Среднее звено руководителей осуществляет руководство первым уровнем и отвечает за проведение руководящих решений в массы. Среднее звено в больших организациях разветвляется на несколько иерархических уровней, каждый из которых имеет свои привилегии и в разной степени участвует в стратегическом планировании организации.

Высшее звено - руководство организации - выбирает генеральный курс, проводимый предприятием, формулирует цели и определяет ценности организации.

Общие условия, характеризующие систему управления:

ь гибкость. Под воздействием управленческих решений параметры системы или система в целом должны меняться в том направлении, которое наиболее соответствует данным условиям;

ь реализм. Очевидно, что изменения системы должны происходить не только в голове руководителя и на бумаге, но и в реальности;

ь целенаправленность. Управление, имеющее четко поставленные цели, способно стать разумным и адекватным запросам времени;

ь вариативность. Управленческие решения должны приниматься в рамках некоторого множества вариативных решений. Это позволяет рассмотреть разные альтернативы и учесть возможные прогнозы развития событий в дальнейшем. Чем шире поле вариативных решений, тем больше вероятность принятия наиболее эффективного из них;

ь контроль. руководитель должен не только принимать решения, но и контролировать ход их выполнения, получая обратную связь обо всех изменениях в системе;

ь материальность. Каждое решение должно быть материально обеспечено соответствующими ресурсами. Управление без ресурсов становится бесплотным полетом фантазии;

ь оценочность. Деятельность руководителя должна иметь четкие и надежные критерии оценки качества управления.

Основные функции руководителя: планирование, организация, мотивация, оценка, контроль.

Руководители всех уровней обязаны обеспечить прибыль и преодолеть конкуренцию. Для выполнения этих задач необходимы такие навыки деятельности, как:

ь практическое владение предметом деятельности (т.е. знание производства, технологии, оборудования, сбыта и т.д.);

ь организационные навыки (планирование, реорганизация, внесение изменений, направление усилий предприятия в нужное русло, определение приоритетов, ориентация в окружающей социально-экономической среде и т.д.);

ь управленческие навыки (умение работать с людьми, знание психологии организационных процессов, навыки оценки и воздействия на людей, умение стимулировать и направлять).

Руководителям разных уровней в разной степени необходимы эти навыки. Так, на первом уровне управления в основном востребованы практические навыки и навыки управления, т.е. умение обращаться с людьми. На втором уровне определяющими становятся организационные навыки, при этом сохраняют значение практические и вступают в действие управленческие знания. Третий уровень в значительной степени базируется на организационных навыках, но определяющим становится грамотное использование человеческих ресурсов.

Руководителями не рождаются, ими становятся. Умение руководить развивается так же, как и любая другая способность: знанием принципов и ежедневной практикой. Несмотря на то, что управленческая деятельность предъявляет определенные сходные требования ко всем руководителям, тем не менее каждая конкретная должность требует некоторого уникального сочетания умений и способностей. Для руководителя важно, чтобы его умения и способности соответствовали этим требованиям. Хороший руководитель не только знает, что надо делать, как это надо выполнять, но и умеет реализовать весь свой потенциал на практике. Даже глубокие теоретические знания по части менеджмента еще не обеспечивают их практического воплощения и не в состоянии уберечь руководителя от ошибки. Очень часто на должность руководителя выдвигают успешного сотрудника, обладающего достаточным практическим опытом в сфере производственной деятельности, доказавшего свою преданность делу и добившегося высоких результатов. Но хороший работник не тождествен хорошему руководителю. И навыки рабочего не могут трансформироваться в навыки управления. Искусству управления надо учиться.

Ориентиром для оценки руководителем своих возможностей может служить предложенный известными бизнес-консультантами М. Вудкоком и Д. Фрэнсисом перечень основных качеств и способностей руководителя:

р способность управлять собой;

р разумные и четкие личные ценности;

р упор на постоянный личный рост; навык решать проблемы; изобретательность и способность к инновациям;

р высокая способность влиять на окружающих;

р знание современных управленческих подходов;

р способность руководить и формировать эффективные рабочие группы;

р умение обучать и развивать подчиненных.

Умение управлять собой позволяет руководителю правильно снимать напряжение, избегая стрессов, контролируя при этом собственные эмоциональные проявления в рабочей ситуации. Ясность собственных принципов и ценностей позволяет руководителю принимать обоснованные, убежденные решения. Разумность этих принципов соотносит решения с требованиями современности. Кроме того, многие решения имеют нравственный аспект, содержание которого руководитель должен четко оценивать исходя из собственных внутренних убеждений.

Постоянная работа в направлении личностного роста дает руководителю возможность преодолеть свои слабые черты характера и развить сильные. Без саморазвития нельзя управлять развитием организации.

Навык решать проблемы должен формироваться по линии рационализации, планирования, расширения методов сбора информации и контроля. Изобретательность и способность к инновациям позволяют руководителю экономить ресурсы, как материальные и временные, так и человеческие. Творческий подход открывает возможности для преодоления текущих сложностей и рождения перспектив развития, тогда как застой и консерватизм эти возможности ограничивают.

Важным управленческим качеством является умение влиять на окружающих. При этом способность оказывать влияние становится более значимой, чем умение применять власть. Руководитель, обладающий высокой способностью влиять на окружающих, получает поддержку не только своих сотрудников, но и людей, не подчиняющихся ему напрямую, что расширяет возможности использования ресурсов.

Знание современных управленческих подходов составляет ту базу, благодаря которой руководитель может искусно варьировать эти подходы в зависимости от текущих потребностей организации и психологических особенностей подчиненных. Хорошие навыки руководства позволяют руководителю добиваться максимальной отдачи от своих подчиненных и формировать благоприятный психологический климат. руководитель, обладающий навыками обучения и развития своих подчиненных, обеспечивает потенциал функционирования организации, оказывает поддержку сотрудникам и предоставляет обратную связь.

Управленческая деятельность характеризуется высокой ценой ошибок, большим грузом ответственности и необходимостью человекознания. Согласно традиционным зарубежным подходам, ведущими качествами личности руководителя являются компетентность, коммуникабельность, способность устанавливать контакты, внимательность по отношению к подчиненным, смелость в принятии решений, способность творчески решать проблемы. Каждое из этих качеств, по сути, объединяет некоторые другие черты личности, представляя собой интегральные особенности.

Альтернативным вариантом оценки качеств руководителя являются предложенные отечественным психологом А.У.Харашем личностные характеристики, которые мешают продуктивно руководить людьми: конформность, ригидность, внушаемость, авторитарность (формализм, невнимание к людям, эгоцентризм, монологичность). С этой точки зрения личность руководителя должна быть прежде всего открыта новому опыту и возможности измениться, а определяющие качества могут меняться в зависимости от конкретного содержания работы.

Деятельность каждого руководителя включает необходимый набор навыков, которые требуют постоянного совершенствования:

р когнитивные навыки (интеллектуальный уровень, навыки анализа, синтеза и обобщения);

р организационные навыки (делегирование полномочий, распределение решений, навыки планирования);

р профессиональные навыки (знание специфики конкретного производства, знание формальных принципов управления);

р прикладные навыки (работа с оргтехникой, работа с профессиональной документацией и т.п.);

р коммуникативные навыки (сбор информации, навыки ораторского искусства и делового общения, навык обратной связи, умение разрешать конфликты, лидерские навыки и т.п.);

р навыки саморазвития (самоконтроль, самоанализ, перспектива личностного развития, навыки преодоления стрессовых ситуаций).

Важность перечисленных навыков требует их более подробного содержательного рассмотрения.

Когнитивные навыки. Когнитивные навыки включают в себя наличие специального образования, широкую общую эрудицию, умение строить логические рассуждения. Интеллектуальные требования предусматривают также быстроту вхождения в задачу, способность предвидеть различные исходы в ситуациях. руководитель должен обладать системностью мышления, особенно если он занимает достаточно высокий пост. Системность мышления означает подход к рассмотрению явления (проблемы) как единого целого со всеми функциональными связями и в динамике развития явления. Крайне важно вести системный учет всех последствий и отсроченных изменений, к которым приведут принятые руководителем решения. Когнитивные навыки позволяют глубоко рассматривать проблемы, выделяя сущность явлений.

Организационные навыки. Организационные навыки включают эффективное ведение кадровой политики: умение подбирать и расставлять кадры. Организационные качества подразумевают умение планировать работу и обеспечивать ее четкий контроль. Ясность целей, настойчивость и работоспособность также являются составляющими организационных навыков. Важна и способность заражать людей своей энергией, активизировать, проявлять инициативу в выдвижении идей. Психологическая реальность показывает, что многие из перечисленных качеств связаны с психосоматическими свойствами, такими, как тип нервной системы, темперамент, общий тонус организма.

Профессиональные навыки. Профессиональные навыки аккумулируют в себе знание особенностей конкретного производства, специфики предприятия. Руководитель должен ориентироваться в основных технологических процессах и содержании производства. Профессиональные навыки включают в себя также знание принципов управления, основных подходов к работе с персоналом. Профессионализм руководителя определяется умением ориентироваться в разных сферах деятельности организации.

Прикладные навыки. Прикладные навыки имеют существенное значение, позволяя организовать деятельность на высоком уровне и обеспечивая при этом минимальные временные затраты. Прикладные навыки помогают проводить эффективный поиск информации, систематизировать данные, профессионально работать с документацией. Прикладные навыки включают в себя и компьютерную грамотность, и умение осуществлять информационный поиск, вести делопроизводство.

Коммуникативные навыки. Коммуникативные навыки объединяют в себе такие качества, как коммуникабельность, умение устанавливать контакты. Руководителю необходимо соблюдать баланс между обаянием и доминантностью, проявляя максимум искренности. Коммуникативные навыки включают знание форм поведения в ситуациях конфликта или угрозы. К ним следует отнести такие прикладные в сфере общения навыки, как телефонные разговоры, ведение переговоров, язык невербальной информации. Замкнутость руководителя воспринимается подчиненными как отрицательное качество, а для организации эта черта становится просто катастрофической. Вне общения руководитель не может осуществлять свои непосредственные функции распределения и контроля обязанностей. В отношении коммуникативных навыков также уместно установление связей с определенными психосоматическими качествами: темпераментом, устойчивостью к давлению, экстравертированностью. Многие недостатки руководителя может компенсировать такое качество, как чувство юмора, с лихвой перекрывающее умение решать конфликты или убеждать людей.

Навыки саморазвития. Саморазвитие, преодоление профессиональных недостатков и развитие достоинств -- это экономически выгодная задача, стоящая перед каждым руководителем. Повышение собственной квалификации -- надежное вложение капитала, застрахованная возможность влиять на собственное будущее. Профессионализм -- это тот багаж, который неподвластен ни экономическим спадам, ни природным катаклизмам, это богатство, которое всегда остается с нами. Навыки самоконтроля, самоанализа необходимы руководителю в повседневной деятельности. В эту же группу включаются навыки преодоления стрессовых ситуаций и аутогенная тренировка.

Еще одно важное качество руководителя, вынесенное за скобки общепрофессиональных навыков, -- масштаб мышления. Особенно четко проявляется это качество при переходе на более высокую должность, когда масштаб охватываемых проблем должен существенно увеличиться. С этой задачей справляется не каждый руководитель. Установки заставляют руководителя вновь и вновь углубляться в конкретные вопросы, тогда как его новое положение требует принятия стратегических решений. За конкретикой малого не всегда можно разглядеть глобальные проблемы.

Сами руководители в ответ на вопрос о наиболее важных знаниях и умениях в управлении выделили следующие навыки: интервьюирование; повелевание; управление; речь; слушание; письмо; сотрудничество; терпение; лидерство; чувствительность; дипломатичность; обучение; эмпатия; организационная коммуникация; политика; продажа; уверенность; невербальная коммуникация.

Опросник для оценки руководителя подчиненными. Предлагаемый опросник разработан американскими психологами и широко применяется в различных сферах. В отечественном менеджменте он также прошел свою апробацию. Опросник состоит из 18 вопросов, на каждый из которых надо ответить «да» или «нет». Общая оценка ответов всех сотрудников позволяет сделать вывод относительно недостатков руководителя. Если опрошено большое количество персонала, имеет смысл предпринять статистическую обработку результатов с оценкой распределения ответов, средних значений и оценки дисперсии.

1. Любим ли мы его, хотим ли мы работать с ним, чувствуем ли мы себя спокойно в его обществе?

2. Вызывает ли он раздражение своим бестактным поведением, выпячиванием самого себя, непродуманными действиями и несправедливостью?

3. Уделяет ли он должное внимание благополучию своих подчиненных или же больше занят собой, своим личным благополучием?

4. Умеет ли он хорошо организовать работу своих подчиненных?

5. Соответствует ли уровень его компетентности выполняемой работе и занимаемой должности?

6. Производит ли он в целом хорошее впечатление?

7. Обладает ли он качествами, необходимыми хорошему воспитателю?

8. Умеет ли он поддерживать дисциплину?

9. Много ли он уделяет времени вопросам, связанным с задачами его фирмы, подразделения?

10. Много ли времени он уделяет изучению смежных научных проблем?

11. Имеет ли он склонность к пониманию людей, относится ли с интересом и вниманием к их проблемам?

12. Есть ли у него энтузиазм и обладает ли он другими качествами, позволяющими сплачивать людей, создавать оптимистический настрой?

13. Обладает ли он спокойствием, стойкостью и выдержкой?

14. Можно ли работать под его руководством спокойно, уверенно, без страха и сомнений?

15. Обладает ли он чувством меры при распределении своего времени, симпатий, интересов?

16. Может ли он думать спокойно, рассудительно, не впадая в излишние эмоции?

17. Умеет ли он принимать решения в условиях неполной и противоречивой информации?

18. Способен ли он изыскивать новые средства, возможности и лучшие методы? Оригинальны ли его решения?

Правила поведения руководящих работников фирмы «Дженерал моторс»

Твоя задача - вести общую организационную политику и решать ежедневно возникающие затруднения.

Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они лично тебе ничего не дают.

Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно на первый взгляд неверно.

Имей бесконечное терпение.

Будь справедлив и объективен, особенно в отношении к подчиненным.

Будь вежлив, никогда не раздражайся.

Будь краток.

Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица, особенно его подчиненного.

Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни и высокой ответственностью (передача части своих управленческих функций может восприниматься как доверие, но только именно части функций).

Выбор и подготовка умного подчиненного -- всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим.

Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют работу, создают впечатление мелочности, а следовательно, снижают авторитет.

Не бойся, если твой подчиненный способнее тебя, гордись таким подчиненным, дай возможность расти -- это на пользу делу.

Никогда не испытывай своей власти до тех пор, пока все средства не использованы. Но в последнем случае применяй ее твердо в максимально возможной степени.

Если твое распоряжение оказалось ошибочным, признай свою ошибку.

В сложных ситуациях всегда возможны недопонимания, старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.

7. Стили руководства

Существуют разнообразные типологии личности вообще и руководителей в частности, которые позволяют выделить основные черты личности и качества характера, определяющие поведение. Но любые типологии, призванные облегчить восприятие человека и сделать более адекватным прогноз его поступков, нивелируют богатство, многогранность каждого отдельного человека. Поэтому подходить к типологиям надо как к общим ориентирам, а не воспринимать их как истину в последней инстанции.

Стиль руководства выражается в частом повторении тех или иных приемов, используемых для эффективного решения задач, в проявлениях наиболее типичных характерологических и индивидуально-психологических черт руководителя в его поведении по отношению к подчиненным.

Одним из первых использовал в психологии понятие стиля австрийский психолог А. Адлер, обозначая этим термином уникальное соединение черт, способов поведения и привычек, которые в совокупности определяют неповторимую картину существования индивидуума. Швейцарский психолог и психиатр К. Г. Юнг высказывал мысль, что поведение человека носит неслучайный характер, а основу индивидуальности составляют очень рано формирующиеся предпочтения.

Стиль руководства определяется характером взаимодействия руководителя и подчиненных; способом принятия решений, преодоления конфликтов; постановкой целей и средствами их достижения. Стили руководства руководителей разворачиваются в широком диапазоне от авторитарного до демократического. Крайне авторитарный руководитель приказывает, наказывает, журит и увольняет. Крайне демократический лидер обеспечивает плюрализм и консенсус, учитывает мнение группы и манипулирует отдельными людьми. Разные управленческие стили могут работать в одних условиях и оказаться совершенно не пригодными в других. Оптимального стиля руководства нет, он вырабатывается в зависимости от специфики организации, команды и личности самого руководителя. Нельзя уверенно утверждать, что эффективнее: участие в управлении и консультационное принятие решений или единоличное руководство, основанное на власти. Стиль руководства зависит от многих причин: личностных факторов, культурных традиций, политической ситуации в обществе, ожиданий начальника, ожиданий коллег, ожиданий подчиненных, системы вознаграждений, возраста и уровня притязаний руководителя. Кроме того, различные организационные условия требуют различных подходов. С большой долей вероятности успеха добьется тот руководитель, который сформирует стиль управления, который больше всего соответствует конкретной рабочей группе.

Одним из решающих факторов для стиля руководства является непосредственный принцип структуры организации.

Американский исследователь JI. Константин выделяет четыре стиля руководства, которые адекватны четырем моделям организаций:

р авторитарный стиль руководства типичен для закрытой модели организации, где основополагающим является принцип единоначалия, жесткого распределения функций, а предприятие организовано по пирамидальному, вертикальному принципу;

р «содействующий» стиль руководства соответствует открытой модели организации, где основным принципом является относительное равенство прав и статуса членов организации и предприятие организовано на основе достижения согласия на базе информированности и общей ответственности;

р административный стиль руководства свидетельствует о «случайной» модели организации, где функция руководителя сводится к осуществлению контактов со средой, а принципом организации является независимое объединение ее членов, преследующих собственные непересекающиеся интересы;

р лидерский стиль руководства характерен для синхронной модели организации, объединяющей своих членов общностью целей и стихийным распределением функций. Лидер в этом случае задает устремленность к цели. Вклад членов организации в достижение общей цели определяет их статус.

Основные стили - авторитарный, демократический, либеральный, лидерский - являются общеупотребительной классификацией типа руководства, наиболее часто используемой в социально-психологической литературе по вопросам управления. Руководитель может сознательно использовать любой из перечисленных стилей, однако, однажды привыкнув к одному стилю, ему бывает трудно переключиться на другой.

Приведем основные психологические характеристики, соответствующие авторитарному, демократическому и либеральному стилям.

Авторитарный (директивный) стиль определяется ярко выраженной жаждой личной власти, стремлением к доминированию, манипулированию подчиненными и ситуацией. руководитель авторитарного стиля рассматривает других людей как средство достижения целей. Авторитарный стиль основывается на жестких и односторонних действиях руководителя по отношению к подчиненным. Общая стратегия организационного развития доступна только самому руководителю. Эффективность организационного взаимодействия определяется жесткой дисциплиной и четкостью критериев результативности. При этом авторитарный руководитель, как правило, окружает себя многочисленными символами власти, стремится отгородиться от подчиненных психологически и активно использует невербальные приемы оказания давления на окружающих. Авторитарный руководитель часто проявляет нетактичность, склонность к личному произволу. Инициатива, творчество не поощряются. В группе отсутствует дух сотрудничества и взаимодоверия.

В демократических организациях директивный руководитель окольными путями концентрирует власть в своих руках, выдавая собственное мнение за мнение большинства, манипулируя отношениями и подбирая безотказных исполнителей.

Возможны также варианты директивного руководства, проявляющиеся в мелочной опеке, пошаговом контроле, боязни делегировать свои полномочия и желании знать все лично, полностью концентрируя ответственность. Такой стиль формирует у подчиненных стереотип ожидания «указаний сверху».

Достоинством авторитарного стиля является централизован- ность управленческих воздействий, быстрое достижение единичной цели. Сосредоточенная в одних руках власть позволяет оперативно вмешиваться в организационные процессы на любом уровне.

Возможность использования авторитарного стиля обусловливается следующими объективными причинами: отсутствие дисциплины и порядка в организации; жесткий лимит времени для принятия решений или внедрения изменений в организации; сложные, опасные условия функционирования организации; игнорирование группой нового руководителя.

Важно учитывать, что длительное использование директивного стиля способствует выработке авторитарных черт характера даже у гармоничной личности.

Французский социолог Б. Гурней показал, что невозможно добиться даже среднего уровня эффективности деятельности подчиненных, если ограничиваться властными методами воздействия: их использование порождает безынициативность и равнодушие.

Демократический (коллегиальный) стиль определяется коммуникативными навыками руководителя, способностью продуктивного взаимодействия, умением мотивировать и увлекать окружающих общими задачами и целями. Руководитель демократического стиля рассматривает других людей не как средство, а как цель, как важнейшее содержание организационного взаимодействия. Демократический лидер привносит стратегические задачи развития в окружение, формируя у подчиненных чувство уверенности, сопричастности общему делу. Такой руководитель уверенно делегирует полномочия, а стремление к власти реализует в коммуникационном влиянии. Коллегиальный стиль опирается на взаимные соглашения, правовую систему и деловые характеристики организационных взаимоотношений. Однако демократический стиль зачастую рискует превратиться в панибратство, если желание нравиться у руководителя становится сильнее, чем потребность во власти.

Демократический стиль позволяет гибко перестраивать систему управления. Власть основывается на деловом и личном авторитете, а искусство управления предполагает активное участие подчиненных в принятии решений. Для демократического стиля органичны свободная критика, обсуждение и инициативность, что не исключает требования дисциплины и соблюдения руководителем разумной дистанции в отношении подчиненных. Демократический руководитель стремится создать дух сотрудничества и взаимопонимания в группе с целью увеличения эффективности деятельности. По своим индивидуально-психологическим особенностям демократический руководитель, как правило, экстравертирован, оптимистичен, честолюбив, но с развитым чувством ответственности, устойчив, не мнителен. Личные и деловые качества взаимно уравновешены, что формирует целостное мировоззрение.

Однако руководитель демократического стиля должен уметь в кризисных ситуациях принимать единоличные, директивные решения, разумно менять стиль управления.

Либеральный (разрешительный) стиль характеризуется попустительским отношением к деятельности подчиненных, предоставлением широких свобод и полномочий. Этот стиль, с одной стороны, открывает наибольшие возможности для раскрытия творческой инициативы и новаторства, а с другой - всегда граничит с равнодушием или невозможностью контролировать ситуацию. Либеральный стиль требует высокой личностной зрелости от руководителя и наиболее эффективен в творческих коллективах, где жесткие критерии результативности разрушают весь процесс деятельности, имеющей индивидуализированный характер. Либеральный стиль необходим в отношении нестандартных, оригинальных личностей, интеллектуально одаренных, но вместе с тем не вмещающихся в традиционные рамки производственных требований. Однако там, где постоянно необходим напряженный ритм совместной деятельности, разрешительный стиль противопоказан.

Авторитет либерального руководителя основывается на стимуляции творческого процесса, в противном случае он становится «флюгером группы». При либеральном стиле может сложиться ситуация обратного руководства, когда реально управляет не руководитель, а подчиненные, склоняя его к принятию тех или иных решений. Руководитель разрешительного типа стремится избежать конфликтов и любого противостояния с группой.

Либеральный стиль часто используют неадекватно требованиям организационного развития временные руководители, ориентированные в ближайшем будущем на другую должность. Это могут быть и руководители, плохо знающие специфику конкретной работы или выполняющие свои функции из тактических соображений личной карьеры. Либерального стиля придерживаются и руководители с чертами инертности и безволия, для которых характерна пониженная самооценка и неуверенность.

В целом ни один из представленных стилей управления - авторитарный, демократический, либеральный - не является догмой, целесообразность любого из них определяется в зависимости от конкретной организационной ситуации. Необходимо помнить, что вышеописанные стили руководства представляют собой, по сути, упрощенную схему. Реальность, как всегда, богаче и разнообразнее и формирует смешанные стили руководства: авторитарно-демократический, либерально-демократический, авторитарно-либеральный.

Выбор стиля руководства во многом зависит от уровня развития группы, степени ее включенности в деятельность и способности работать. Так, на первых этапах формирования группы важен тщательный, пошаговый контроль за деятельностью отдельных сотрудников. Руководитель должен быть в курсе деталей происходящего, своевременно определять отклонения в работе и быстро реагировать на несоответствия. На этапе формирования рабочей группы необходимы четкие разъяснения, постановка конкретных задач и обозначенные ожидания.

На следующем этапе развития группы руководитель делает акцент на формировании групповой сплоченности, расширении контактов, росте связей группы со всей организацией. Сформированные базовые навыки позволяют расширить область научения подчиненных. На этом этапе сохраняется упор на контроль и производительность. В группе, имеющей достаточный уровень квалификации и технических навыков, стиль руководства смещается в направлении повышения личной ответственности, профессионального роста сотрудников. Доля контроля существенно снижается за счет усиления самоконтроля и самостоятельности членов группы. Важные вопросы разъясняются, поощряются инициатива и чувство причастности общему делу.

При высоком уровне развития группы, позитивно включенной в деятельность всей организации, максимально эффективным становится стиль управления, основывающийся на передаче полномочий. Большая часть работы и доля ответственности распределяются между отдельными членами группы. Руководитель избегает прямого вмешательства, оставляя за собой резервные полномочия. Руководство ориентировано на квалифицированное распределение полномочий и организацию совместной деятельности.

Стиль управленческой деятельности во многом определяется таким понятием, как личностный профиль руководителя. Личность руководителя, целостная система способов и методов воздействия на людей определяют индивидуальный стиль руководства. С точки зрения ведения экономической политики, существует разделение профилей руководителей на конкурентного и предпринимательского руководителя (см. табл.).

Конкурентный и предпринимательский профили руководителей

Уровни анализа	Профиль менеджера
	конкурентный	предпринимательский
Взгляд на мир	Направлен внутрь (фирмы, отрасли, страны, культуры)	Связан с внешней средой (несколькими отраслями, странами, культурами)
Личные ценности	Экономические стимулы и власть; стабильность; подчинение	Экономические стимулы и самоотдача; изменчивость; отклонения
Навыки	Решает знакомые проблемы. Решает проблемы интуитивно. Устанавливает цели. Доискивается до сути проблем	Решает новые проблемы. Решает проблемы творчески. Создает видение проблемы. Не интересуется причинами встретившихся трудностей
Стиль руководства	Популярный лидер, контролирует деятельность	Харизматический лидер. Контролирует творчество

Такие свойства личности, как ригидность или конформизм, также влияют на формирование у руководителя того или иного стиля взаимодействия. Так, ригидные личности чаще всего используют власть авторитета, основываясь на «черно-белом» восприятии окружающих. Догматизм, стереотипность принимаемых решений - это те рамки, которые облегчают существование ригидной личности и делают предсказуемым внешний мир. Конформист с большой долей вероятности будет придерживаться либерального стиля, стремясь заручиться поддержкой окружающих. Внутренняя неуверенность и отсутствие творческой инициативы формируют попустительскую позицию невмешательства и стремление максимально снять с себя ответственность за принимаемые решения.

В зависимости от объективных факторов управления стили руководства подразделяются на деловой и бюрократический. Обозначим признаки делового стиля как более эффективного:

ь обязанности сотрудников распределяются в соответствии с их возможностями;

ь цели и задачи формулируются четко и ясно;

ь ресурсы используются полноценно и перераспределяются в соответствии с целями;

ь управление основывается на разнообразных методах;

ь управление характеризуется оперативностью;

ь контроль осуществляется постоянно и эффективно;

ь деятельность осуществляется равномерно, без простоев и спешки.

Деловой стиль руководства, в отличие от бюрократического, характеризуется ориентацией руководителя на интересы, конечные цели организации, оперативностью решений и способностью к прогнозированию.

При бюрократическом стиле резко снижается процент новаторства, рискованности принимаемых решений. Начинает преобладать чувство самозащиты руководителя, стремление стабилизировать свою деятельность. Поиск в этом направлении приводит к размножению и детализации различных инструкций, положений, ограничений и разрешений. При этом создается иллюзия, что подобные меры организуют деятельность, но граница оптимальности быстро нарушается и регламент становится самоцелью.

Личность руководителя и его стиль руководства во многом определяются отношением к жизни, той общей позицией, которая задает тон жизни. В этом смысле очень наглядной и простой является модель Берне, описывающая четыре комбинации жизненной позиции в зависимости от отношения к себе и к окружающим людям.

Жизненная позиция руководителя, как и любого другого человека, может найти основания в реальности для каждой из четырех позиций, описанных американским психологом Берне. Жизненная позиция формируется бессознательно, но при этом оказывает влияние на все решения и поступки человека, оказываясь той призмой, через которую воспринимаются события. Стремление понять себя, оценить собственные жизненные перспективы и проанализировать ценности может помочь смотреть на мир объективно.

С личностью руководителя связаны и особенности развития организации в целом. Так, для организации с «конкурентным» руководителем характерна ориентация на получение прибыли в самое ближайшее время, стремление к стабильности, снижению рисков и отсутствию развитой системы поощрений. Для организаций «предпринимательского» направления свойственна ориентация на создание долгосрочного потенциала развития, расположенность к риску и инновациям, стратегическое планирование.

Практика предъявляет к руководителям (особенно высшего звена) широкий спектр требований, которым, за редким исключением, не может соответствовать один человек. Эта проблема успешно решается совместной деятельностью нескольких руководителей, каждый из которых дополняет другого, исполняя определенную управленческую роль. Потребность в разных типах руководителей зависит от внешних экономических условий и тех целей, которые ставит перед собой организация. Гипотетический руководитель, обладающий определенными данными, необходимыми для той или иной управленческой роли, определяется как архетип. На основании практической деятельности руководителей выделяются четыре основных архетипа: лидер, администратор, предприниматель, плановик.

Руководитель-лидер играет ведущую роль в процессе реализации решений. К наиболее важным качествам относятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. Еще несколько лет тому назад дар лидерства рассматривался как важнейшее, если не единственное требование к руководителю. Именно это качество и легло в основу понятия менеджмента как умения руководить людьми. Однако лидер - это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для обеспечения эффективности деятельности современного предприятия.

Руководитель-администратор - это руководитель, обеспечивающий жесткий контроль и долгосрочное планирование успешного функционирования предприятия. Способный оценить эффективность деятельности организации, он хорошо представляет, что именно является наиболее существенным в каждый конкретный момент времени. Руководитель-администратор способен выявить место сбоя в работе и принять для его устранения корректирующие меры. Руководитель этого архетипа не склонен ставить на первое место человеческие симпатии и антипатии, а оперирует фактами и логикой.

Руководитель-плановик стремится к оптимизации деятельности предприятия, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях производства и направляя все усилия на достижение поставленных целей. Руководитель этого архетипа обладает, в первую очередь, аналитическим складом ума, методичностью в работе и отличается ориентацией на будущее.

Руководитель-предприниматель ориентирован не на оптимизацию, а на изменение динамики развития предприятия, ищет новые направления деятельности и возможности для расширения производства. Руководитель этого архетипа не проецирует прошлое в будущее, внося коррективы, а творит будущее, идя на разумный риск и нестандартные решения.

Быстро меняющаяся экономическая ситуация требует одновременного использования знаний, умений и талантов всех основных архетипов руководителя, что определяет общую концепцию разделенных полномочий и ответственности.

Еще одним вариантом типологии стилей управления является теория В. Реддина, содержащая следующую классификацию.

Миссионеры. Люди, ставящие гармонию и отношения выше других результатов деятельности. Они неэффективны, так как их желание быть «хорошими» тормозит повышение производительности.

Искатели компромиссов. Они отдают должное как задаче, так и отношениям с подчиненными, но не способны к принятию отчетливых решений. Компромисс -- их метод работы на рынке.

Отдыхающие бюрократы. Их энтузиазм к работе невелик, и они влияют на подчиненных разлагающе.

Автократы. Ставят достижение цели выше других параметров. Они неэффективны, так как недооценивают хорошие отношения и подчиненные их не любят. Поэтому им часто приходится использовать прямое давление для достижения результатов.

«Девелоперы». Испытывают имплицитное доверие к людям, рассматривают работу как способ развития талантов других людей, создают рабочую атмосферу с максимальными мотивацией и удовлетворенностью подчиненных. Однако развитие персонала не всегда релевантно высшим достижениям в производительности. И в этом слабость руководителей этого типа.

Исполнители. Уделяют должное внимание и задаче, и отношениям, и краткосрочным и долгосрочным целям, умеют подходить к каждому сотруднику дифференцированно.

Эффективные бюрократы. Люди, которые просто следуют правилам, не особенно обращая внимание на нюансы задания и отношений с другими. Они успешны в формировании морально оправданных отношений и достижении целей, но не испытывают реального интереса ни к заданию, ни к отношениям.

Доброжелательные автократы. Эффективны в том, что могут мотивировать других к наилучшему выполнению задания, не ухудшая отношений с ними.

В целом наиболее эффективным будет тот стиль руководства, который стимулирует деятельность сотрудников, поддерживает их инициативу и поощряет успехи каждого.

Тест «Оценка стиля руководства». Предлагаемый тест состоит из пяти блоков суждений относительно применяемого стиля руководства. Оценивающий выбирает те суждения, которые наиболее четко характеризуют руководителя. Данные опроса усредняются и обобщаются, в результате формируется представление о применяемом стиле управления.

Инструкция. Из приведенных ниже суждений выберите и обведите кружками те, которые характеризуют данного руководителя.

I-й блок

1. Централизует руководство, требует, чтобы обо всех делах докладывали лично ему.

2. Четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными.

3. В выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, что просто «плывет по течению».

II-й блок

1. Чаще обращается к подчиненным с поручениями, советами, просьбами.

2. Всегда приказывает, наставляет, но никогда не обращается с просьбами.

3. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

III-й блок

1. Решает только те вопросы, которые сами назревают, не старается заранее предусмотреть их возникновение.

2. Старается решать дела вместе с подчиненными, единоличный поход приемлем только в отношении самых срочных и оперативных вопросов.

3. Единолично вырабатывает решения или отменяет их.

IV-й блок

1. Любимый лозунг «Давай-давай!».

2. Пожалуй, не очень требовательный человек.

3. Требовательный, но одновременно и справедливый.

V-й блок

1. Не может влиять на дисциплину, она определяется другими.

2. Дисциплина выглядит хорошей, так как его боятся.

3. Умеет поддерживать дисциплину и порядок.

Обработка данных. Для руководителей характерен директивный, авторитарный стиль управления, если были отмечены суждения под цифрами: 1.1, 2.2, 3.3, 4.1, 5.2 (первая цифра - номер блока, вторая - порядковый номер суждения в данном блоке);

демократический, коллегиальный стиль, если указаны цифры: 1.2, 2.1, 3.2, 4.3, 5.3;

либеральный, разрешительный стиль (случай пассивного руководства), если выбраны цифры: 1.3, 2.3, 3.1, 4.2, 5.1.

Размещено на Allbest.ru

...