Размещено на http://www.allbest.ru/

Сущность организационного поведения



План

1. Определяющие факторы организационного поведения

2. Понятие организационного поведения

3. Основополагающие концепции ОП

4. Модели организационного поведения

5. Практическое использование моделей организационного поведения

6. Навыки и умения управленческой деятельности

7. Стили руководства



1. Определяющие факторы организационного поведения

Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных факторов и условий, многообразие которых может быть классифицировано по четырем направлениям - люди, организационные структуры, технологии и внешняя среда, в которой действует данная организация.

Выполнение рабочих заданий сотрудниками организации предполагает координацию их усилий, а значит, в компании должна быть создана определенная структура формальных отношений. Поскольку в процессе труда обычно используется производственное оборудование, в рабочем процессе взаимодействуют люди, организационные структуры и технологии. Кроме того, рассмотренные нами элементы подвержены влиянию внешней среды и, в свою очередь, оказывают воздействие на нее.

ЛЮДИ. Сотрудники организации образуют ее внутреннюю социальную систему, включающую в себя индивидов и группы (большие и малые, формальные и неформальные). Одна из основных характеристик групп - их высокая динамика (формирование, развитие и распад). Люди (сотрудники) - это живые, думающие, чувствующие существа, деятельность которых направлена на достижение поставленных перед организацией целей.

Современные организации существенно отличаются от своих предшественниц. руководителям приходится решать все более сложные задачи. Они должны не только осознавать неизбежность различных образцов поведения сотрудников, но и быть готовыми адаптироваться к ним.

Организационная структура. Организационная структура определяет формальные отношения между людьми и позволяет использовать их для достижения целей компании. Осуществление различных видов деятельности предполагает, что в организации трудятся представители самых разных профессий, занимающие различные должности. Эффективная координация их усилий предполагает разработку некой структурной схемы. Отношения индивидов внутри этой структуры создают сложные схемы сотрудничества - согласования, принятия и реализации решений.

Некоторое время назад возобладала тенденция упрощения многих организационных структур, в основном за счет сокращения должностей руководителей среднего звена, вызванная необходимостью снижения издержек при сохранении конкурентоспособности компании. Кроме того, набирает силу процесс укрупнения организаций (преимущественно в форме слияний и поглощений). Отдельные организации проводят эксперименты по найму временных (так называемых ситуационных) сотрудников для выполнения конкретных задач.

Технология. Технологическое обеспечение представляет собой материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления и производства. Уровень техники и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения. Техника позволяет сделать больше и работать лучше, но она же накладывает и ограничения (по уровню квалификации сотрудников), т.е. ее применение сопряжено как с выгодами, так и с издержками. Компьютеризация производства, перераспределение рабочей силы из сферы производства в сферу услуг, повсеместное внедрение компьютеров и разработка ориентированного на пользователя программного обеспечения, быстрое развитие возможностей сети Интернет - все эти факторы оказывают все возрастающее давление на ОП, усложняя проблемы обеспечения бесконфликтного равновесия технической и социальной систем.

Окружающая среда. «Жизнь» организации протекает в «рамках» внутренней и внешней среды. Ни одна из организаций, будь то завод или школа, не имеет возможности избежать влияния внешней среды, воздействующей и на положение индивидов, и на условия труда, порождающей острейшую конкуренцию за доступ к ресурсам и энергии. Поэтому при изучении поведения человека в организациях следует обязательно принимать во внимание воздействие многочисленных факторов внешней среды.

2. Понятие организационного поведения

Современные изменения в окружающей среде привели к изменению парадигмы управления. Новый подход состоит в признании первенства личности в организации, ее знаний, навыков для эффективной деятельности.

Индивид, пришедший на работу в организацию, принимает на себя целый ряд ограничений своего поведения, диктуемых регламентом, нормами этой организации, корпоративным кодексом поведения. В XX в. работодатель заключал с работником моральный контракт, в соответствии с которым в обмен на лояльность к организации и готовность выполнять инструкции работник получал гарантии занятости, карьерного роста, материального вознаграждения.

Сегодня работодателю знания становятся намного нужнее, чем простая исполнительская дисциплина. Умение учиться начинает цениться выше преданности. В результате появляется новый тип организационного контракта, имеющий характер коммерческого партнерства: стороны обязуются взаимодействовать до тех пор, пока это выгодно каждой из них, но сотрудничать с максимальной отдачей в виде творчества со стороны работника и создания условий для этого творчества со стороны организации. В результате меняются отношения внутри организации, в них усиливается рыночная составляющая (компонента), которая представляет более жесткую форму взаимоотношений, требующую адекватного поведения и работника, и работодателя. Данное положение делает особенно актуальным разработку современных подходов преподавания ОП при подготовке специалистов к работе в изменяющихся условиях.

Впервые понятие «организационное поведение» (далее ОП) стал употреблять американский психолог Ф. Ротлисбергер (50-е гг. XX в.), изучая организации. Но системная разработка организационного поведения как учебной дисциплины началась с 70-х гг. в США (Ф. Лютенс, 1976)

Понятие "организационное поведение" было введено в связи с необходимостью обозначения разнообразных поведенческих реакций личности (группы) на организационные воздействия (стимулы, ролевые и административные требования, предписания и санкции), а также в связи с вариативностью типов этих реакций. Необходимость изучения организационного поведения заключается в том, что:

1. поведенческие реакции на однородные внешние воздействия разнообразны;

2. поведение людей в организации и вне ее различно;

3. поведенческие реакции одного и того же человека (группы, организации) различны в разных ситуациях.

Организационное поведение - изменение реакции друг друга в процессе взаимодействия для достижения поставленных целей. Поведение - реакция человека на внутренние и внешние воздействия. Суть менеджмента с позиции организационного поведения - направить в одно русло весь коллектив организации

Организационное поведение - это наука, изучающая поведение людей (индивидов и групп) в организациях с целью практического использования полученных знаний для повышения эффективности трудовой деятельности человека.

Организационное поведение - это поведение работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки требования к работникам. Эти процессы, с одной стороны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управления, а с другой - реализуются в поведении непосредственных участников, т.е. работников разного управленческого уровня.

Объекты изучения ОП

* поведение индивидов в организации;

* проблемы межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или пары «начальник - подчиненный»);

* динамику отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных);

* возникающие межгрупповые отношения;

* организации как целостные системы, основу которых образуют внутриорганизационные отношения (например, стратегические альянсы и совместные предприятия).

Большинство научных дисциплин (и ОП не исключение) преследует четыре цели - описание, осознание, прогнозирование и контроль над определенными явлениями.

Целями ОП являются:

1. систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях;

2. объяснение причин поступков индивидов в определенных условиях;

3. предсказание поведения работника в будущем;

4. овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование.

Организационное поведение можно классифицировать следующим образом:

1. По степени осознанности человеческого поведения: осознанное и неосознанное.

2. По целям: направленное на решение индивидуальных, групповых, общеорганизационных целей.

3. По типу субъекта-носителя: индивидуальное, групповое, ролевое и организационное.

4. По типу воздействия на субъекта-носителя: реактивное (реакция на соответствующие санкции со стороны лидера, группы или организации), конформное (воспроизведение поведения лидера, группы), ролевое (ответ на безличные требования должностных и профессиональных предписаний).

5. По последствиям реализации данного типа поведения для группы: конструктивное (ориентированное на укрепление единства или повышение эффективности деятельности группы) и деструктивное (ведущее к дезинтеграции и снижению эффективности деятельности группы, организации).

6. По форме протекания: кооперированное (ориентированное на поддержание сотрудничества) и конфликтное.

Сущность ОП заключается в систематическом, научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия внешней среды. ОП предполагает изучение и формирование поведения индивидов, групп для достижения организацией поставленных целей и повышения эффективности ее деятельности. ОП представляет собой мультидисциплину (кросс-дисциплину), поскольку использует принципы, методы, заимствованные из других дисциплин: теории организации, психологии, социальной психологии, менеджмента, управления персоналом. В свою очередь, ОП представляет собой основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин. ОП имеет четкую ориентацию на личность внутри группы, ее поведение: люди внутри группы, их чувства, ощущения, восприимчивость к новому, реакция на окружающую среду.

Характерные особенности ОП

1. Одна из основных отличительных черт науки об организационном поведении - ее междисциплинарный характер.

ОП объединяет поведенческие (бихевиористские) науки (систематизированные знания о характере и причинах поступков людей) с другими дисциплинами - менеджментом, экономической теорией, экономико-математическими методами, кибернетикой (из которых заимствуются любые, способствующие улучшению взаимоотношений между людьми и организациями, идеи).

2. Еще одна отличительная черта ОП - системность, опирающаяся на результаты исследований и концептуальные разработки.

Исследование - это процесс сбора и интерпретации данных, которые подтверждают или опровергают теоретические построения. Исследование - это непрерывный процесс, благодаря которому мы постоянно расширяем круг наших знаний о поведении человека в процессе труда.

3. Третья особенность ОП - постоянно возрастающая популярность теорий и исследований у практикующих руководителей. Современные управленцы весьма восприимчивы к новым идеям, они поддерживают исследования ОП, проверяют на практике новые модели.

Методы исследования ОП:

* опросы - интервью, анкетирование, тестирование - измерение уровня удовлетворенности трудом, организационным климатом коллектива, интервью могут проводиться и по телефону;

* сбор фиксированной информации - изучение документов, существующих в организации и регламентирующих деятельность работников и групп (устав организации, корпоративный кодекс поведения, контракты, должностные инструкции, положения о подразделениях);

* наблюдения - изучение обстановки, состояния рабочего места, внешнего облика сотрудников в соответствии с требованиями организационной культуры;

* эксперименты - проведение лабораторных или естественных экспериментов;

* использование Интернета.

Проводимые в настоящее время исследования в сети Интернет относятся к широкому кругу вопросов и областей, являются когнитивно ориентированными, т. е. касаются преимущественно познавательных процессов в различных сферах деятельности, в том числе и в ОП. Исследование ОП через Интернет имеет ряд преимуществ:

1) экономия ресурсов при проведении обследования: времени, средств и др. ресурсов;

2) возможность обеспечить большую точность за счет привлечения большего числа испытуемых;

3) легкость изменения методического инструментария на этапе разработки и апробации;

4) снижение влияния экспериментатора;

5) использование дополнительного программного контроля при выполнении заданий.

Однако эти преимущества сочетаются с определенными сложностями, особенно для ОП. Так, например, появляется полная анонимность пользователя, что может привести к снижению контроля за поведением испытуемого, искажению информации об отвечающем.

В целях снижения искажения данных используются следующие процедуры: одновременное проведение сравнений данных, полученных через сеть, с данными, полученными традиционным путем, а также с теоретическими представлениями.

3. Основополагающие концепции ОП

Все общественные (и естественные) науки опираются на философский фундамент базисных, направляющих их развитие, концепций. ОП основывается на ряде базисных идей о природе человека и организаций (табл.), которые и являются теми самыми «проверенными временем» принципами.

Базисные концепции организационного поведения

Человеческая природа	Природа организации
* Индивидуальные особенности * Восприятие * Целостность личности * Мотивированное поведение * Стремление к соучастию * Ценность личности	* Социальные системы * Взаимный интерес * Этические принципы

Природа человека

Принято выделять шесть основных понятий, характеризующих любого индивида: индивидуальные особенности, восприятие, целостность личности, мотивация поведения, стремление к соучастию и ценность личности.

Индивидуальные особенности. Идея индивидуальных особенностей родилась в психологии. Со дня своего рождения каждый человек уникален, а приобретаемый индивидуальный опыт делает людей еще более отличающимися друг от друга. Наличие индивидуальных особенностей предопределяет тот факт, что наиболее эффективная мотивация работников предполагает специфический подход руководителя к каждому из них. Положение об уникальности каждого человека обычно называется законом индивидуальных особенностей.

Восприятие. Каждый из нас индивидуально воспринимает происходящие вокруг события. Наше отношение к объективной реальности проходит через фильтр индивидуального восприятия, представляющего собой уникальный для каждого человека, формирующийся на основе накопленного опыта способ видения, систематизации и интерпретации вещей и событий.

Уникальное видение каждого из нас доказывает, что мы ведем себя не как машины, а как человеческие существа.

Целостность личности. Конечно же, организации с радостью ухватились бы за возможность «принимать на работу» только квалификацию индивида или его способность к анализу, но в реальности компаниям приходится иметь дело с целостной личностью, а не с отдельными ее качествами. Профессиональное мастерство не существует без опыта и знаний, личная жизнь человека не может быть полностью отделена от процесса труда, моральны условия неотделимы от физических. Каждый из нас - целостное человеческое существо.

Реализация ОП предполагает, что администрация организации нуждается не просто в квалифицированных сотрудниках, но в развитых личностях.

Мотивированное поведение. Одно из основных положений психологии гласит, что нормальное поведение человека формируется под воздействием определенных факторов, которые могут быть связаны с потребностями индивида и/или последствиями его поступков. Когда мы имеем дело с человеческими потребностями, необходимо помнить, что побуждения людей отнюдь не таковы, какими, как мы считаем, они должны быть; они являются тем, чего желают сами люди.

Мотивация сотрудников - обязательный атрибут любой организации. Вне зависимости от находящихся в ее распоряжении технологий и оборудования, ресурсы эти не могут быть использованы до тех пор, пока к ним не приложится труд предварительно мотивированных людей.

Стремление к соучастию. Многие сотрудники активно стремятся, используя свои таланты и идеи, способствовать успеху организации, поделиться с коллегами тем, что они узнали и чему научились на своем опыте. Организации должны предоставлять максимально благоприятные возможности таким работникам, ибо речь идет о выгодной обеим сторонам практике.

Ценность личности. Каждый сотрудник организации хотел бы внимательного и уважительного отношения со стороны руководства. Теория о том, что человек - один из экономических инструментов, давно утратила популярность. Сегодня в «моде» высокая ценность квалификации и способностей, возможности для саморазвития каждого работника.

Природа организаций

Фундамент организационной концепции образуют три основных «камня» - положение о том, что организации представляют собой социальные системы, которые формируются на базе учета взаимных интересов, а отношения менеджмента и наемных работников основываются на определенных этических принципах.

Социальные системы. В социологии принято считать, что организации являются социальными системами, деятельность которых регулируется как законами общества, так и психологическими законами. Фактически в организации бок о бок существуют две социальные системы. Одна из них - формальная (официальная) социальная система, другая - неформальная.

Социальная система предполагает, что окружающая среда организации подвержена динамическим изменениям, все ее элементы взаимозависимы и каждый из них подвержен влиянию любого другого элемента.

Общность интересов. Организации нуждаются в людях, в свою очередь, люди нуждаются в организациях. Каждая организация имеет определенные социальные цели. Они формируются и ведут свою деятельность на основе определенной общности интересов их членов. руководителям необходимы наемные работники, ибо без них невозможно выполнение задач организации; сотрудники нуждаются в компании, так как она способствует достижению их личных целей. При отсутствии взаимности отсутствует и общая база, на которой создается нечто ценное для социума.

Этические принципы. Для того чтобы привлечь и удержать ценных сотрудников (спрос на которых постоянно возрастает), организации строят свою деятельность на соблюдении этических принципов. Все большее число фирм осознают эту необходимость и разрабатывают различные программы, способствующие обеспечению высоких моральных стандартов как для руководителей, так и для работников. Компании принимают этические кодексы, проводят обучение этике отношений, поощряют сотрудников за этичное поведение, рекламирует положительные образцы поведения и устанавливают внутренние процедуры, призванные контролировать соблюдение моральных принципов.

Этичность целей и действий организации является основной предпосылкой возникновения системы тройного вознаграждения, т.е. достижения целей индивидов, организаций и общества. Сотрудничество и работа в командах способствует повышению степени удовлетворения индивидов характером труда, ибо они получают возможность обучения и личностного роста, ощущают, что вносят ценный вклад в достижение общих целей. В свою очередь, возрастает и эффективность организации в целом: повышается качество продукции, улучшается обслуживание, сокращаются затраты. Но, возможно, наибольшую выгоду получает общество, пользующее высококачественными товарами и услугами, возрастают потенциальные возможности его граждан, формируется атмосфера сотрудничества и прогресса.

4. Модели организационного поведения

В организации складываются устойчивые формы поведения, от которых в очень значительной мере и зависит вся ее деятельность, удачи либо, напротив, неудачи. Существует много разных подходов к данной проблеме. Остановимся на том, который описан в работе американских исследователей Ньюстрома и Девиса. В его рамках существуют четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная.

Авторитарная модель опирается на власть, ориентирована на полномочия, дающие руководителю любого уровня (хотя бы теоретически) возможность заставить работника выполнять свои распоряжения, подчас даже подвергая его штрафным санкциям. В свой черед, работники ориентированы на подчинение и весьма зависимы от непосредственного начальника. В целом уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный. Иначе говоря, сотрудники, за редким исключением, делают не больше того, чем от них требуют. Принципиально слабая сторона этой модели - большие человеческие издержки. Если посмотреть на нее с точки зрения использования человеческого потенциала, оценить уровень вовлеченности сотрудников в процесс труда, инициативы, степень опоры на их внутренние стимулы, то легко обнаруживается, что здесь все эти факторы игнорируются. Из всех мыслимых человеческих ресурсов в полном объеме используется лишь ресурс руководителя (его время, здоровье, мотивация и пр.). Правда, отдельные работники все же демонстрируют более высокие показатели в силу каких-то внутренних мотивов (например, испытывают симпатию к руководителю, видя в нем «прирожденного лидера»). Но в целом отсутствие у сотрудников «права голоса» порождает разочарование, неуверенность, иногда - агрессию по отношению к руководству.

Что сказать о данной модели? Она не плоха и не хороша (как, впрочем, и все остальные), а в определенных условиях, например, когда организация находится в кризисе, может быть единственно возможной и эффективной, адекватной сложившемуся положению.

Ее применение эффективно главным образом:

- при наличии явного несовпадения интересов персонала с интересами организации, что провоцирует нежелание работников эффективно выполнять свои обязанности без жесткого контроля со стороны руководителей;

- дефиците ресурсов, кризисных состояниях, не позволяющих использовать в системе мотивации труда персонала значимые для пего материальные вознаграждения.

Слабой стороной авторитарной модели признается игнорирование в ее рамках работника как самостоятельной личности; это приводит к низкой производительности труда и высоким затратам на обеспечение функционирования системы контроля трудовой деятельности.

В современном менеджменте, за исключением России, авторитарную модель применяют все реже. Это вызвано демократизацией общества в большинстве развитых стран.

В России авторитарную модель управления организационным поведением персонала широко используют еще многие организации. С одной стороны, это вызвано такой чертой российского менталитета, как желание следовать за "прирожденным лидером", с другой -- отсутствием в сознании большинства людей установки на наличие связи между результатами их труда и объемом его материального вознаграждения.

Другая весьма распространенная модель - опеки. В ее рамках руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию как семью (в российском понимании этого слова), а себя как главу этой семьи со всеми вытекающими отсюда последствиями. Какими? А с такими же, какие возникают у отцов и детей.

Отцы, естественно, стараются иметь как можно больше информации обо всем, что происходит с детьми, обо всех их личных проблемах и даже решение их часто берут на себя. Они берегут своих чад от ошибок, стараясь по мере сил страховать их от всего пагубного и нежелательного. Они без основания полагают, что дети в ответ на заботу и опеку бесконечно должны им. Отсюда и частые сетования на их неблагодарность (словосочетание «ты должен» или «должна» - самое частое в нашем лексиконе). Отцовские благие, продиктованные искренними родительскими чувствами намерения приводят к тому, что дети, случается, манипулируют ими. Отцы вдруг обнаруживают, что им не хватает инициативы и ответственности. Будучи чрезмерно зависимыми от старших, они в качестве ведущей стратегии взаимодействия с родителями выбирают путь «избегания» ошибок и наказаний, и наиболее действенными для них часто оказываются внешние стимулы (иногда совсем не педагогического характера).

Что происходит в организации при подобном поведении руководителя? Стараясь иметь подробнейшую информацию обо всем, что происходит с конкретным подчиненным, включая и личные проблемы, руководитель порой вторгается в его жизнь. А как же иначе, дело-то семейное, стало быть, я ответствен за все и вся! Казалось бы, мы делаем все для того, чтобы профессиональная жизнь подчиненного протекала как можно более успешно, страхуем его от возможных ошибок (к ним относятся как к факту, который не должен иметь место). Однако результат получается несколько отличным от запланированного.

Руководство сталкивается с недостатком инициативы и ответственности. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию - слово «должен». Данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только финансы, но и время, нагрузка, удобное расписание, доступ к информации, отношения и пр. Работники ориентированы на безопасность и льготы (получение ресурсов, упомянутых выше), но при этом они находятся в сильной зависимости от организации. В общем-то, они удовлетворены уровнем заботы о них, но удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Уровень их трудовых усилий находится на грани потенциальных возможностей, и можно рассчитывать лишь на пассивное сотрудничество. Во что обходится эта модель? Уютная на первый взгляд для сотрудников, она не способствует полному использованию человеческих ресурсов, а для руководителя чрезвычайно затратна, поскольку требует от него больших нервных усилий и не позволяет опереться на систему внутренних стимулов подчиненных. Такая модель реализации власти, как и любая другая, имеет свои ограничения, но эффективна в условиях недостаточности ресурсов. В практике управления организационным поведением персонала она эффективна при следующих условиях:

- наличие у организации достаточных экономических ресурсов, позволяющих обеспечивать достойный уровень оплаты труда персонала;

- зрелый уровень персонала, т.е. понимание работниками зависимости системы их вознаграждений от эффективности работы организации в целом.

Как и авторитарная, модель опеки имеет свои недостатки. Наиболее заметным из них является то обстоятельство, что при ее последовательном использовании у персонала возникает ощущение "хронической удовлетворенности" собственным положением в организации, что снижает мотивацию большинства работников к саморазвитию.

До недавнего времени модель опеки широко применялась в Японии с ее системой пожизненного найма персонала. Вместе с тем следует помнить, что удовлетворенность своим положением способствует хорошему отношению к организации, но далеко не всегда приводит к росту производительности труда основной массы работников.

Сегодня в ряде организаций становится актуальным внедрение модели поддержки. В определенных обстоятельствах она, безусловно, имеет ряд преимуществ по сравнению с рассмотренными выше. Но переход этот прост лишь на бумаге, поскольку сопровождается изменением некоторых важных установок руководителя (управленческой группы).

Попробуем рассмотреть ситуацию с позиции подчиненного. Что сдерживает его профессиональный рост? Вероятнее всего, страх показаться некомпетентным, оказаться в незнакомой ситуации, потерять авторитет, вступить в конфликт с коллегами и руководством и т.п. Отсюда часто следует и ведущий мотив профессионального поведения - стремление избегать ошибок. Однако если мы посмотрим на свою профессиональную карьеру, то, возможно, окажется, что вся она состояла из цепи более или менее серьезных ошибок, неверных, неточных решений, не лучших выборов и т.п. Но раз мы к сегодняшнему дню все-таки добились каких-то успехов, значит, сумели сделать верные выводы, научиться на собственных промахах. Ошибки и заблуждения являются едва ли не основным источником конструктивного опыта, а совершение ошибок - основное условие профессионального роста (а их отсутствие - причина неуспеха).

Однако все это справедливо лишь для людей, которые способны учиться на ошибках, извлекать из них полезный опыт. Если быть честными, то следует признать, что такие ошибки в организациях совершаются ежедневно и ежечасно. Вопрос, собственно, заключается в том, как научить работников делать из них правильные, конструктивные выводы. Причем учить таким образом, чтобы не было угрозы для того, кто эту ошибку совершил. Руководители говорят, что реакция должна быть направлена на деятельность, а не на личность. Таким образом, переход к модели поддержки сопровождается необходимостью пересмотра отношения к ошибкам (ошибкам, а не должностным преступлениям).

Данная модель опирается на руководство (в том смысле, что под ним понимается приведение других к успеху), которое (как процесс) ориентировано на поддерживающие взаимоотношения. Работники ориентированы на выполнение конкретных заданий (а не на получение льгот и привилегий) и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы.

Заметим, что поддерживающая модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и пр.). Для нее характерен климат индивидуального роста, она особенно эффективна при относительно «приличном» уровне жизни, однако переход к ней требует серьезной ломки взглядов руководителя.

Поддерживающая модель организационного поведения предполагает постоянное подкрепление положительных действий работника со стороны руководителя, что способствует созданию у них психологической зависимости от степени успешности выполнения трудовых операций. Она может быть эффективно использована при наличии следующих условий:

- высокий уровень благосостояния населения, которым снижает зависимость материального уровня жизни работника от руководителя или организации;

- развитые демократические тенденции в обществе, способствующие формированию установок у персонала на соучастие и причастность к решению задач организации.

К основному недостатку поддерживающей модели относится чрезвычайная сложность се практического применения, так как она требует от руководителя индивидуальной работы с каждым человеком. Кроме того, модель достаточно "хрупкая", так как осознание "соучастия и причастности" быстро проходит при малейших ошибках, допущенных со стороны руководителя. Ориентация на поддерживающую модель в системе управления персоналом во многом напоминает работу сапера, который ошибается только один раз.

Данная модель организационного поведения широко распространена в практике управления персоналом в США. Однако и там се применение оправдывает себя только в компаниях, успешно функционирующих и развивающихся на национальном или международном рынке, например в Hewlett Packard.

Что касается четвертой - «коллегиальной» - модели организационного поведения, то она, несмотря на свою привлекательность (посмотрите ее признаки в таблице), не может быть реализована в настоящих условиях, поскольку осуществима только в условиях избытка ресурсов, а это представляется абсолютно нереальным. Эта модель является, скорее, теоретической, потому, что ее реализация на практике крайне редка даже в более благополучной Европе.

Коллегиальная модель основана па формировании команды, т.е. небольшой рабочей группы, члены которой сознательно стремятся к достижению общей цели на основе постоянного взаимодействия и координации своих трудовых усилий. В данном случае формируется зависимость работника не от организации в целом, а от эффективности группы, в которую он включен, что делает более четкой в его сознании связь получаемых им вознаграждений с результатами своего труда.

В основном коллегиальная модель может быть эффективно использована:

- при проектном характере трудовой деятельности;

- высоком интеллектуальном и творческом потенциале работников.

Из данных предпосылок закономерно следуют и недостатки коллегиальной модели организационного поведения. Во-первых, сфера и эффективность ее применения, как правило, ограничивается трудовой деятельностью интеллектуального характера при наличии большой свободы действий у работников (никто еще не смог эффективно ее применить в конвейерном производстве).

Во-вторых, эффективность этой модели нестабильна во времени, так как ее практическое применение часто вызывает эмоциональные перегрузки, конфликты и стрессы. Характерные примеры ее нестабильности -- это периодические распады многих творческих групп, часто происходящие на вершине их профессионального успеха: АВВА, Beatles, Nautilus Pompilius и др.

Коллегиальная модель во многом интернациональна но своему характеру. Она может применяться когда и где угодно, но только в ограниченных масштабах.

Существует мнение, что модели организационного поведения эволюционно следуют одна из другой. Это далеко не так. Скорее они существуют в организационном поведении параллельно, эффективно реализуясь в соответствии с ситуационными условиями их применения.

Все вышесказанное систематизировано в таблице.

Модели организационного поведения (по Ньюстрому и Девису)

Модели организационного поведения	Коллегиальная	Партнерство	Работу в команде	Ответственное поведение	Самодисциплина	В самореализации	Умеренный энтузиазм
	Реагирование на внутренние стимулы	В статусе и признании	Участие в управлении, принятии решений	Выполнение конкретных работ	Поддержку	На человеческие ресурсы	Поддерживающая
	Опеки	Экономические ресурсы	Ресурсы, деньги	Безопасность	Зависимость от организации	В безопасности	Пассивное сотрудничество
	Авторитарная	Власть	Полномочия	Подчинение	Зависимость от непосредственного руководителя	В существовании	Минимальное
	1 Модель опирается на...	2 Ориентация на руководителя	3 Ориентация работников на...	4. Психологический результат для работников	5. Удовлетворение потребностей работника	6. Участие работников в процессе труда

Модели организационного поведения

Модели Характеристики модели	Авторитарная	Опекунская	Поддерживающая	Коллегиальная
Базис модели	Власть	Экономические ресурсы	Руководство	Партнерство
Ориентация менеджмента	Полномочия	Деньги	Поддержка	Работа в команде
Ориентация работников	Подчинение	Безопасность и льготы	Выполнение рабочих заданий	Ответственное поведение
Психологический результат для работников	Зависимость от непосредственного начальника	Зависимость от организации	Участие в управлении	Самодисциплина
Удовлетворения потребностей работника	В существовании	В безопасности	В статусе и признании	В самореализации
Участие работника в процессе труда	Минимальное	Пассивное сотрудничество	Пробужденные стимулы	Умеренный энтузиазм

Анализ моделей организационного поведения позволяет сделать следующие выводы: развитие и смена моделей носят эволюционный характер, они во многом определяются превалирующими потребностями работников; в настоящее время отмечается тенденция к применению новых моделей; эффективность модели во многом зависит от конкретной ситуации. Кроме того, модели могут модифицироваться и развиваться в различных направлениях.

Преобладание той или иной модели в большой степени связано с представлениями руководителя о подчиненном. Обратимся к выдвинутым Мак Грегором двум противоположным концепциям систем ожидания руководителя относительно профессионального поведения подчиненных. Администраторы могут придерживаться любой из них - концепции (теории) «Икс» или «Игрек». Позиции каждой из них обозначены в таблице.



Концепции систем ожидания Мак Грегора

Теория «Икс»	Теория «Игрек»
§ - Типичный индивид негативно относится к труду и по мере возможности постарается избежать участия в работе. § - Типичный индивид не склонен принимать на себя ответственность, не амбициозен и, прежде всего, нуждается в безопасности. § - Участие людей в процессе труда осуществляется только под принуждением, под контролем.	§ - Труд так же естествен для человека, как игра или отдых. § - Человек не является прирожденным лентяем. Его негативное отношение к труду - результат приобретенного опыта. § - Решая поставленные задачи, работники будут самостоятельно регулировать свою деятельность и контролировать трудовой процесс. § - Заложенный в человеке потенциал позволяет сотрудникам в надлежащих условиях не только принимать на себя, но и искать дополнительную ответственность. Они обладают воображением, изобретательностью и творческими способностями.
§ - В соответствии с логикой модели основная роль управленцев заключается в принуждении к труду и контроле за действиями работников.	§ - В соответствии с логикой модели основная роль управленцев заключается в развитии потенциальных способностей работников и в оказании помощи в их применении для решения общих задач.

Конечно, это несколько утрированные представления, но они все же дают возможность найти ответ на вопрос о том, почему в организации доминирует та или иная модель. Все данные говорят за то, что поведение подчиненных во многом определяется системой ожиданий руководителя, его убеждениями. Эти убеждения и описаны МакГрегором. Очевидно, модели авторитарная и опеки базируются, скорее, на концепции «Икс», а поддержки и коллегиальная - на «Игрек».

Любая модель сама по себе ни хороша, ни плоха. Она либо адекватна условиям, в которых работает организация, либо нет. Однако надо знать, что существует теория «самосбывающихся пророчеств», которая гласит, что рано или поздно подчиненные начинают соответствовать ожиданиям руководителя. управленческий руководство предпринимательский

Оптимальным в современной организации представляется следующее сочетание моделей организационного поведения:

1. Уровень высшего менеджмента - коллегиальная модель ОП. На этом уровне принимается решение о том, насколько глубоко должна распространяться эта модель, охватывая различные категории руководителей. Целесообразно учитывать то, что коллегиальная модель реальна в группе непосредственного взаимодействия. Если группа руководителей в организации слишком велика, коллегиальная работа имеет существенные ограничения.

2. На уровне структурных подразделений оптимальна поддерживающая модель. Ее первое ограничение состоит в том, что ее могут реализовать только руководители с установками типа Y и Z. Руководители с установками типа X (по Д. Макгрегору) могут заявлять о своей приверженности к поддерживающей модели, но реализовать ее они не в силах. Персонал быстро поймет неискренность и ответит снижением лояльности, демотивацией.

Второе ограничение состоит в том, что не весь персонал может быстро переключиться на работу по этой модели. Требуются время и терпение. Тем более что встречаются люди, не желающие по тем или иным причинам реализовать требуемое поведение. В этом случае целесообразно в отношении их применять автократическую модель, оставляя возможность перейти в поддерживающую. Часто это дает хорошие результаты, поскольку мало кто хочет работать в автократической модели, если есть альтернатива поддерживающей.

Управлять поступками людей или просто манипулировать их трудовым поведением - актуальная задача для любого руководителя организации независимо от исторического этапа развития общества или ситуации, в которой он вынужден действовать.

В отличие от причин проявления явлений природы или работы механических устройств, очень сложно понять логику поведения человека. Попытки ее объяснить через категории механики или биологии не принесли какого-либо видимого успеха.

Безуспешными оказались и исследования в рамках целого ряда научных направлений, где основной акцент делался на попытках изучить сознание человека как некую самодостаточную систему, функционирующую и развивающуюся по своим законам в некоем отрыве от явлений окружающей ее действительности. Многие важные с позиций решаемой в данном случае задачи процессы сознания не поддаются интроспекции и практически не улавливаются с помощью современного научного инструментария.

С одной стороны, реакции человека во многом определяются влиянием на него внешней среды с ее множеством стимулирующих трудовое поведение факторов, с другой - само сознание контролирует процесс выбора индивидуумом своих действий, иногда даже на совершенно неосознанном им уровне.

Комбинация этих двух факторов приводит к ситуации, когда можно достаточно четко определить, как человеку целесообразно поступить, но это далеко не всегда означает, что, руководствуясь собственной выгодой, он именно так и поступит.

На ранних периодах развития экономических систем, когда удовлетворение функциональных потребностей человека было для него проблемой первостепенной важности, управление организационным поведением строилось по простой и достаточно эффективной для того времени схеме. За "правильные" поступки работник получал желаемое для него вознаграждение, а за "неправильные" - лишался их.

С повышением материального уровня жизни населения и ростом его образованности этот подход перестал быть эффективным. С увеличением экономических ресурсов каждого человека его физиологические потребности в своей основе были удовлетворены. Все это стимулировало использование в системе управления персоналом приемов психологии, ориентированных на создание у индивидуумов правильных, с точки зрения руководителей, установок к трудовой деятельности. Ключевым направлением эволюции приемов и методов организационного поведения стал переход от формирования у них материальных мотивов к трудовой деятельности к использованию психологических мотивов, которые позволяют совмещать в сознании людей интересы организации в целом с их собственными нуждами и потребностями.

Нельзя однозначно утверждать, что модели организационного поведения примитивно делятся на "плохие" и "хорошие". Все они могут быть достаточно эффективно применены в соответствии с характером сложившихся в данный момент условий функционирования и развития организации.

При низком уровне зрелости персонала или в кризисных ситуациях достаточно эффективно работает авторитарная модель. Если же эти факторы отсутствуют, используют другие варианты. Например, в креативной деятельности - коллегиальную. Если трудовая деятельность не имеет креативного характера, а организация располагает штатом высококвалифицированных руководителей - поддерживающую модель. В остальных случаях лучше всего использовать модель опеки.

5. Практическое использование моделей организационного поведения

Практика использования моделей организационного поведения во многом определяется временем. По мере углубления индивидуального или коллективного понимания закономерностей поведения человека или по мере формирования новых социальных условий бизнес и общество (с некоторым лагом во времени) переходят к более развитым моделям. Вряд ли есть основания считать, что какая-то одна конкретная модель является наилучшей; что она может применяться длительное время. В этом случае руководители психологически «замыкаются» в привычных рамках, утрачивают способность адекватно реагировать на изменения внешней среды. Не существует одной навсегда наилучшей модели, потому что понятие оптимальности зависит от наших знаний о поведении человека в конкретной окружающей среде в определенный момент времени.

Некоторые исследователи высказывают мнение, что новая модель организационного поведения отрицает положительные черты своих предшественниц, но проведенный анализ позволяет заключить, что каждая из них строится на достижениях предыдущей. Например, принятие поддерживающего подхода не означает отказа от опекунской практики, которая удовлетворяет так необходимую работникам потребность в безопасности. В действительности, опекунская модель просто отходит на второй план, поскольку развитие работников достигло уровня, когда начинают доминировать новые потребности. Другими словами, поддерживающая модель возникла потому, что соответствующие структуры и система безопасности обеспечили насыщение основных потребностей людей, в том числе - в безопасности.

Представляется, что в перспективе использование поддерживающей и коллегиальной моделей будет расширяться. Несмотря на быстрое развитие информационных управленческих систем, руководители высшего звена крупных диверсифицированных компаний не имеют возможности эффективно применять инструменты традиционной авторитарной модели.

Человек просто не в состоянии усвоить весь объем информации о происходящих в организациях событиях. Руководители таких компаний неизбежно должны осваивать науку взаимодействия с другими центрами власти, находящимися ближе к «полям сражений». Кроме того, авторитарная модель не позволяет в должной мере мотивировать работников к творческому интеллектуальному труду, удовлетворить их потребности в уважении, независимости и самореализации.

Несмотря на то, что в определенное время обычно превалирует какая-то одна модель, возможности использования других сохраняются. руководители обладают разными знаниями и различными навыками; различаются и ролевые ожидания работников, определяемые культурным контекстом и историческими особенностями. Различны политика и культура организаций, но самое главное - особенности их производственных процессов.

Некоторые виды работ требуют рутинного, неквалифицированного, жестко запрограммированного труда, строго контролируются менеджментом, а их выполнение гарантирует преимущественно материальное поощрение и чувство защищенности (условия авторитарной и опекунской моделей).

Интеллектуальные же, не поддающиеся регламентации виды труда требуют командной работы и самомотивированных сотрудников. Работники, занятые такого рода трудом, наиболее чутко откликаются на поддерживающий и коллегиальный подходы. Таким образом, вряд ли что-то может помешать сосуществованию всех четырех моделей организационного поведения, но по мере развития общества передовые модели будут находить все более широкое применение.

6. Навыки и умения управленческой деятельности

Способность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств, по сути, составляет понятие «власть». Некогда власть в экономике была основана на владении землей; позже ее базу стал составлять капитал; в наше время источником власти становится сплав знаний и опыта, которым обладают руководители. Одновременно со сменой источников власти происходило и изменение побудительных мотивов, определяющих деятельность человека.

Источником власти традиционно становится тот фактор производства, который доступен в наименьшей степени и который в то же время практически не заменим. На заре становления экономических законов таким фактором была земля. Владение землей обеспечивало успех, который легко дополнялся доступными человеческими ресурсами и незначительным капиталом. В эпоху перехода власти к капиталу человеческие ресурсы оставались по- прежнему в избытке, а земля легко приобреталась. Требования, диктуемые современной экономикой и техническим развитием, определяют возросшую потребность предприятия в специальных знаниях и соответствующей форме организации этих знаний. Причем власть капитала оказалась в значительной части поколебленной. Современные крупные корпорации демонстрируют примеры фактического перехода власти от собственников капитала к управляющим. Источником власти становятся знания, организационные навыки и опыт. Руководить - означает уметь использовать власть в целях организации.

Власть включает в себя способность оказывать влияние на людей, основанную на соотношении взаимозависимости личности и группы. Власть может быть получена сверху или снизу иерархической лестницы и определяться либо должностью (руководитель), либо личным воздействием (лидер).

Руководитель имеет дело с людьми, обладающими различными психическими свойствами, различной готовностью к той или иной деятельности. В то же время эффективность любой организации зависит от деятельности самого руководителя, его социально-психологических свойств, характерных для него приемов, навыков, способов обращения с людьми, уровня активности и т.д.

В зарубежной и отечественной литературе многократно предпринимались попытки описать структуру личности преуспевающего руководителя. В течение долгого времени в качестве основных выделялись интеллектуальные и аналитические способности, но по мере расширения исследований этот список претерпевал изменения.

Большинство психологов критически относятся к использованию разнообразных вариантов типологии личности, подчеркивая индивидуальность и уникальность каждого человека. Вместе с тем типология в своей простоте и экономичности помогает осуществить первый практический шаг при изучении управленческой деятельности, позволяет наметить пути оценки эффективности руководителя. С этой точки зрения ограниченное использование типологий может быть оправдано.

Каковы же те навыки, которыми должен обладать сам руководитель? В большинстве организаций существует три управленческих уровня: руководители первого уровня (мастера, начальники низших подразделений); руководители второго уровня (среднее звено, которое осуществляет руководство руководителями первого уровня); третий уровень -- высшее руководство (президент, директор, совет директоров и т.д.).

Руководители первого уровня -- это, как правило, отличившиеся на рядовой работе сотрудники, которые проявили активность, инициативу, преданность работе и умение ладить с людьми на своем месте. Эти сотрудники, оказавшись на должности руководителя, сталкиваются с серьезными трудностями. Предыдущие навыки не обеспечивают им успеха как руководителям, ибо умение продуктивно работать на производстве отнюдь не равнозначно умению эффективно работать с людьми. Никто не ставит задачи обучать руководителей первого уровня, и им приходится осваивать все наугад. Их обязанности не имеют четких границ и не структурированы. Деятельность руководителей этого уровня осложняется еще и тем, что, находясь на «передовых рубежах», они не обладают достаточным авторитетом и властью, не принимают руководящих решений. Выйдя из среды рядовых сотрудников, они не всегда могут самостоятельно подняться над ней и либо остаются теми же сослуживцами, заигрывая с сотрудниками, либо чрезмерно отгораживаются, что создает иллюзию «напыщенности».

...