, а 15% уверены, что она не эффективна. Согласно опросу, система, при которой будет меньше надбавок, но выше их денежный вес и сильнее привязка к основным показателям результативности, будет более эффективно стимулировать работника к производительному труду. Однако пока существующая система стимулирования персонала, очевидно выделяющая в качестве базовой ценности опыт работы в компании, наиболее эффективно позволяет удерживать тех сотрудников, чей стаж больше.

Перспективные направления совершенствования системы оплаты труда во все большей степени строятся в соответствии со следующими принципами:

· должностные оклады и тарифные ставки устанавливаются с учетом квалификации и деловых качеств;

· текущее премирование - за результаты производственной деятельности работников;

· доплаты и надбавки - в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ;

· единовременное премирование - по результатам производственно-хозяйственной деятельности за год.

Выявлены коллективные компетенции, существенно увеличивающие человеческие ресурсы крупной организации. Среди них - способность коллективного взаимодействия; организационная культура, ориентированная на обучение; потенциал креативности, закрепленный корпоративным кодексом деловой этики.

Список литературы

1. Абабков Ю.Н. Маркетинг в туризме. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 214 с.

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации //Управление персоналом. 2007. № 1. С. 50-56.

3. Артемова Е.Н., Владимирова О.Г Экономика туризма: учебное пособие для высшего профессионального образования. - Орел: Государственный университет - учебно-научно-производственный комплекс, 2011. - 277 с.

4. Бахматова Т.Г. Оценка конкурентоспособности работников с позиций обладания ресурсным потенциалом трудовой мобильности // Проблемы повышения конкурентоспособности трудовых ресурсов: Материалы межрегиональной научно-практической конференции. - Бийск: Печатный двор, 2002.

5. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004.

6. Богиня Д.П. Теоретико-методологические аспекты исследования конкурентоспособности рабочей силы // Конкурентоспособность в сфере труда.- 2001, Киев-вып.1- С. 10-18.

7. Бондарева Д.А., Сорочайкин И.А. Мировой рынок труда // Основы экономики, управления и права. 2012. № 2 (2). С. 92--98.

8. Быстров С. А. Организация туристской деятельности (управление турфирмой. М.: ФОРУМ, 2013. - 398 с.

9. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23-34.

10. Власова Т. И. Профессиональное и деловое общение в сфере туризма: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - М.: Академия, 2008. - 255с.

11. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. № 4 С.75-79.

12. Вудкок М. А. Раскрепощенный менеджер: учебное пособие - М.: Дело, 2009. - 437 с.

13. Гагаринов В.И. Россия в мировом процессе движения капитала и труда: учебное пособие.Киров: АСА, 2007. 204 с.

14. Герчнкова, И.Н. Менеджмент. 3-е изд., перераб. н доп.. - М.: ЮНИТИ, 2007. -238 с.

15. Григорьев, Ю.А. Проблемы определения платежеспособности предприятия/ Ю.А.Григорьев // Консультант. -2006.- № 23.- С. 84-88.

16. Григорьев, Ю.А. Рентабельность предприятия и проблемы совершенствования отчетности/ Ю.А. Григорьев// Консультант.-2007.-№21.-С.83-88.

17. Грин Дж., Грант Э.М. Коучинг принятия решений. - СПб.: Питер, 2005. 144 с.

18. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2007. № 1. С. 169-174.

19. Донцова Л. В. Анализ финансовой отчетности: практикум. 3-е изд. Перераб. - М.: ИКЦ «Дело и сервис», 2008. - 144 с.

20. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - 3-е изд., перераб. и доп. - М: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2009.

21. Зайцева Н. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учебное пособие. - М.: Издательский центр «Академия», 2007. 4-е изд. - 240 с.

22. Ивановская Л., Суслова Н. Конкурентоспособность управленческого персонала // Маркетинг. 2004

23. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. - М.: КНОРУС, 2009. - 368 с.

24. Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом // Социологические исследования. 2006. № 12. С. 77-86.

25. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. № 1. С. 38-49.

26. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2005. № 10. С 12-15.

27. Кузин Ф. А. Имидж бизнесмена: учебное пособие. - М., 2008. - 148 с.

28. Маслова И.С. Эффективная занятость и рынок рабочей силы // Вестник статистики. 2005.

29. Миляева Л.Г., Маркелов О.И., Подольная Н.П. Комплексный анализ современных проблем занятости и безработицы: Монография. - Барнаул: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2002.

30. Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса.- СПб: ПИТЕР, 2004.144 с.

31. Организация предпринимательской деятельности в сфере туризма: Учебное пособие / А.Ю. Баранова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 180 с.

32. Покровский Н.Е., Черняева Т.И. Туризм: от социальной теории к практике управления. - М.: Логос,2009. -215 с.

33. Саак А. Э. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: для студентов высших учебных заведений. - СПб.: Питер, 2010. - 512 с.

34. Сафонова Л. В. Социальные технологии в сфере сервиса и туризма. - М.: Академия, 2007. -128 с.

35. Семеркова Л.Н. Теория и методология маркетинга рабочей силы. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ. 2006.

36. Семикина М.В. Конкуренция на рынке труда: ключевая терминология, оценка и методы управления конкурентоспособностью //Конкурентоспособность в сфере труда. - 2001.- Киев.- вып. 1.- С. 40-52.

37. Сорочайкин А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом// Основы экономики, управления и права. 2012. № 1 (1). С. 121-125.

38. Сотникова С.И., Немцева Ю.В. Конкурентоспособность персонала как объект управления // Вестник Омского университета: Серия «Экономика». - Выпуск №4. - 2003.

39. Сухов Р.И. Организация работы туристического агентства. - М.: ИКЦ «МарТ», 2006. - 160 с.

40. Технология и организация предприятия туризма: Учебник / В.П. Орловская; Под общ. ред. проф. Е.И. Богданова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 176 с.

41. Урманов И. Синергетические связи как новая модель организации производства // Мировая экономика и международные отношения. 2007. № 3. С.16-22.

42. Цлав В.М. К построению общей теории управления персоналом //Вестник СамГУ. Сер.: Экономика и управление. 2012. № 1 (92).С. 108-113.

43. Шекшня С. Управление персоналом: в поисках адекватной парадигмы // Персонал., 2000.- 146 с.

Размещено на Allbest.ru

...