В целях повышения эффективности практической реализации кадровой политики в системе антикризисных мер для Покровского почтамта УФПС РО необходимо провести комплексную оценку рабочих мест, которая поможет выявить проблемы в организации труда, а также избежать неравномерности загрузки персонала и дублирования функций. Кроме того, данная комплексная оценка рабочих мест благоприятно повлияет на общее повышение качества выполняемых работ на предприятии.

Для повышения эффективности практической реализации кадровой политики в системе антикризисных мер на анализируемом предприятии необходимо знать основные проблемы, с которыми непосредственно сталкивается персонал. В свою очередь, оперативное выявление и диагностика проблем становятся возможными только при наличии системы мониторинга персонала, проводимой на постоянной основе.

Представления о кадровой политике, реализуемой на Покровском почтамте УФПС РО, остро нуждаются в переосмыслении, а также дальнейшем уточнении. Кадровые мероприятия, процессы, а также способы и принципы их осуществления требуют их грамотного приведения в соответствие с задачами и целями текущего периода развития предприятия.

Таким образом, эффективная практическая реализация кадровой политики в системе антикризисных мер на Покровском почтамте УФПС РО существенно зависит от уровня благосостояния сотрудников данного предприятия.

В современных условиях труд рассматривается как деятельность, основной целью которого является удовлетворение потребительских нужд как самого работника, так и членов его семьи. Подобная оценка высокого заработка как ценности труда сотрудника является распространенной для всей России.

Для построения качественно новой кадровой политики в Покровском почтамта УФПС РО можно предложить следующий план по совершенствованию кадровой политики.

На первом этапа (предварительном) проводится активный анализ и оценка текущего положения дел.

Данный этап предполагает анализ ситуационных факторов и сил, которые способствуют переменам или, наоборот, подавляют их.

Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организации, из поведения людей, которое основано на субъективных оценках, образе мышления, сложившейся системе ценностей, а также в системных процессах, основных ресурсах, которые стимулируют способность организации к переменам в управлении.

Анализ текущего положения дел предусматривает комплексную инвентаризацию движущих сил, а также сдерживающих факторов, которыми могут быть люди, организационная культура, внешняя среда, материальные средства и др.

Особое внимание рекомендуется уделить тщательной диагностике организационной культуры компании при совокупности всех ее составных компонентов, что поможет прогнозированию так называемых "очагов сопротивления" (отдельных подразделений организации, отдельных работников), а также эффективному планированию способов и методов минимизации риска ответной негативной реакции.

Организационная культура должна служить фундаментом для новых достижений, а не препятствием. При этом речь идет о тех случаях, когда сложившаяся культура организации сильна, стабильна и позитивна для компании.

Иначе, речь должна идти о масштабных внутрифирменных культурных изменениях. Следует отметить, что в этом случае неизбежны взаимовлияние внедряемых технологий управления и культуры.

Этап "Аттестация персонала", кроме выполнения своей основной суммарной функции - повышения эффективности организации в целом при помощи повышения квалификации ее сотрудников, дополнительно способствует решению задач:

поиску лидеров в компании;

выведению "лишних" сотрудников.

При этом применяется множество способов аттестации: профессиональные тесты, собеседования, анализ личных планов работ и соответствующих отчетов и т.д. Однако, в любом случае, аттестацию нужно изучать как мероприятие, которое должно принести благо всем участникам, а не как средство служебного контроля или дисциплинарную ревизию работников.

Следующим этапом выступает выявление неэффективных трудовых ресурсов в целях сокращения затрат на персонал.

Риск реализации данного этапа: сократить полезных сотрудников, от которых зависит прибыльность организации.

Данными для правильного решения выступают объективные измеримые показатели работы сотрудников.

Четвертым этапом выступает оптимизация системы мотивации персонала, а также "завязка" системы оплаты на ключевые показатели.

Основной риск при этом состоит в вероятности не учесть вероятные сценарии изменения ключевых показателей, а также их выражения в фонде оплаты труда.

Данными для правильного решения выступают сценарии планов затрат на персонал организации с учетом разных вариантов развития экономики.

Пятый этап - это совершенствование внутрифирменных коммуникаций.

Следует отметить, что существенно улучшить систему коммуникации, а также сделать ее двунаправленной можно разными способами:

с помощью продуманной системы обучения;

с помощью использования современных IT - технологий;

организацией круглых столов;

коллективных мероприятий в неформальной обстановке;

"мозговых штурмов" и др.

При этом важно учитывать, что наиболее эффективной формой коммуникации выступает откровенная беседа руководителя с подчиненными по актуальным вопросам.

Следующим этапом является вовлечение каждого работника в процесс управления, который предполагает ответственность, влекущую за собой качественное изменение сознания.

Человек при этом, будучи непосредственно вовлеченным в процесс управления, не остается безразличным к ним.

Таким образом, необходимо донести до сознания всех работников, что дела организации требуют существенного улучшения, а также предложить им самостоятельно выбрать то, что реально требует изменения в первую очередь.

Необходимо позволить сотрудникам высказывать собственное мнение "за" - "против".

На этом этапе целесообразно провести внутрифирменные тренинги и семинары, на которых будут обсуждаться планируемые инновации. Причем, именно на четвертом этапе на первый план выступает не только специфическое обучение, но и так называемое "универсальное". Под универсальным обучением подразумевается обучение неспецифическим для конкретного рабочего места навыкам - например, смежным профессиональным навыкам, общекорпоративным знаниям и процессным навыкам, навыкам обучения, в том числе и самообучения.

Седьмой этап позволяет выявить персонал, обучение которого позволит в условиях кризиса повысить эффективность работы компании.

Риски представлены вложением средств в обучение, которое не даст улучшения показателей работы.

Данными для правильного решения выступает динамика показателей работы сотрудника до и после обучения.

Далее рекомендуется изменение действующей системы оплаты труда технического персонала, а также оптимизации нормативов расхода времени на выполнение основных производственных операций.

Риски состоят в том, что допущенные на данном этапе ошибки чреваты сбоями при осуществлении деятельности.

Данными для правильного решения выступают точные данные о количестве всех выполненных операций и установленные нормативы по их исполнению, а также автоматический расчет сдельной заработной платы.

Следующим этапом является сохранение информации в целях минимизации ее утечки при возможных кадровых изменениях.

Далее необходимо провести эффективный контроль за выполнением ответственными сотрудниками поставленных задач.

Рисками при этом является временные простои при реагировании на быстро изменяющуюся ситуацию во избежание которых необходимо установить точки контроля, а также оперативно корректировать действия команды.

Этап контроля качества оказываемой услуги подразумевает поддержание уровня качества в работе с клиентами, как следствие улучшения финансового состояния организации, а также обратную связь с ключевыми клиентами организации, последующий сбор и анализ получаемой информации.

Отбор кандидатов на вакантные должности должен производиться из числа претендентов с использованием оценки деловых качеств кандидатов. Целесообразно при этом использовать специальную методику, учитывающую систему личностных и деловых характеристик, охватывающих такие группы качеств, как отношение к труду, общественно-гражданская зрелость, уровень знаний, опыт работы, организаторские способности, умение работать с документами и информацией, умение работать с людьми, умение принимать и своевременно реализовывать решения, морально-этические черты характера.

Для каждого конкретного случая из данного списка отбираются те позиции, наиболее важные для конкретной должности, и к ним добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность.

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на определенную должность, следует отличать качества, необходимые при поступлении на работу, а также качества, которые можно достаточно быстро приобрести, освоившись после назначения на должность с работой.

С целью совершенствования действующей системы подбора, расстановки, подготовки, повышения квалификации кадров и улучшения стиля работы кадровых служб и реализации контроля выполнения запланированных мероприятий в Покровском почтамте УФПС РО должно проводиться кадровое планирование.

Годовой план работы с кадрами следует разрабатывать с учетом производственных задач организации, внедрения эффективных форм управления, организации, мотивации и стимулирования труда и т.п.

В проекте плана должны быть предусмотрены конкретные мероприятия, сроки и лица, непосредственно ответственные за их исполнение. Утвержденный годовой план доводится до руководителей подразделений, которые на его основании составляют план работы с кадрами подразделения.

Предложенные мероприятия позволят Покровскому почтамту УФПС РО:

1) достичь положительной мотивации сотрудников на планируемые изменения;

2) выбрать наиболее эффективную технологию управления бизнесом;

3) выстроить эффективное взаимодействие между сотрудниками,

4) изменить отношение сотрудников к работе, а также своей роли в организации на всех уровнях;

5) создать желаемое будущее, при этом управляя развивающейся системой, которая способной оперативно и эффективно реагировать на сложные изменения внешней среды.

Заключение