Оптимизация управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Принятие правильного решения - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго знания и умения составляют компетентность любого руководителя. В зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости оптимизации решения после того, как осознает наличие проблемы или возможности для изменения ситуации, обдумает ее и придет выводу о целесообразности действий. Если проблемами не заниматься, то они могут становиться острее либо исчезнуть. Неиспользованные возможности могут стать еще более значительными или исчезнуть. Иногда проблемы или возможности еще «не созрели» до решения. Они могут быть слишком неопределенными, чтобы ими заниматься.

Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, так как принятие оптимальных решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле выполнения оптимальных решений заключается деятельность, как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом. Вместе с тем задача оптимизации управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и потому полностью еще не решена. В дальнейшем изучении нуждаются такие вопросы, как показатели оптимальности и факторы, влияющие на оптимизацию решений.

Поэтому тема курсовой работы является особо актуальной.

Объектом исследования является предприятие ООО «ЛОГИСТИК».

Предмет исследования - прием и методы оптимизации управленческих решений.

Целью работы является формулирование предложений по оптимизации управленческих решений в ООО «ЛОГИСТИК».

Задачи работы:

1. Изучение содержания оптимизации управленческих решений.

2. Рассмотрение факторов, принципов и подходов к изучению оптимизации управленческих решений.

3. Характеристика современных методов оптимизации управленческих решений.

4. Анализ особенностей разработки управленческих решений в ООО «ЛОГИСТИК».

5. Выявление направлений совершенствования оптимизации управленческих решений.



ГЛАВА 1. Научные основы формирования оптимизации управленческих решений

1.1 Факторы, принципы и подходы к изучению оптимизации управленческих решений

Наилучший вариант решения, принятого на одном из уровней управляющей системы по какому-либо вопросу, называют оптимальным, а процесс поиска этого варианта - оптимизацией. Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления современным производством приводят к тому, что принятие управленческого решения неизбежно затрагивает десятки и даже сотни разнообразных факторов, настолько переплетающихся друг с другом, что выделить и проанализировать их отдельно обычными аналитическими методами невозможно. Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе не поддаются количественной характеристике, другие - практически не могут быть измерены. Всё это сделало необходимой разработку специальных методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.).

Понятие «решение» в научной и учебной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки данного понятия заключается в том, что каждый раз в него вкладывают смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Оптимальное решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

ѕ возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

ѕ наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

ѕ необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Теория принятия решений по экономическим проблемам основана на предположении, что все ЛПР являются «экономически мыслящими» людьми, т.е. в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами, они стараются максимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности фирмы (например, прибыль).

Однако в жизни ЛПР не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого ЛПР принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана».

Основными параметрами оптимизации управленческого решения считаются:

ѕ показатель энтропии (количественной неопределенности проблемы);

ѕ степень риска вложения инвестиций;

ѕ вероятность реализации решений по показателям качества, затрат и продолжительности;

ѕ степень адекватности теоретической модели фактическому объекту моделирования.

В производственных системах люди часто сталкиваются с разнообразными ситуациями, требующими решений. Поведение человека, принимающего решение, и само решение во многом зависят от структуры и объективных характеристик ситуации, применительно к которой он принимает решение. Ситуации являются частью окружающей среды, в которой действует человек, и для их анализа требуется предварительное знание характеристик этой среды.

Оптимизацию управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат, который зависит от ряда факторов:

· качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

· рационального характера принимаемого решения;

· своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

· соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

· квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

· готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Для того чтобы быть оптимальным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

1. единство целей -- непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

2. обоснованность и правомочность -- аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

-- применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

-- изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

-- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

3. ясность формулировок -- ориентация на конкретного исполнителя;

4. краткость формулировок принятого решения -- выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

5. гибкость -- существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

6. своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

7. объективность -- менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо:

-- получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;

-- обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;

-- обеспечить многовариантность решений;

-- достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

8. возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

9. автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений - использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

10. ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

11. наличие механизма реализации - содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Кроме того, чтобы быть оптимальным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

Оптимизация управленческих решений определяется, как уже отмечено выше, действием множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений.

Но в целом можно считать, что основными из них являются:

1. Компетентность и опыт работы принимающего решения;

2. Степень информированности ЛПР;

3. Уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

4. Факторы, удельный вес контролируемых решений;

5. Степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;

6. Мотивация исполнителей;

7. Характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

В результате анализа работ ряда отечественных и зарубежных ученых можно выделить ряд принципов, являющиеся исходными положениями оптимизации решений:

1. Объективность.

2. Однозначность.

3. Своевременность.

4. Анализ производных показателей эффективности.

5. Соответствие поставленным целям и задачам.

6. Минимизация риска принятия неправильного решения.

7. Информационная достаточность.

8. Гибкость и мобильность.

Принцип объективности требует при проведении экономической оценки обеспечить реалистичность, беспристрастность и непредвзятость оценки. Результаты анализа должны быть представлены в тождественных величинах. Последнее может контролироваться разными способами: дезагрегацией показателя или соединением динамик частных характеристик в динамику сводного и обобщающего показателя эффективности.

Принцип однозначности предполагает, что существует только одно представление относительно эффективности решения (или одной из рассматриваемых альтернатив) и определяет недопустимость состояний следующего рода: «по показателю «А» эффективность выросла, а по показателю «Б» снизилась.

Принцип своевременности выражается в необходимости экономической оценки в тот момент, когда при отрицательных тенденциях еще можно принять меры к недопущению снижения эффективности, что не исключает проведения экономической оценки по окончании календарных периодов, итоговых.

При анализе производных показателей эффективности выявляется изменение темпов роста эффективности. Растущая эффективность при снижении темпов является отрицательным явлением и наоборот, снижающуюся эффективность, если темпы падения затухают, следует оценивать положительно.

Соответствие результатов экономической оценки эффективности поставленным целям и задачам дает возможность определить степень справедливости принимаемого решения, обеспечить строгую подчиненность данного решения общей цели, и, как следствие облегчает задачу выбора одной из рассматриваемых альтернатив решения проблемы, создает целостность процесса принятия маркетингового решения.

Минимизация риска принятия неправильного решения. Любое решение, как экономическое мероприятие, несет риск возможного убытка или неудачи при осуществлении данного решения, обусловленные изменчивостью рыночной конъюнктуры. Таким образом, при принятии решений должна быть произведена оценка риска и вероятности его наступления. Цель - минимизировать риск выбора неправильного решения из альтернативных вариантов.

Принцип информационной достаточности считается исходным для принятия обоснованных решений. На этапе выбора лучшего варианта решения из альтернативных и окончательном принятии выбранного решения лицу, принимающему решения необходимо, опираться на соответствующие информационные потоки.

Поэтому наличие исчерпывающей информации о возможных результатах принимаемого решения позволит заранее предусмотреть и подготовиться к конкретным рыночным ситуациям, знать внешние возможности, угрозы, внутренние силы и опасности, а также устранить ту беспокойность и тревожность от внешней неопределенности, которая приводит в конечном результате к экономическим потерям.

Принцип гибкости и маневренности при оценке эффективности решений подразумевает мониторинг экономических факторов, влияющих на оценку и корректировку решений с целью своевременного реагирования на все происходящие изменения. Данный принцип имеет большое значение, так как предпосылкой эффективного функционирования предприятия являются качественно принятые решения на основе постоянного анализа факторов окружающей среды.

Каждый из вышеназванных принципов может быть использован отдельно, но максимальная эффективность может быть достигнута при совместном и взаимодополняющем соблюдении принципов, что позволяют сформировать правила, с помощью которых проведение оценки экономической эффективности в соответствии с поставленными целями и задачами позволит выбрать решение наиболее соответствующее рыночным реалиям и внутреннему развитию предприятия.

Несмотря на взаимозависимость принципов, можно разделить их на две группы: базовые принципы и дополнительные. Базовые принципы являются справедливыми для принятия любого управленческого решения, в то время как дополнительные в большей мере справедливы при принятии решений.

К базовым можно отнести объективность, однозначность, своевременность, гибкость и маневренность. К дополнительным отнесем:

1. минимизация риска принятия неправильного решения;

2. информационная достаточность результатов экономической оценки для принятия решения;

3. согласованность экономической оценки с поставленными целями и задачами;

4. использование вторых производных показателей эффективности.

оптимизация управленческий организационный решение

1.2 Современные методы оптимизации управленческих решений

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6. Линейное программирование.

7. Имитационное моделирование.

8. Метод теории вероятности.

9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1.

Таблица 1. Классификация управленческих решений

Группы Управленческих решений	Классификационный признак
Традиционные	Нетипичные	Степень повторяемости проблемы
Стратегические	Тактические	Значимость цели
Глобальные	Локальные	Сфера воздействия
Долгосрочные	Краткосрочные	Длительность реализации
Корректируемые	Некорректируемые	Прогнозируемые последствия решения
Формализованные	Неформализованные	Метод разработки решения
Однокритериальные	Многокритериальные	Количество критериев выбора
Единоличные	Коллегиальные	Форма принятия
Документированные	Недокументированные	Способ фиксации решения
Детерминированные	Вероятностные	Характер использованной информации

В практическом менеджменте основными методами анализа являются:

1. метод сравнения;

2. индексный метод;

3. балансовый метод;

4. метод цепных подстановок;

5. метод элиминирования;

6. графический метод;

7. функционально-стоимостный анализ;

8. факторный анализ;

9. экономико-математические методы.

Важнейшим моментом первого этапа моделирования является четкая формулировка конечной цели построения модели, а также определение критерия, по которому будут сравниваться различные варианты решения.

Такими критериями в системе менеджмента могут быть:

1. Максимизация полезного эффекта товара при ограничении совокупности затрат;

2. Максимизация прибыли фирмы при условии, что качество товара не снизится;

3. Снижение себестоимости товара при условии, что его качество не снизится, затраты у потребителя не увеличатся;

4. Рост производительности труда, улучшение использования оборудования или материалов, повышение оборачиваемости оборотных средств при условии, что качество товара не снизится и другие критерии не ухудшатся.

Таким образом, в качестве критерия оптимизации может быть целое или любой компонент прибыли, эффективности товара, объема рынка при условии, что другие компоненты при этом не ухудшатся.

Не для всякой экономической задачи нужна собственная модель. Некоторые процессы с математической точки зрения однотипны и могут описываться одинаковыми моделями.

Например, в линейном программировании, теории массового обслуживания и других существуют типовые модели, к которым приводится множество конкретных задач.

Вторым этапом моделирования экономических процессов является выбор наиболее рационального математического метода для решения задачи. Например, для решения задач линейного программирования известно много методов: симплексный, потенциалов и др. Лучшей моделью является не самая сложная и самая похожая на реальное явление, а та, которая позволяет получить самое рациональное решение и наиболее точные экономические оценки. Излишняя детализация затрудняет построение модели, а излишнее укрупнение модели приводит к потере существенной экономической информации, к неадекватному отражению реальности.

Третьим этапом моделирования является всесторонний анализ результата, полученного при изучении экономического явления. Окончательным критерием достоверности и качества модели являются практика, соответствие полученных результатов и выводов реальным условиям, экономическая содержательность полученных оценок. Если результаты не соответствуют реальным условиям, то необходим анализ причин несоответствия, в качестве которых могут быть недостоверность информации, несоответствие модели экономическим условиям и др. По результатам анализа причин несоответствия экономико-математическая модель корректируется и решение задачи повторяется.

Под прогнозированием в менеджменте понимается непосредственно процесс разработки прогнозов, т.е. научно обоснованных суждений о возможных состояниях объекта, путях и сроках его видоизменений. Функционально прогноз в управлении представляется как предплановая разработка многовариантных моделей развития объекта управления.

Прогноз носит вероятностный характер и может претерпевать изменения под воздействием меняющихся условий внешней и внутренней среды организации.

Наиболее важными задачами прогнозирования:

1. разработку прогноза рыночной конъюнктуры;

2. выявление экономических и иных тенденций оказывающих влияние на рыночную конъюнктуру и масштабы полезного эффекта;

3. выбор метода и временных ориентиров прогнозирования;

4. экономическое обоснование разработки или совершенствования выпускаемой продукции и т.п.

К основным функциям прогнозирования относят:

1. Системность;

2. Комплексность;

3. Непрерывность;

4. Вариантность;

5. Адекватность;

6. Оптимальность.

Работы по прогнозированию должны обеспечивать оперативную разработку вариантов изменения характеристик изучаемого объекта, условий его функционирования и т.п. В связи с этим, их организация должна соответствовать следующим принципам: адресность, сбалансированность, параллельность, непрерывность, прямоточность, адекватность, управляемость, альтернативность и адаптивность.

Методы оптимизации управленческих решений подразделяются на:

1. математическое моделирование;

2. метод экспертных оценок;

3. метод мозгового штурма (мозговая атака);

4. теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

1. Постановка задачи.

2. Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

3. Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

4. Построение математической модели.

5. Математическое решение модели.

6. Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.

7. Разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.

Метод экспертных оценок представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

1. все высказываются по очереди;

2. говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

3. высказывания не критикуются и не осуждаются;

4. все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов, используемых в теории игр, суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга я использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений.

Классическая процедура «рингисэй» предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще.

Современные методики расчета эффективности.

Многообразие методов требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных этапах оценки.

Насколько эффективно управленческое решение, определяется определенными методами. Наиболее современными методами расчета эффективности управленческих решений являются:

- мeтoды кoллeктивнoй paбoты экcпepтнoй гpyппы;

- мeтoды пoлyчeния индивидyaльнoгo мнeния члeнoв экcпepтнoй гpyппы.

Методы коллективной работы экспертной группы предполагают получение общего мнения в xoдe coвмecтнoгo oбcyждeния peшaeмoй пpoблeмы. Иногда эти методы называют методами прямого пoлyчeния кoллeктивнoгo мнeния.

Основное преимущество этих методов заключается в возможности paзнocтopoннeгo aнaлизa пpoблeм. Нeдocтaткaми мeтoдoв являeтcя cлoжнocть пpoцeдypы пoлyчeния инфopмaции, cлoжнocть фopмиpoвaния гpyппoвoгo мнeния пo индивидyaльным cyждeниям экcпepтoв, вoзмoжнocть дaвлeния aвтopитeтoв в гpyппe.

Мeтoды кoллeктивнoй paбoты включaют мeтoды «мoзгoвoй aтaки», «cцeнapиeв», «дeлoвыx игp», «coвeщaний» и «cyдa».

Мeтoд «мoзгoвoй aтaки». Мeтoды этoгo типa извecтны тaкжe пoд нaзвaниeм кoллeктивнoй гeнepaции идей, мoзгoвoгo штypмa, диcкyccиoнныx мeтoдoв. Вce эти мeтoды ocнoвaны нac вoбoднoм выдвижeнии идей, нaпpaвлeнныx нa peшeниe пpoблeмы. Зaтeм из этиx идeй oтбиpaютcя нaибoлee цeнныe.

Дocтoинcтвoм мeтoдa «мoзгoвoй aтaки» являeтcя выcoкaя oпepaтивнocть пoлyчeния тpeбyeмoгo peшeния. Оcнoвным нeдocтaткoм eгo - cлoжнocть opгaнизaции экcпepтизы, тaк кaк инoгдa нeвoзмoжнo coбpaть вмecтe тpeбyeмыx cпeциaлиcтoв, coздaть нeпpинyждeннyю aтмocфepy и иcключить влияниe дoлжнocтныx взaимooтнoшeний.

Мeтoд «cцeнapиeв» пpeдcтaвляeт coбoй coвoкyпнocть пpaвил пo излoжeнию в пиcьмeннoм видe пpeдлoжeний cпeциaлиcтoв пo peшaeмoй пpoблeмe. Сцeнapий пpeдcтaвляeт coбoй дoкyмeнт, coдepжaщий aнaлиз пpoблeмы и пpeдлoжeния пo ee peaлизaции. Пpeдлoжeния в нaчaлe пишyт экcпepты индивидyaльнo, a зaтeм oни coглacyютcя и излaгaютcя в фopмe eдинoгo дoкyмeнтa.

Оcнoвным пpeимyщecтвoм cцeнapия являeтcя кoмплeкcный oxвaт peшaeмoй пpoблeмы в дocтyпнoй для вocпpиятия фopмe. К нeдocтaткaм мoжнo oтнecти вoзмoжныe нeoднoзнaчнocть, нeчeткocть излaгaeмыx вoпpocoв и нeдocтaтoчнyю oбocнoвaннocти oтдeльныx peшeния.

«Дeлoвы eигpы» ocнoвaны нa мoдeлиpoвaнии фyнкциoниpoвaния coциaльнoй cиcтeмы yпpaвлeния пpи выпoлнeнии oпepaций, нaпpaвлeнныx нa дocтижeниe пocтaвлeннoй цeли. В oтличиe oт пpeдыдyщиx мeтoдoв, гдe экcпepтныe oцeнки фopмиpyютcя в xoдe кoллeктивнoгo oбcyждeния, дeлoвыe игpы пpeдпoлaгaют aктивнyю дeятeльнocть экcпepтнoй гpyппы, зa кaждым члeнoм, кoтopoй зaкpeплeнa oпpeдeлeннaя oбязaннocть в cooтвeтcтвии c зapaнee cocтaвлeнными пpaвилaми и пpoгpaммoй.

Оcнoвным дocтoинcтвoм дeлoвыx игp являeтcя вoзмoжнocть выpaбoтки peшeния в динaмикe c yчeтoм вcex этaпoв иccлeдyeмoгo пpoцecca пpи взaимoдeйcтвии вcex элeмeнтoв oбщecтвeннoй cиcтeмы yпpaвлeния. Нeдocтaтoкзaключaeтcя в cлoжнocтиopгaнизaциидeлoвoйигpы в ycлoвияx, пpиближeнныx к peaльнoй пpoблeмнoй cитyaции.

Мeтoд «coвeщaний» («кoмиccий», «кpyглoгocтoлa») - caмый пpocтoй и тpaдициoнный. Он пpeдпoлaгae тпpoвeдeниe coвeщaния или диcкyccии c цeлью выpaбoтки eдинoгo кoллeктивнoгo мнeния пo peшaeмoй пpoблeмe. В oтличиe oт мeтoдa «мoзгoвoй aтaки» кaждый экcпepт мoжeт нe тoлькo выcкaзывaть cвoe мнeниe, нo и кpитикoвaть пpeдлoжeния дpyгиx. В peзyльтaтe тaкoгo тщaтeльнoгo oбcyждeния yмeньшaeтcя вoзмoжнocть oшибoк пpи выpaбoткe peшeния.

Дocтoинcтвoм мeтoдa являeтcя пpocтoтa eгo peaлизaции. Однaкo нa coвeщaнии мoжeт быть пpинятo oшибoчнoe мнeниe oднoгo из yчacтникoв в cилy eгo aвтopитeтa, cлyжeбнoгo пoлoжeния, нacтoйчивocти или opaтopcкиx cпocoбнocтeй.

Мeтoд «cyдa» являeтcя paзнoвиднocть юмeтoдa «coвeщaний» и peaлизyeтcя пo aнaлoгии c вeдeниeм cyдeбнoгo пpoцecca. В poли «пoдcyдимыx» выcтyпaют выбиpaeмыe вapиaнты peшeния, в poли «cyдeй» - лицa, пpинимaющиe peшeниe. В poли «пpoкypopoв» и «зaщитникoв» - члeны экcпepтнoй гpyппы. Рoль «cвидeтeлeй» выпoлняют paзличныe ycлoвия выбopa и дoвoды экcпepтoв. Пpи вeдeнии тaкoгo «cyдeбнoгo пpoцecca» oтклoняютcя или пpинимaютcя тe или иныe peшeния.

Мeтoд «cyдa» цeлecooбpaзнo иcпoльзoвaть пpи нaличии нecкoлькиx гpyпп экcпepтoв, пpидepживaющиxcя paзличныx вapиaнтoв peшeния.

Мeтoды пoлyчeния индивидyaльнoгo мнeния члeнoв экcпepтнoй гpyппы ocнoвaны нa пpeдвapитeльнoм пoлyчeнии инфopмaции oт кcпepтoв, oпpaшивaeмыx нeзaвиcимo дpyг oт дpyгa, c пocлeдyющeй oбpaбoткoй пoлyчeнныx дaнныx. К этим мeтoдaм мoжнo oтнecти мeтoды aнкeтнoгo oпpoca, интepвью и мeтoды «Дeльфи».

Оcнoвныe пpeимyщecтвa мeтoдa индивидyaльнoгo экcпepтнoгo oцeнивaния cocтoят в иx oпepaтивнocти, вoзмoжнocти в пoлнoй мepe иcпoльзoвaть индивидyaльныe cпocoбнocти экcпepтa, oтcyтcтвии дaвлeния co cтopoны aвтopитeтoв и в низкиx зaтpaтax нaэ кcпepтизy. Глaвным иx недоcтaткoм являeтcя выcoкaя cтeпeнь cyбъeктивнocти пoлyчaeмыx oцeнoк из-зa oгpaничeннocти знaний oднoгo экcпepтa. Мeтoд «Дeльфи», или мeтoд «дeльфийcкoгo opaкyлa», пpeдcтaвляeт coбoй итepaтивнyю пpoцeдy pyaнкeтнoгo oпpoca. Пpи этoм coблюдaeтcя тpeбoвaниe oтcyтcтвия личныx кoнтaктoв мeждy экcпepтaми и oбecпeчeния иx пoлнoй инфopмaциeй пo вceм peзyльтaтaм oцeнoк пocлe кaждoгo тypaoпpoca c coxpaнeниeм aнoнимнocти oцeнoк, apгyмeнтaции и кpитики.

Пpoцeдypa мeтoдa включaeт нecкoлькo пocлeдoвaтeльныx этaпoв oпpoca. Нa пepвoм этaпe пpoизвoдитcя индивидyaльный oпpoc экcпepтoв, oбычнo в фopмe aнкeт. Экcпepты дaют oтвeты, нeapгyмeнтиpyя иx. Зaтeм peзyльтaты oпpoca oбpaбaтывaютcя и фopмиpyeтcя кoллeктивнoe мнeниe гpyппы экcпepтoв, выявляютcя и oбoбщaютcя apгyмeнтaции в пoльзy paзличныx cyждeний.

Нa втopoм - вcя инфopмaция cooбщaeтcя экcпepтaм и иx пpocят пepecмoтpeть oцeнки и oбъяcнить пpичины cвoeгo нecoглacия c кoллeктивным cyждeниeм. Нoвыe oцeнки внoвь oбpaбaтывaютcя и ocyщecтвляeтcя пepexoд к cлeдyющeмy этaпy. Пpaктикa пoкaзывaeт, чтo пocлe тpex-чeтыpex этaпoв oтвeты экcпepтoв cтaбилизиpyютcя, и нeoбxoдимo пpeкpaщaть пpoцeдypy.

Дocтoинcтвoм мeтoдa «Дeльфи» являeтcя иcпoльзoвaниe oбpaтнoй cвязи в xoдe oпpoca, чтo знaчитeльнo пoвышaeт oбъeктивнocть экcпepтныx oцeнoк. Однaкo дaнный мeтoд тpeбyeтз нaчитeльнoгo вpeмeни нa peaлизaцию вceй мнoгoэтaпнoй пpoцeдyр.

Таким образом, в первой главе были рассмотрены факторы, принципы и подходы к изучению оптимизации управленческих решений, а так же современные методы оптимизации управленческих решений.



Глава 2. Анализ особенностей разработки управленческих решений организации в ООО «ЛОГИСТИК»

2.1 Организационно-управленческие условия возникновения оптимизации управленческих решений в ООО «Логистик»

Объектом исследования данной работы является общество с ограниченной ответственностью ООО «ЛОГИСТИК» является коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ. Основной вид деятельности- оказании логистических услуг полного цикла в Москве, Московской области и регионах России, на базе складских комплексов класса «А», в том числе:

1. Ответственное хранение с обработкой

2. Предпродажная подготовка

3. Организация складских комплексов

4. Услуги доставки

Общие складские площади - около 30 тыс.м2.

Среднегодовая численность работников составила 150 человек.

В 2010 г. предприятие получало стабильный доход от своего основного вида деятельности, то есть предприятие «ЛОГИСТИК» в данном периоде является прибыльным. Рентабельность - 15%. Ежегодный прирост прибыли -19%.

Миссия ООО «ЛОГИСТИК»: «Всеми силами способствовать развитию наших клиентов и расти вместе с ними»

Проанализируем внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

Экономическая компонента макроокружения организации. Ситуация на рынке транспортно-логистических услуг России в ближайшие два года будет определяться динамикой экономического развития страны и прежде всего промышленного производства и оборота розничной торговли, темпы роста которых напрямую коррелируют с динамикой грузоперевозок и спросом на комплексные логистические услуги.

Объем рынка логистических услуг напрямую зависит от объема потребления товаров населением и производителями. Если снижается потребление, то меньше товара ввозится, хранится и незачем столько товаров производить. Текущее тяжелое положение в экономике страны и мира привело к снижению спроса на логистические услуги в связи с проблемами у клиентов и заказчиков логистических операторов. Современные тенденции оказывают отрицательное влияние.

Политическую компоненту макроокружения организации на данный этап времени в целом по стране можно охарактеризовать как стабильную. Можно сделать вывод, что на данном этапе времени существующие тенденции могут оказывать положительное влияние на организацию в целом.

Правовая составляющая ООО «ЛОГИСТИК» включает в себя Конституцию, законы и подзаконные акты как федерального, так и областного значения, постановления, которые регулируют деятельность юридических и физических лиц на всей территории страны. Правовая компонента макроокружения достаточно разработана и в полной мере соответствует нормальному функционированию организаций в современных условиях и положительно влияет на исследуемую организацию.

Социальная составляющая ООО «ЛОГИСТИК» характеризуется следующими тенденциями. Складывающаяся в социальной сфере ситуация оказывает значительное влияние на ООО «ЛОГИСТИК», так как развитие отрасли напрямую зависит от уровня потребления населения, что, в свою очередь, зависит от многих факторов, в частности, от уровня жизни, безработицы и т.д. Социальную обстановку вокруг ООО «ЛОГИСТИК» можно охарактеризовать как отрицательную.

Следующей составляющей макроокружения является технологическая компонента. Логистика, как система управления развивается на основе современных технических и технологических достижений в транспортно-складском хозяйстве и сфере управления. В целом в нашей стране технологический уровень в области логистики низкий. Компания ООО «ЛОГИСТИК» использует передовые технологические решения и на этом фоне ООО «ЛОГИСТИК» имеет очевидное преимущество.

Данная компонента оказывает двоякое влияние на ООО «ЛОГИСТИК». С одной стороны, при развитии технологий и повсеместного ее применения в фирмах-конкурентах снижается конкурентное преимущество ООО «ЛОГИСТИК», обладающего на данный момент самыми современными технологиями обработки товара и взаимодействия.

С другой стороны, внедрение новых технологических достижений оказывает положительное влияние на ООО «ЛОГИСТИК», но положительный эффект от внедрения передовых технологий может рассматриваться только в очень длительной перспективой.

По результатам анализа внешней среды составим список внешних возможностей и угроз, проранжирированные по убыванию степени их воздействия на организацию (табл.2).

Таблица 2. Внешние возможности и угрозы

N п/п	Возможности	Угрозы
1.	Развитие технологии	Потребительская активность
2.	Уровень безработицы	Динамика эконом развития страны
3.	Средняя заработная плата	Курсы валют

Объектами анализа внешней среды прямого воздействия являются: структура и динамика отрасли и отдельных рыночных сегментов; позиция организации на рынке среди конкурентов.

Отрасль. Географические границы рынка логистических услуг определяются границами Российской Федерации. То есть клиенты компаний могут получить логистические услуги на всей территории страны, а также за ее пределами.

Стоимостной объем рынка складских услуг в 2010 возрос с $1,9 млрд. до $2,4 млрд., среднегодовой прирост - 13% (на уровне инфляции). Доходность бизнеса уменьшилась. Из-за давления долларовых ставок благодаря нестабильному курсу доллара, а так же в связи с падением стоимости логистических услуг многие логистические операторы балансируют между разорением и в лучшем случае управляемыми посильными убытками от своей деятельности. Тенденция снижения рентабельности в перспективе будет стимулировать более агрессивное поведение компаний и рост конкуренции на рынке.

К движущим силам данной отрасли можно отнести: изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; технологические изменения; маркетинговые инновации; изменение потребительских потребностей и предпочтений.

Потребители в области логистических услуг - это компании, владельцы товаров, дистрибьюторы или производители, нуждающиеся в хранении товара и его доставке от/к месту хранения - это Клиенты логистический провайдеров. Нельзя сказать, что какие-то компании ушли с российского рынка, просто в связи с кризисом прошла перегруппировка и оптимизация объемов поставляемой и складируемой продукции.

Тем не менее, компании ООО «ЛОГИСТИК» имеет полный комплект клиентов, заполненность склада составляет 95-100% (в среднем по рынку у разных компаний разная наполняемость от 50 до 75% склада арендуемого оператором). В разработке находятся еще порядка 30 потенциальных клиентов, которыми компания собирается заполнить следующий склад, вводимый в эксплуатацию в 2011 году.

Степень внутриотраслевой конкуренции

Наиболее ожесточенная конкуренция возникает в области складской логистики, так как это область, наиболее освоенная российскими компаниями. Среди компаний предоставляющих более широкий спектр услуг рынок сегментирован ( медицина/ супермаркеты/ автозапчасти и проч), не насыщен и развитие в этой области происходит в соответствиями с темпами наращивания своих возможностей операторами. У ООО «ЛОГИСТИК» имеющего полный спектр услуг конкурентов заметно меньше, чем в среднем по рынку.

Вероятность появления новых конкурентов - новых компаний - из-за высокого порога входа на рынок считается маловероятным. Серьезно может рассматриваться только выход на российский рынок крупных иностранных компаний.

Поставщиками в нашем случае являются поставщики техники, оборудования, WMS систем, а так же поставщики складских площадей (арендодатели). Основной проблемой для арендодателей стало сокращение объемов финансирования проектов со стороны банков и инвестиционных фондов. Темпы прироста складских площадей снизились более чем в два раза. Что касается поставщиков оборудования и информационных систем, то общее ухудшение финансовой ситуации - приводит к снижению цен, что в данном случае является хорошим фактором.

В качестве товаров-заменителей может рассматриваться управление логистикой предприятий собственными силами самого предприятия. В связи с кризисом в целях экономии средств некоторые компании отказываются от услуг логистических операторов, несмотря на связанное с этим переходом снижение качества логистической цепочки.

Анализ внутренней среды.

Общее управление - Компания имеет четкую, но гибкую систему управления, настроенную на клиентоориентированном подход и центральном управлении сетью складов.

Производство и технология - в соответствии с внутренними принципами, все оборудование, техника приобретаются только новыми и обслуживаются авторизованными сервисными компаниями, это обеспечивает бесперебойную работу. Информационные системы, так же, обслуживаются сотрудниками, прошедшими обучение у производителя программного обучения. Постоянно ведется оптимизация технологических процессов.

Финансы - компания не имеет финансовых задолженностей и кредитной истории, что в условиях финансового кризиса является несомненным плюсом. Все денежные средства являются собственными (владельцев компании).

В области кадров и персонала присутствует некоторая текучесть персонала, особенно складского персонала, что, в принципе, является характерным для данной отрасли. Но, тем не менее, ведется постоянная работа по совершенствованию мотивационной программы персонала, учитывающей качество работы и производительность труда, по улучшению системы поиска и отбора персонала. За последние 2 год удалось повысить производительность труда на 67% за счет оптимизации технологических процессов и программы обучения и мотивации персонала.

Маркетинг - из-за высокой специализации предлагаемых услуг рекламные акции, направленные на массовую аудиторию неэффективны, поиск клиентов и система развития бизнеса не систематизирована.

Полученные результаты анализа внутренней среды организации представим в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости (табл.3).

Таблица 3.Сильные и слабые стороны организации

п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1.	Отсутствие внешней кредитной задолженности кредитов	Отсутствие эффективной маркетинговой политики
2.	Устойчивые финансовые показатели	Малая известность на рынке
3.	Сильная и опытная команда руководяшего состава	Отсутствие налаженной системы поиска клиентов
4.	Работа по KPI	Текучесть складского персонала
5.	Эффективность за счет использование передовых технологии и техники
6.	Широкий спектр услуг
7.	Собственный парк погрузо-разгрузочной техники и складского оборудования
8.	Автоматическая схема документооборота, учитывающая Российское законодательство, но не требующая содержания административно-учетного отдела даже для крупных клиентов
9.	Отсутствие тяжелого административного персонала и бюрократических издержек крупных компаний
10.	Удобное расположение

К ключевых факторах успеха организации на данный момент можно отнести такие факторы как ориентированность на клиентов, высокое качество предоставляемых услуг, большой опыт в оказание подобных услуг.

Стратегический потенциал ООО «ЛОГИСТИК» заключается в развитии нового направления: предоставление транспортных услуг и развитие внешнеэкономический деятельности (ВЭД).

2.2 Оценка эффективности управленческих решений в ООО «Логистик» и меры по их оптимизации

Оценка - это совокупность показателей, объективно характеризующих состояние предмета исследования. Из этого экономическая оценка будет заключаться в анализе совокупности экономических показателей, объективно характеризующих финансово-экономическое состояние предмета исследования.

Производной от экономической оценки можно назвать оценку экономической эффективности, то есть анализ показателей отражающих в динамике соотношение затрат на реализацию решения и финансовых результатов решения. Такая оценка иллюстрирует эффект достигнутый при реализации анализируемого решения.

«Эффективность (от лат. effectivus - действенный, производительный, дающий результат) характеризует функционирование различных систем, процессов, явлений». Эффективность ключевой стимул предпринимателя.

Прежде всего, рассмотрим понятие «эффективность управленческого решения» в системе близких по смыслу категорий «эффективность управления» и «эффективность управленческого труда».

Обычно эффективность системы управления определяется через результаты функционирования управляемого объекта, а они в свою очередь - по степени достижения поставленной цели. При таких условиях оценка уровня управления организацией осуществляется на основе таких показателей, как объем производства товаров или услуг, объем продаж, полученная прибыль, производительность труда, уровень рентабельности и т.п.

Рентабельность производства ООО «ЛОГИСТИК» - 15%, ежегодный прирост прибыли -19%. Деятельность предприятия по данным показателям прибыльна.

Однако такой метод при всей его логической обоснованности и простоте имеет и серьезные недостатки.

Во-первых, эффективность управления отождествляется с эффективностью производства. Между тем одинаковые технико-экономические результаты могут быть достигнуты при разных уровнях организации управления, поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления и, тем более, ее подразделений и отдельных работников не представляется возможным.

Во-вторых, при таком подходе не принимается во внимание фактор времени - определенный временной лаг между управляющим воздействием и его результатом, (решение может быть принято одним руководителем, а его положительный результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим).

При оценке непосредственных результатов деятельности управляющей системы необходимо исходить из того, что управление может рассматриваться как своеобразное производство, продуктом труда в котором является управленческое решение. Поэтому вполне обоснованно считать, что эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности деятельности всего аппарата управления.

Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за эффективностью управляющей системы.

Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации. Дело в том, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления.

Между тем, как свидетельствует практика управления в ООО «ЛОГИСТИК», далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по оценкам их удельный вес в общем числе принятых, составляет около 30 %). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25 %. Каковы же наиболее существенные причины этого явления? Конечно, это как дефекты самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и, прежде всего несогласованность и отсутствие контроля.

Управленческое решение можно считать экономически эффективным, если оно наиболее полно обеспечивает достижение поставленной предприятием цели, с наименьшими затратами и своевременно. При этом решение должно быть обоснованно, исполнители должны понимать причины, выбора именно этого варианта и должны верить реалистичность его осуществления. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

Отметим, что принятие решений на предприятии осуществляется, как правило, интуитивными методами. Однако широко применяется метод анализа.

Проводимый экономический анализ - это преимущественно ретроспективный анализ (оперативный, итоговый).

Применяются следующие способы анализа: Логические способы обработки информации; Способы детерминированного факторного анализа;

Способы стохастического факторного анализа.

Уровень информации - высокий - наличие планов, смет, полнота бухгалтерской и статистической отчетности, ее достоверность.

Результаты анализа предоставляются в виде рукописного отчета произвольной формы. Рассматриваются различные альтернативные варианты решения проблем, в том числе как основанные на данных экономического анализа, так и на основе опыта и интуиции руководства.

...