Характеристика и методы управления конфликтами в организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Наверное, каждому доводилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Повседневная жизнь буквально пронизана ими. Практика деятельности организаций свидетельствует, что современным руководителям необходимы глубокие знания и навыки по управлению конфликтами, их прогнозированию. Управленец как человек, постоянно работающий с людьми, должен уметь предотвращать возникновение конфликта, выводить людей из состояния вражды, разрешать споры.

Большинство социологов сходится на том, что конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Субъектами конфликтного взаимодействия в организации вы ступают как отдельные индивиды, так и социальные группы. Их обычно обозначают как «оппонентов». При этом каждая из сторон стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрения или ее цель, препятствуя другой стороне делать то же самое. Конфликт - это особый тип взаимодействия субъектов организации (оппонентов), столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта является накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные и кажущиеся.

Под конфликтами в сфере управления необходимо понимать конфликты, возникающие в системах социального взаимодействия субъектов и объектов управления. Источниками любых конфликтов в сфере управления являются противоречия, которые переходят в конфликт, как только для этого сформируются определенные условия и возможности. Каждому виду и типу конфликтов соответствуют свои, специфические противоречия. Эти противоречия, в конечном счете, обусловлены структурой и содержанием социального взаимодействия - спецификой управления.

Организация - это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной струю туры. Кроме того, различные подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в различной степени. Таким образом, имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции.

Являясь важнейшей ячейкой общества, организация соединяет и координирует поведение людей, специализирующихся на разных типах деятельности, включает их в единый трудовой процесс, решает не только производственные задачи, но и создает условия для развития своих членов. Здесь в среде непосредственного общения закладываются первоначальные представления людей, формируются мнения, закрепляются привычки, проявляются склонности, утверждается общественная репутация работников.

Взаимные связи и отношения складываются не только на основе производственной деятельности, но и под влиянием реальных условий жизни: политических, психологических, нравственных и др. Людей сплачивают общие интересы, идеи, цели, нравственные нормы и принципы. Однако наряду с солидарностью в трудовом коллективе возникают и конфликтные ситуации.

1. Теоретические основы управления конфликтными ситуациями в организации.

1.1 Понятие и сущность конфликта

Самое общее определение конфликта (лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоречивых или не совместимых сил. Более полное определение - противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт - это фактор человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называется организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т.п.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатном расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникает.

Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация не здорова. Поэтому задача менеджера - спроектировать конструктивный, решаемый конфликт отсюда конфликты - это нормальное явление. Для организации считается здоровым наличие конфликта. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становиться лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить большее альтернатив или проблем.

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темпераменту. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновение оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становиться самоцелью, что в конечном счете отрицательно сказывается на развитии организации.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадений интересов, желаний, влечение оппонентов. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательна включает объекты и субъекты конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна сторона начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта, так и независимо от воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от них воли и желания. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может быть поражена хотя и намеренно, но и без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной организации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а, возможно и к началу нового.

Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое:

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента - и конфликт может начаться.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

1.2 Структура и типы конфликтов в организации

Классифицируя организационные конфликты, выделяют конфликты личностные, или психологические, межличностные, или социально-психологические, и социальные. Рассмотрим последовательно эти типы конфликта.

Личностный, или психологический, конфликт затрагивает только структуру сознания личности (члена организации) и психику человека, Поэтому этот тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздействовать на процессы, протекающие в организации, однако если они по-лучают распространение и охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже ее распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных и социальных конфликтов. Среди личностных, или психологических, конфликтов наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты.

Ролевые конфликты. Их основу составляют трудности выполнения членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям, предъявляемым к члену организации, занимающему определенный статус в организации. Инициатором конфликта может быть как рядовой исполнитель, у которого работа вызывает раздражение и протест (что приводит к неудовлетворительной оценке его деятельности руководством организации или подразделения), так и руководитель, который не может или не хочет соответствовать ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания или запреты. Причинами ролевых конфликтов в организациях могут быть следующие:

- недостаточная, слабая ролевая подготовка;

- неудовлетворенность существующим статусом (например, работник считает, что он достоин более высокой должности);

- неприятные моменты, сопутствующие выполнению работником своей роли (монотонная, нервная, грязная работа);

- предъявление противоречивых требований к результатам работы, что вызывает неопределенность ролевых ожиданий;

- двойственность при выполнении социальных ролей (или двойные стандарты деятельности);

- несовместимость предъявляемых требований с точки зрения работника;

- несовместимость ролевых требований с потребностями, установками и ценностями работника.

Мотивационные конфликты. В основе таких личностных конфликтов лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в организации, а также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в собственных силах и т.д. Этот конфликт может быть внутриличностным в том случае, если индивид не идентифицирует причину неудовлетворенности с действиями конкретных социальных объектов своего окружения.

Межличностный, или социально-психологический, конфликт имеет две разновидности в зависимости от широты зоны разногласий:

- конфликт охватывает двух или более членов организации, каждый из которых не представляет группу, т.е. группы не задействованы в конфликте. Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (называемый «лицом к лицу»), который может возникать по причинам, как связанным с организационной деятельностью, так и не связанным с процессом производства продукта;

- конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу. Такой конфликт начинается с негативных отношений между отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии. Конфликт будет действительно межличностным в том случае, если работник (как конфликтующая сторона) считает, что вступил в конфликтное взаимодействие не с группой, а с отдельными ее членами. Так, подразделения организации и социальные группы устанавливают для себя нормы поведения и объемы работ, и каждый работник должен их соблюдать, для того чтобы органично войти в неформальные группы, удовлетворяя тем самым свои потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельного работника, может возникнуть конфликт. В частности, если кто-то хочет заработать больше, работая больше или перевыполняя норму, или кто-то желает работать меньше, чем остальные, то в обоих случаях группа предпримет меры социального контроля и давления против как «чрезмерного» усердия, так и резкого снижения интенсивности труда.

Возможен конфликт между отдельным членом организации и социальной группой, если он занимает позицию, отличающуюся по ряду параметров от позиции группы. Например, на собрании руководителей подразделений обсуждается вопрос об увеличении объема продаж. Большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены. Но руководитель одного из подразделений организации твердо убежден, что такая тактика может привести к уменьшению прибыли и создаст впечатление на рынке, что продукт, производимый организацией, более низкого качества, чем у конкурентов. В этом случае между ним и другими руководителями возможен межличностный конфликт.

Межличностный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя, когда необходимо обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры, присущие данной организации. Если при этом руководитель принимает жесткие решения, не популярные среди подчиненных, группа может выступить против решений руководителя.

Выделяют следующие типы межличностных конфликтов.

Конфликты как агрессивная реакция на блокаду потребностей в достижении значимых целей трудовой деятельности. Например, неправильное с точки зрения работника решение производственной проблемы, борьба руководителей за дефицитные ресурсы, несправедливое вознаграждение со стороны руководителя и т.д. Все эти конфликты касаются только сферы трудовых взаимоотношений.

Конфликты как агрессивная реакция на блокаду личностных потребностей, связанных напрямую с производственной деятельностью. К конфликтам этого типа относятся конфликты из-за «несправедливого» распределения заданий; между работниками, претендующими на определенную должность при наличии одной вакансии, и т.д.

Конфликты, связанные с контролем за соблюдением групповых или организационных культурных норм, возникают, когда работник занимает позицию, отличающуюся от позиции группы; следует нормативным образцам, отличающимся от групповых нормативных образцов; не выполняет нормативные требования, связанные с его статусом в организации, и т.д.

Личные конфликты, связанные с несовместимостью ценностей, установок, ориентации отдельных членов организации, не связанных непосредственно с производственным процессом в организации.

Межгрупповой (социальный) конфликт возникает в тех случаях, когда интересы некоторого числа членов организации, образующих формальную или неформальную группу (т.е. социальную общность, способную на совместные скоординированные действия), вступают в противоречие с интересами другой социальной группы, не включающей в себя работников из первой группы. Основой межгруппового конфликта весьма часто бывает межличностный конфликт, так как индивиды всегда пытаются получить поддержку и ресурсы со стороны своего социального окружения.

Особенностью, присущей только межгрупповым конфликтам, является их структурный характер, который проявляется в следующих моментах.

Наличие структурных причин конфликта (о них будет сказано далее).

Перенесение конфликтной ситуации (или по крайней мере напряженности) на другие социальные группы в результате наличия системных связей между всеми компонентами и подразделениями организации. Фактически структурный характер конфликта означает, что нельзя рассматривать конфликт только между двумя группами, исключая воздействие других структурных единиц организации.

Возможности нарушения целостности организации, появляющиеся в ходе конфликтных взаимодействий. Например, конфликт одного подразделения с организацией в целом может привести в последующем к попыткам этого подразделения выйти из организации или к попыткам полной структурной реорганизации вследствие внутреннего стремления каждой структурной единицы (отдела, лаборатории, цеха и т.д.) к повышению степени своей функциональней автономии и степени функциональной значимости, которое в наибольшей степени проявляется именно во время конфликтных взаимодействий.

Охват в той или иной степени всех основных компонентов организации целей, структуры, технологии, персонала, корпоративной культуры. Так, результатом межгруппового конфликта могут стать отклонения от культурных норм (и даже их изменения), перемещение персонала, изменение неформальной структуры и т.д.

Типичной причиной групповых конфликтов в организации являются разногласия между линейным и штабным персоналом. Другими словами, между практическими руководителями и советниками высшего руководства.

Открытые и скрытые конфликты. Конфликты в организации классифицируются не только по степени распространения, но и по степени открытости конфликтных взаимодействий. По этому основанию различают открытые и скрытые формы конфликта.

Открытые конфликты. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены, декларируемы и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах, и иногда представителям (обычно руководителям) других организаций. Конфликтные взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, косвенных акций (подстрекательства), открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д. В зависимости от ситуации реакция соперника может быть открытой или скрытой. Однако, последняя в данном случае не поощряется, так как расценивается как проявление слабости или малодушия. Большинство открытых конфликтов достаточно хорошо структурированы, в них ярко выражены интересы и претензии сторон, резко очерчены границы конфликтной ситуации.

С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

Конфликты, включающие в себя те же действия, что и при открытом конфликте, но не манифестируемые, информация о которых до определенного момента сведена до минимума. К таким скрытым действиям следует отнести отказ в поддержке (под разными предлогами), регулирование производительности, утечку информации, саботаж, предоставление невыгодной работы (так как якобы ее некому больше выполнять) и.т.д. При этом одна из сторон занимает позицию отстраненности, неведения, предоставления ненужной или даже вредной по последствиям помощи. Очень часто вред сопернику наносится через третьи лица или со ссылкой на высшие инстанции.

Психологические конфликты, в которых соперники (или один из соперников) пытаются воздействовать на цели, видение ситуации и способы достижения целей. При этом каждый пытается навязать сопернику свою точку зрения таким образом, чтобы либо подавить стремление соперников к сопротивлению, либо представить конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете.

Одним из способов психологического воздействия на соперника в конфликте может быть угроза, запугивание или постоянное воздействие на психическое состояние соперника с помощью силовых средств (психологическое подавление).

Другой способ психологического воздействия попытки замаскировать свои действия, обмануть, запутать соперника. Это скрытая, завуалированная, но чрезвычайно активная борьба преследует цель навязать противнику невыгодный ему образ действий и одновременно выявить его стратегию, т.е. видение ситуации соперником (или «плацдарм»), формирование цели по отношению к противоборствующей стороне и, наконец, выбор способа воздействия на противника в соответствии с поставленной целью. Основным образом действий в скрытом психологическом конфликте данного типа является рефлексивное управление, способ управления поведением соперника, при котором основания для принятия решения передаются одним из действующих лиц другому действующему лицу. Этот способ сводится к следующему: один из соперников готовит специальную для того, чтобы внедрить ее в сознание другого (когда соперник начинает считать ее своей, верит ей), что позволяет ему навязывать нужный сопернику способ действий. В итоге ситуация становится выгодной тому, кто подготовил и внедрил в сознание соперника нужную информацию. Таким образом, рефлексивное управление это любые «обманные движения», провокации, интриги, маскировки, создание ложных объектов и вообще любая ложь, которая может иметь сложное строение, например, передается правдивая информация, с тем чтобы ее приняли за ложную.

Результатом психологического воздействия может быть чувство неуверенности, недоверия, страха или досады у соперника, что поглощает всю его энергию, изменяет мотивацию, а также заставляет просто идти на поводу у противника. Очень часто после успешного психологического воздействия и применения способов рефлексивного управления соперник не в состоянии отвечать на конфликтные действия.

Типы конфликта: межличностный конфликтный трудовой коллектив

Внутриличностный конфликт.

Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт.

Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты.

Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

1.3 Причины возникновения конфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, -- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

1.4 Последствия конфликта

Функциональные последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений -- враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

2. Организационно-экономическая характеристика ФКУ ИК-2

2.1 Местонахождение, размер и специализация

Федеральное казенное учреждение «Исправительная колония №2» УФСИН России по Рязанской области является исправительным учреждением со строгим режимом отбывания наказания. Колония расположена в 5 км к западу от географического цента города Рязани. Общая площадь территории 5,98 га, протяженность периметра основного ограждения составляет 948 метров.

Лимит наполнения учреждения - 1639 осужденных.

В ИК-2 отбывают наказание мужчины, осужденные к лишению свободы за совершение особо тяжких преступлений, ранее отбывавшие наказание в виде лишения свободы, а также при рецидиве или опасном рецидиве преступлений.

На территории учреждения находится терапевтическое отделение федерального казенного лечебно-профилактического учреждения больницы №2, где проходят лечение осужденные со всех колоний нашей области с кардиологическими, неврологическими заболеваниями, с заболеваниями опорно-двигательного аппарата, желудочно-кишечного тракта, легких, психиатрия. А также участок колонии-поселения с лимитом наполнения 80 человек.

По состоянию на 01.01.2014 года фактически содержалось: 1506 осужденных, в том числе: 1447 - в ИК строгого режима, 33 - КП, 17 осужденных - в терапевтическом отделении Б-2; 9 осужденных поселенцев прикомандированы из ИК-4 пос. Комсомольский к учреждению для осуществления хозяйственных работ.

На территории колонии располагаются жилая и промышленная зоны.

В жилой зоне расположено 5 корпусов общежитий для осужденных, в которых размещены 14 отрядов.

Для обеспечения прав и свобод осужденных, в соответствие с УИК РФ в ИК-2 функционируют следующие объекты:

- магазин для осужденных, в котором осужденные могут приобрести продукты питания, предметы первой необходимости, канцелярские и сопутствующие товары;

- медицинское обеспечение осужденных осуществляется в медицинской части ИК-2, расположенной на территории жилой зоны;

- комната для проведения краткосрочных и длительных свиданий, в которой имеется 18 комнат для длительного свидания, 4 кухни, 4 душевые кабины, 9 кабин для проведения краткосрочных свиданий;

- в существующем банно-прачечном комбинате осуществляется стирка, прожарка и глаженье белья осужденных. Имеются парикмахерская, швейная и сапожная мастерские;

- столовая для осужденных вмещает единовременно 220 человек;

- клуб;

- библиотека;

- спортивный городок, спортзал, спортивная площадка.

Трудоустроено 1046 человека. В учебно-консультационном пункте исправительного учреждения обучается 90 осужденных.

С 1967 года предприятие колонии специализируется на выпуске граблей ГВК-6.ОА и запасных частей к ним. С 2006 года на предприятии стали выпускать грабли - ворошилки валкообразователи ГВВ - 6,0 «Катюша» гидравлические, за создание которых на выставке-демонстрации «Русское поле - 2006» в г. Саранске, республика Мордовия, министр сельского хозяйства РФ Гордеев А.В. наградил коллектив учреждения ЯМ-401/2 золотой медалью и почетной грамотой выставки.

Осуществлялся перевод оснастки и оборудования на выпуск граблей-ворошилок валкообразователей ГВВ-6,0 и ГВВ-7,2, граблей колесно-пальцевых ГВК-6,0А и ГВК-3,2КТ. За создание и внедрение в массовое производство грабли-ворошилки валкообразователи ГВВ-7,2 и ГВВ-8,2 награждены золотыми медалями и дипломами 5-ой выставки демонстрации «День Российского поля - 2008» в Белгородской области.

За выполненные работы осужденным начисляется заработная плата. Из заработной платы осужденных удерживают: подоходный налог, алименты, стоимость питания, стоимость одежды и обуви, стоимость коммунально-бытовых услуг, требования граждан по возмещению ущерба. На лицевой счет осужденного зачисляется независимо от всех удержаний не менее 25% начисленной заработной платы.

В производственных цехах и участках размещено кузнечно-прессовое оборудование, сварочное оборудование, фрезерные, сверлильные, токарные станки, крановое хозяйство, швейное оборудование.

Цех №1 (механозаготовительный и сборочный) является основным цехом, где производится 58% всего объема выпущенной продукции. В цехе изготавливают грабли ГВК-6,0А, ГВВ-6.0, запчасти к ним, повозки бортовые и плоские, секции изгороди, сейфы, гаражи, грабли конные, тракторные, заказы металлообработки.

Участок деревообработки изготавливает оконные и дверные блоки, табуретки, тумбочки для спецконтингента и на заказ, пиломатериалы.

Участок по изготовлению железобетонных изделий выпускает блоки керамзитобетонные, приставки к линии электропередач, колодцы кабельной связи и крышки для них, плитку тротуарную, бордюрный камень, кольца железобетонные.

Ремонтно-инструментальный цех №2 обеспечивает бесперебойную работу оборудования, обеспечивает высокопроизводительной оснасткой и инструментом, а также изготовляет шестеренки для сельского хозяйства.

Рассмотрим объем товарной продукции по отраслям. (Табл. 2.1)

Табл. 2.1. Объем товарной продукции

Показатели	Годы
	2011	2012	2013
Объем товарной продукции в действующих ценах, тыс. руб.	75699	86150	87148
В том числе	Машиностроение тыс. руб.	37661,6	42389,9	29346,9
	Деревообработка тыс. руб.	329,8	1439,1	1032,7
	Швейное производство тыс. руб.	19003,7	28993	41578,7
	Прочая продукция тыс. руб.	18703,9	13328	15189,7

Швейные цеха производят - 28 наименований изделий: куртки, костюмы рабочие разных моделей, полукомбинезоны, жилеты сигнальные, халаты, рукавицы, матрасы, одежду и постельное белье для спецконтингента, а также продукцию по кооперации: с ООО «Рязаньвест» - по сборке меховой прокладки и пришиванию подошвы, с ООО «Русская кожа» - по пошиву рукавиц и краг.

В учреждении имеется своя хлебопекарня, которая обеспечивает хлебобулочными, макаронными изделиями не только потребности ИК-2, но и воспитательной колонии и СИЗО-1 г. Рязани.

Имеется подсобное хозяйство, которое находится в 25 км от учреждения в учхозе Стенькино.

2.2 Обеспеченность основными видами ресурсов.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие -- объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Основные задачи анализа:

· изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам;

· оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования персонала на предприятии.

Показатели трудового использования спец. контингента на производственных объектах ИК-2.

Табл. 2.2

Показатели	Годы	Изменения
	2011	2012	2013	2011/2012	2012/2013
				абс	отн%	абс	отн%
1. Списочная численность осужденных, чел.	1500,0	1418,0	1496,0	-82,0	-5,5	78,0	5,5
2. Численность осужденных, занятых на оплачиваемых работах, чел.	813,0	737,0	870,0	-76,0	-9,3	133,0	18,0
3. Вывод на оплачиваемые работы, % от среднесписочной численности	54,2	52,0	58,2	-2,2	-4,1	6,2	11,9
4. Количество отработанных осужденными человеко-дней, тыс. человеко-дней	214,7	146,4	180,6	-68,3	-31,8	34,2	23,4
5. Выполнение норм выработки осужденными, %	56,8	55,2	54,6	-1,6	-2,8	-0,6	-1,1
6. Среднегодовая заработная плата одного работающего осужденного, руб.	90,3	158,0	182,5	67,8	75,1	24,5	15,5
7. Производительность труда одного работающего осужденного, тыс. руб.	93,1	116,9	100,2	23,8	25,6	-16,7	-14,3

Списочная численность осужденных в 2012 году снизилась на 5,5% по отношению к показателю 2011 года, изменение составило 81 человека. А в 2013 году данный показатель вырос на 5,5%по отношению к 2012 году, что составило 78 человек.

Численность осужденных, занятых на оплачиваемых работах в 2012 году снизилась на 9,3% по отношению к 2011 году, изменение составило 76 человек. В 2013 году данный показатель вырос на 18% по сравнению с 2012 годом, изменение составило 133 человека. Данные изменения можно объяснить изменением списочной численности осужденных и созданием новых рабочих мест.

Вывод на оплачиваемые работы в 2012 году снизился на 4,1% по отношению к 2011 году. В 2013 году данный показатель повысился на 11,9% по сравнению с 2012 годом. Данные изменения можно объяснить изменением вышеперечисленных показателей.

Количество отработанных осужденными человеко-дней в 2012 году снизилось на 31,8% по сравнению с 2011 годом, изменение составило 68,3 тыс. человеко-дней. В 2013 году данный показатель повысился на 23,4% по сравнению с 2012 годом, изменения составили 34,2 тыс. человеко-дней. Данные изменения можно объяснить изменением 1 и 2 показателей.

Выполнение норм выработки осужденными в 2012 году снизилось на 2,8% по сравнению с 2011 годом. В 2013 году данный показатель так же снизился на 1,1%. Данное изменение можно объяснить ухудшением отношения осужденных к труду.

Производительность труда одного осужденного в 2012 году повысилась на 25,6% по сравнению с 2011 годом, изменение составило 23,8 рубля. В 2013 году данный показатель уменьшился на 14,3% по сравнению с 2012 годом, изменения составили 16,7 рублей. Данные изменения можно объяснить изменением численности осужденных, занятых на оплачиваемых работах.

Важным условием бесперебойной работы предприятия является полная обеспеченность потребности в материальных ресурсах источниками покрытия. Они могут быть внешними и внутренними. К внешним источникам относятся материальные ресурсы, поступающие от поставщиков в соответствии с заключенными договорами. Внутренние источники - это сокращение отходов сырья, использование вторичного сырья, собственное изготовление материалов и полуфабрикатов, экономия материалов в результате внедрения достижений научно-технического прогресса.

Реальная потребность в завозе материальных ресурсов со стороны - это разность между общей потребностью в определенном виде материала и суммой собственных внутренних источников ее покрытия.

Основными поставщиками ресурсов для учреждения являются:

ООО ТД «СпецСталь-Ра»;

ООО «Ресурс»;

ООО «Тишин Цемент»;

ООО «Криоген»;

ООО «Спецкомплектметалл»;

ООО «Метизный ценир»;

ООО ТД «Специалист».

2.3 Оценка финансово экономического состояния учреждения

Финансово-экономическое состояние производственного подразделения характеризуется уровнем его прибыльности и оборачиваемости капитала, финансовой устойчивостью и динамикой структуры источников финансирования, способностью рассчитываться по долговым обязательствам.

Правильная оценка финансовых результатов деятельности и финансово-экономического состояния промышленного подразделения в современных условиях хозяйствования крайне важна как для его руководства (администрации), так и для инвесторов, партнеров, кредиторов, государственных органов.

Финансово-экономическое состояние предприятия почти всегда интересует и его конкурентов, но уже в противоположном аспекте -- они заинтересованы (что вполне естественно) в ослаблении позиций конкурентов на рынке.

Для оценки финансово-экономического состояния предприятия (организации) необходима соответствующая информационная база и прежде всего отчет о финансовых результатах и баланс -- синтетический документ о составе средств деятельности предприятия.

Табл. 2.3. Основные технико-экономических показателей производственного подразделения ИК-2

Показатели	Годы	Изменения
	2011	2012	2013	2011/2012	2012/2013
				абс	отн%	абс	отн%
1. Обьем товарной продукции в действующих ценах, тыс. руб.	75699,00	86150,00	87148,00	10451,00	13,81	998,00	1,16
2. Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	72766,00	82806,00	83836,00	10040,00	13,80	1030,00	1,24
3. Затраты на 1 рубль товарной продукции, руб.	0,96	0,96	0,96	0,00	-0,01	0,00	0,08
4. Финансовый результат, тыс. руб.	2933,00	3344,00	3312,00	411,00	14,01	-32,00	-0,96
5. Рентабельность продукции %	4,03	4,04	3,95	0,01	0,19	-0,09	-2,17
6. Рентабельность продаж %	3,87	3,88	3,80	0,01	0,18	-0,08	-2,09

Объем товарной продукции в 2012 году вырос на 13,81% по сравнению с 2011 годом, прирост составил 10451 т. р. В 2013 году объем товарной продукции вырос на 1,16% по сравнению с 2012 годом, прирост составил 998 т. р. Данные изменения можно объяснить ростом спроса на товарную продукцию и изменением ее структуры.

Себестоимость товарной продукции в 2012 году выросла на 13,8% по сравнению с 2011 годом, прирост составил 10040 т. р. В 2013 году себестоимость товарной продукции выросла на 1,24% по сравнению с 2012 годом, прирост составил 1030 т. р. Данные изменения можно объяснить повышением цен на основные материальные ресурсы и повышением тарифов на электроэнергию, а так же повышением объема производства.

Затраты на 1 рубль товарной продукции 2012 году понизились на 0, 01% по сравнению с 2011 годом. В 2013 году данный показатель повысился на 0,08% по сравнению с 2012 годом. Данные изменения вызваны опережением роста себестоимости товарной продукции над объемом товарной продукции.

Финансовый результат в 2012 году вырос на 14,01% по сравнению с 2011 годом, прирост составил 411 т. р. За 2013 год данный показатель снизился на 0,96%, что составило 32 т. р. Данные изменения связаны с увеличением роста товарной продукции и ростом затрат на рубль товарной продукции.

Рентабельность продукции в 2012 году увеличилась на 0,19% по сравнению с 2011 годом. В 2013 году данный показатель уменьшился на 2,17% по сравнению с 2012 годом. Данные изменения связаны с колебаниями финансового результата.

Рентабельность продаж в 2012 году повысилась на 0,18% по сравнению с 2011 годом. В 2013 году данный показатель уменьшился на 2,09% по сравнению с 2012 годом. Данные изменения так же связаны с колебаниями финансового результата. Исходя из вышесказанного анализа можно сказать, что производство в ИК-2 динамично развивается и имеет устойчивые тенденции к дальнейшему развитию.

2.4 Процесс управления учреждением

Организационная структура управления учреждения - линейно-функциональная - типовая для учреждений УИС, позволяющая эффективно решать рутинные задачи, возникающие в процессе функционирования.

Большинство служб эксплуатации представляют собой организованную совокупность взаимосвязанных подразделений, каждое из которых занимается решением специфических задач. Поэтому наибольшее распространение в настоящее время имеют линейно-функциональные структуры управления.

Контроль и ревизия производственной и хозяйственной деятельности ЦТАО осуществляется налоговыми, природоохранными органами, соответствующими антимонопольными комитетами, комитетами по управлению имуществом и другими органами в пределах их компетенции и в соответствии с законодательством.

У начальника учреждения ФКУ ИК-2 УФСИН России по Рязанской области в прямом подчинении находятся заместители, в том числе начальник ЦТАО:

1. Начальник ЦТАО, который ведет контроль за выпуском продукции, занимается поиском заказчиков, анализирует рынки сбыта, ведет производственную документацию. В подчинении начальника ЦТАО находится главный инженер, который выполняет ряд функций:

1. Согласовывает план работы.

2. Утверждает техническую документацию в соответствии со своей компетенцией.

3. Рассматривает положения о необходимости воздействия на ответственных исполнителей и их руководителей по обеспечению плана.

4. Оказывает организационную и методическую помощь в выполнении работ

2. По кадрам и воспитательной работе занимается обеспечением предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовка их к работе на руководящих должностях. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и другое. А так же занимается организацией воспитательной работы с осужденными

...