Организация трудовой деятельности

Разъяснение требований к работе -- один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Руководитель должен разъяснять, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении, кто предоставляет и кто получает различную информацию, каковы система полномочий и ответственности, политика, процедуры и правила. При этом необходимо убедиться, что подчиненные все хорошо уяснили.

Координационные и интеграционные механизмы должны быть отлажены и действенно функционировать. Иерархии полномочий должны четко упорядочивать взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Подчиненные должны знать, к какому руководителю обращаться при разногласиях, т. е. должен реализовываться принцип единоначалия.

В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, службы, осуществляющие связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межподразделенческие совещания. Например, на предприятии, где назревает конфликт отдела сбыта и производственного подразделения, можно создать промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж, которая бы решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и календарное планирование поставок.

Общеорганизационные комплексные цели следует ставить перед двумя или большим количеством сотрудников, групп или подразделений, когда эффективное достижение этих целей требует совместных усилий. Эти цели должны направить усилия всех участников на достижение общей цели и, таким образом, обеспечить управление возможной конфликтной ситуацией.

Например, если продавцы в отделе конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждого продавца в Отдельности.

Структура системы вознаграждений должна быть сформирована так, чтобы вознаграждались сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно. Это могут быть благодарности, премии, повышение по службе. Например, вознаграждение руководителей подразделений коммерческой организации предпочтительно увязывать одновременно с результативностью и эффективностью как их подразделений, так и организации в целом.

К межличностным стилям разрешения конфликтов относятся пять следующих методов их предотвращения или разрешения.

Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не попадать, в ситуации, которые чреваты противоречиями и разногласиями.

Сглаживание характеризуется поведением, основанным на том, что не стоит сердиться, порицать своих коллег. Следует стараться сгладить противоречия, руководствуясь принципом, что противоречие не имеет большого значения. Иногда это может привести к накоплению противоречий и лишь отсрочить конфликт.

Принуждение -- попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Руководитель, применяющий такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель обладает значительной властью, но при этом он подавляет инициативу подчиненных, которая может быть полезна для дела.

Компромисс характеризуется частичным принятием точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу высоко ценится, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать анализу проблемы и поиску эффективного решения.

Решение проблемы -- это признание различий во мнениях, готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Для успешного решения проблемы первостепенною роль играет цель этого решения, выбирается решение, обеспечивающее достижение цели и устраивающее обе стороны.

В сложных ситуациях при решении важных проблем возникновение конфликтующих позиций надо даже поощрять. При этом необходимо управлять ситуацией, используя стиль «решение проблемы». Другие стили не приведут к хорошему результату.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Организационные изменения необходимы для всех организаций, чтобы существовать и развиваться в современном быстро меняющемся мире. Управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, но эффект изменений и форма реакции на разных уровнях управления различны.

Важны изменения организационной структуры, создание новой продукции и коренное изменение технологий. Не менее важны мелкие изменения, которые происходят постоянно - изменения в методах работы, канцелярских процедурах, размещении оборудования, назначениях руководителей и названиях должностей.

Цели организации должны периодически оцениваться и меняться в соответствии с изменениями внешней среды. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, когда текущие цели уже достигнуты. Необходимость менять цели обычно обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности.

Структура изменяется в ходе организационного процесса, который изменяет распределение полномочий и ответственности, координационные и интеграционные механизмы, деление на подразделения, управленческую иерархию, комитеты и степень централизации. Структурные изменения необходимы, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Например, большая организация открывает новое направление деятельности, для этого она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность и осуществляет интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации.

Технология и задачи также изменяются, т. е. изменения претерпевают процессы и графики выполнения задач, внедряется новое оборудование, новые методы, нормативы и характер работы. Технологические изменения могут потребовать модификации структуры и рабочей силы. Например, использование компьютеров часто меняет многие функции персонала организации.

Люди. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок и поведения персонала организации. Это может касаться технической подготовки, подготовки к межличностному или групповому общению, мотивации, лидерства, оценки качества выполнения работы, квалификации руководящего состава, формирования групп, внедрения программ по повышению удовлетворенности работой, повышения качества трудовой жизни. Изменения в людях особенно трудны. Для проведения изменений в самих людях их надо скоординировать с другими изменениями, в противном случае они не принесут пользы.

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Модель процесса успешных изменений включает шесть следующих этапов:

Давление и побуждение. Руководство должно явно осознать необходимость изменений, чувствовать сильное внешнее давление. Руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны ощущать необходимость перемен, готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, например, изменениями в экономике, или внутренними факторами, такими, как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров.

Посредничество и переориентация внимания. Для проведения изменений руководству нужно суметь понять проблему, переориентироваться и сосредоточить на ее сути свое внимание. Это часто подразумевает восприятие новых точек зрения. Возможно, при этом возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию.

Диагностика и осознание проблемы. Руководство должно собирать соответствующую информацию, определять истинные причины возникновения проблем, которые обусловливают необходимость изменений. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню управления. Но если руководство пытается выявить проблему, не используя информацию от более низких уровней иерархии, оно не сможет выработать адекватные решения.

4.Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.

Признав существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации и находит новое решение. В большинстве случаев руководству нужно получить согласие на проведение перемен всех тех, кто отвечает за их осуществление.

Эксперимент и определение последствий. Риск при проведении крупных изменений очень велик. В организациях обычно проводят испытания планируемых изменений и выявляют скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают, как можно улучшить их результаты.

Подкрепление и согласие. На этом этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Нужно убедить подчиненных в том, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Изменения следует подкрепить согласием на новшества, признанием, продвижением по службе, повышением оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешением тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены.

Участие работников в управлении изменениями является необходимым условием успеха. Можно выделить три способа распределения власти в организации, способствующих успеху изменений.

Разделение полномочий подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Часто руководители высшего уровня определяют проблему, а персонал нижних уровней участвует в обсуждении изменений, необходимых для решения этой проблемы.

Односторонние действия -- это использование власти для проведения изменений в жизнь. Односторонние действия могут быть эффективны в ситуациях, когда подчиненные очень восприимчивы к власти, как, например, в военных организациях.

Делегирование полномочий -- это способ, при котором руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество способа состоит в том, что уменьшается возможность сопротивления переменам и создается широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки заключаются в длительности процесса, в том, что качество решения снижается под влиянием группового мышления, кроме того, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для оценки всех последствий в масштабах организации.

Преодоление сопротивления переменам. Любое изменение традиционных методов создает сопротивление у людей, которых эти изменения касаются.

Причины сопротивления переменам должны быть выявлены. Чаще всего причинами являются неопределенность, ощущение потерь и убеждение в том, что перемены добра не принесут.

Неопределенность рождает риск, тогда как свыше 90% людей к нему не склонны. Риск создает ощущение угрозы, и человек выражает свое отрицательное отношение к изменениям. Причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям. Например, рабочие, занятые в производстве, могут считать, что автоматизация приведет к увольнениям. Убеждение, что для организации изменение не решит проблем, нередко. Например, руководитель может считать, что новая автоматизированная информационная система управления будет слишком сложной для пользователей и только затруднит работу.

Преодоление сопротивления предпочтительно обеспечить до его возникновения. Руководство должно оценивать вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению. группы должны играть некоторые из этих ролей и помогать друг другу при эффективном лидерстве и слаженном поведении группы.

Люди в организации находятся под сильным влиянием стиля лидерства и обстановки на высших уровнях руководства. Степень доверия, открытости и коллективной работы в высшем руководстве оказывает влияние на стиль руководителей, находящихся на более низких ступенях иерархии, и отражаться на их подчиненных. Изменения в функционировании организации, в результате усилий по ОР, требуют поддержки в виде соответствующих перемен в подсистемах оценки, вознаграждения, повышения квалификации, подбора кадров, постановки задач и коммуникаций.

Участие в организации -- это различные плановые мероприятия, в которых принимает участие организация, подразделение или производственная труппа во время реализации программы организации, которая включает мероприятия по совершенствованию функционирования организации за счет предоставления ее членам возможности лучше управлять культурой группы и всей организации.

Мероприятия организации могут быть следующими:

Диагностические меры -- сбор информации о состоянии организации или подразделений при помощи интервью, вопросников, совещаний, наблюдений, ознакомления с документами.

Меры по использованию результатов обследования включают передачу информации, полученной в результате диагностических мер, членам организации и разработку планов действий на основе этой информации.

Меры по обучению и повышению квалификации необходимы для расширения возможностей и уровня знаний персонала. Эти меры могут относиться к техническим, исполнительским вопросам, межличностным и социальным проблемам.

Меры по изменению техноструктуры или структуры -- это усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения заданий. Они определяют модернизацию действующей организационной структуры, применение метода управления по целям.

Консультирование по групповым процессам предназначено для того, чтобы помочь членам организации более точно воспринимать и оценивать события в их организации или подразделении и действовать соответствующим образом.

Меры по формированию групп предназначены для повышения эффективности в рабочих группах. Они могут относиться к способам выполнения работ, необходимой для этого квалификации, выделению ресурсов для выполнения заданий.

Меры по межгрупповому взаимодействию предназначаются для повышения эффективности взаимодействия между взаимозависимыми рабочими группами, например, сбытовым и производственным отделами.

Условия успешной реализации программ организации таковы:

Люди, занимающие ключевые посты в организации, должны принимать участие в проведении диагностических мер и осознавать необходимость научного подхода к решению проблем.

Следует привлекать консультантов по вопросам человеческого поведения к созданию программы организации. Руководители и специалисты должны получить соответствующую подготовку, чтобы продолжить и поддержать работу по организации.

Руководители более высокого уровня должны поддерживать работу руководителей более низкого уровня по программе организации.

Участники должны достичь понимания того, что представляет организации , в какой мере компоненты организации аналогичны обычным мерам, с которыми они сталкивались, и как они помогут участникам добиться быстрого успеха в программе организации.

Следует использовать модель исследований действием: диагностирование состояния организации или подразделения, предоставление собранной информации их членам, составление планов, действий на основе этой информации, за чем должен последовать следующий диагноз.

Рабочие группы должны принимать участие наравне с руководителем группы.

В организации должны принимать участие сотрудники кадровой службы организации; при необходимости следует изменить политику и практику работы с кадрами.

Управление процессом организации должно осуществляться на основе оценки результатов. Эти результаты послужат исходными данными для планирования будущего участия в деятельности по организации.

Эффективность программы организации значительно зависит от ситуации, поэтому к организации следует применять ситуационный подход.

Глава 16. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Планирование потребности в трудовых ресурсах необходимо для обеспечения достижения целей организации.

Планирование людских ресурсов необходимо для комплектования штатов организации и включает три этапа: 1) оценка имеющихся ресурсов; 2) оценка будущих потребностей; 3) разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

На первом этапе руководство определяет квалификацию и численность работников, занятых на каждой операции, выполняемой в организации. Поэтому в организации целесообразно иметь систему учета профессиональных навыков и специальностей персонала, позволяющую получить перечень профессий с указанием численности работников по каждой из них.

Следующий этап -- прогнозирование численности и качественного состава персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. При крупных организационных изменениях, например, создании нового завода, оценка потребности в рабочей силе представляет сложную задачу. Кроме того, необходим анализ рабочей силы, имеющейся на рынке труда.

Руководство, определив будущие потребности, должно разработать программу их удовлетворения. Программа должна включать мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников и график их выполнения.

Юридические аспекты обязательно должны быть учтены в процессе планирования людских ресурсов. Трудовые отношения регулируются большим числом законодательных актов. Например, законодательно определены условия увольнения, продолжительность испытательных сроков, гигиенические условия труда и другие нормы, зависящие от категории работников и отрасли. Договоры, заключаемые с профсоюзами, тоже часто накладывают юридические ограничения на программы по трудовым ресурсам, поскольку в договорах устанавливаются дополнительные гарантии условий труда.

Анализ содержания работы необходим для того, чтобы в деталях знать, какие задания будут выполняться персоналом во время работы, каковы характеристики этих работ. Анализ может выполняться путем наблюдения за работником, формального определения и регистрации всех выполняемых им действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Еще один метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Всесторонняя оценка всех необходимых оперативных, технических и административных специальностей дает основу для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке результатов, повышении в должности.

Должностные инструкции по всем должностям и специальностям организации составляются по результатам анализа содержания работы. На основе полученной информации в должностную инструкцию вносят перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также права работника.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Минимальный объем набора определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения по истечении срока найма, расширение деятельности организации

Набор ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений, обращение к агентствам по трудоустройству, направление заключивших договор людей на обучение. Можно также предлагать местным жителям подавать в отдел, кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Часто предпочтительным является набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле, повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и формирует преданность организации. Недостаток подхода -- в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами. Для набора за счет внутренних резервов можно рассылать внутри организации информацию об открывающейся вакансии с приглашением работников. Хорошим методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать их друзей, знакомых.

Отбор кадров осуществляют путем выбора подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Как правило, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения работы на занимаемой должности. Решение о выборе принимается с учетом образования кандидата, уровня его профессиональных навыков, опыта предшествующей работы, личных качеств. Для специалистов определяющим фактором являются образование и опыт работы по специальности. Для руководителей -- это опыт управленческой деятельности, совместимость с вышестоящими начальниками и подчиненными, а также образование.

Испытание предусматривает оценку способности выполнять задания, связанные с предполагаемой работой. Например, приник мая на работу станочника, можно предложить ему продемонстрировать работу на станке. Другой вид испытаний предусматривает тестирование интеллекта, заинтересованности, энергичности, откровенности, уверенности в себе, эмоциональной устойчивости и внимания к деталям. Руководство должно на практике оценивать испытания, чтобы быть уверенным в том, что кандидат, прошедший испытания, будет хорошим работником.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым и, как правило, обязательным методом отбора кадров. Например, подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований. Известен целый ряд недостатков этого метода. Например, решение о кандидате может приниматься на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования, или тот, кто проводит собеседование, может завышать оценку кандидатов, манеры которых напоминают его собственные.

Для повышения эффективности собеседований можно рекомендовать следующее: 1) установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему чувствовать себя свободно; 2) в ходе собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе; 3) не оценивайте по первому впечатлению, а подождите, пока не получите всю информацию; 4) подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, но получите ответы и на другие возникающие вопросы; 5) записывайте ответы.

Определение денежного вознаграждения и льгот. Вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, решения о том, сколь интенсивно они должны работать, о том, стоит ли вообще работать в организации. Вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику, направлено на компенсацию усилий, затраченных на выполнение работы, и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности.

Структура вознаграждений в организаций определяется с помощью анализа уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения управленческого персонала более сложна, в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы и других, тесно связанных с ней видов вознаграждений, организация предоставляет своим работникам различные льготы, например, такие, как субсидируемые предприятием столовые, детские учреждения, услуги физического оздоровления и лечения. Справедливым обычно считают подход, при котором одинаковые льготы имеют все работники одной категории и одного уровня. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от многих факторов, таких, как возраст, семейное положение.

РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Профессиональная и социальная адаптация. Новый человек имеет опыт и взгляды, которые не во всем соответствуют сложившимся в организации условиям и традициям. Новичок обычно сталкивается в организации с чем-то новым, непривычным. В течение некоторого времени происходит приспособление к реальности -- адаптация.

Организации используют целый ряд способов для того, чтобы ввести человека в свою среду. Во время найма на работу человека информируют об организации, в которой ему предстоит работать, обучают специальным трудовым навыкам, инструктируют. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой формальные методы адаптации работников в коллективе организации.

При неофициальном общении новые работники узнают неписаные правила организации, сведения о тех, кто обладает реальной властью, о том, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.

Чтобы труд работника был эффективным, руководству необходимо иметь определенную программу адаптации нанимаемых работников, которая способствовала бы быстрому и безболезненному для работника и организации прохождению процесса адаптации.

Подготовка кадров является одним из способов достижения эффективности деятельности организации. Руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность труда. Конечная цель обучения -- обеспечение организации достаточным количеством людей с навыками, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение необходимо в трех случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка показывает, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

К числу основных требований, обеспечивающих эффективность программ обучения, относятся следующие:

1. Обучение должно быть мотивировано, люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит производительность и удовлетворенность работой.

Необходим климат, благоприятствующий обучению, поощрение обучающихся, их активное участие в процессе обучения, поддержка со стороны преподавателей. Поэтому часто обучение проводят не в организации, а в специальных центрах.

Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбивать на последовательные этапы с постепенным нарастанием сложности после закрепления на практике более простых навыков.

Обучающиеся должны чувствовать поощрение хороших результатов обучения. Следует обеспечивать положительное подкрепление путем похвал, признания успехов со стороны преподавателей, обучающих компьютерных систем.

Оценка результатов служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции -- это повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора, которые осуществляются на основе оценки труда персонала в организации. Продвижение по службе является прекрасным способом признания отличного исполнения работы, но принимать такое решение руководство должно только в отношении тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что человек будет работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он может приносить какую-то пользу, но не будет блокировать развитие карьеры более способного человека. Если работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут.

Информационные функции состоят в том, чтобы ставить в известность людей о результатах их работы для того, чтобы они могли знать, в каком направлении они должны совершенствоваться.

Мотивационные функции реализуются, если администрация может должным образом вознаградить благодарностью, зарплатой или повышением в должности работников, добивающихся наилучших результатов, поскольку систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Эффективность оценки результатов деятельности. Часто работа подчиненного оценивается его непосредственным начальником, который должен обладать способностью объективно оценивать работу, уметь довести эту оценку до подчиненного. При этом следует учитывать, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию, подчиненный старается защитить себя от критики, а не улучшить работу. Руководитель должен создать спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой подчиненные могли бы открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности. Следует разрешать двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

Оценку результатов работы необходимо давать всегда, когда это необходимо, ежедневно, ежемесячно или ежегодно. Результаты работы ,над проектом опытного работника могут оцениваться раз в несколько месяцев, тогда как неуверенному в себе новичку необходима оценка и поддержка еженедельно.

Как правило, не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно.

Подготовка руководящих кадров призвана развить навыки и умения, необходимые для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Программы подготовки чаще всего используют для подготовки руководителей к продвижению по службе.

Для успешной подготовки руководящих кадров необходим тщательный анализ и планирование. Путем оценки результатов деятельности следует определить способности менеджеров. На основе анализа содержания работы следует устанавливать, какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. После чего можно разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Методы подготовки управленческих кадров включают организацию лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбор конкретных деловых ситуаций, чтение литературы, деловые игры и ролевой тренинг. Эти методы могут реализовываться в форме ежегодных курсов и семинаров по проблемам управления.

Широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя из подразделения в подразделение на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных подразделений, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания необходимы для успешной работы на высших управленческих должностях, но особенно полезны для руководителей . низшего звена.

Важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе работы. Для этого разрабатывают программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают посильную, но достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей. Высокий уровень требований в процессе обучения новых менеджеров, как правило, обеспечивает приобретение ими высоких деловых качеств.

Управление продвижением по службе многие организации осуществляют путем планирования карьеры -- разработки программы продвижения по службе.

Планирование предусматривает: 1) выявление возможностей индивидуума, его наклонностей и потребностей в развитии; 2) проведение мероприятий, обеспечивающих использование выявленных возможностей и удовлетворение потребностей в развитии.

Планирование карьеры не гарантирует продвижения по службе или получения нового назначения. Оно способствует развитию и профессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для организации и обеспечивает соответствие квалификации персонала возможностям, которые могут представиться в будущем.

План карьеры -- это план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности. Руководителю следует узнать у сотрудника, на какую должность последний рассчитывает при достижении пенсионного возраста, и оказать ему помощь в подготовке плана, обеспечивающего достижение цели. Руководство должно дать сотруднику время на разработку плана продвижения по службе и всячески стимулировать выполнение этой работы. Работник должен самостоятельно определить первоочередные и перспективные задачи.

Планирование карьеры позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами организации. Сотрудники и руководители должны ориентироваться на профессиональный рост в рамках организации. Если карьера сотрудника связана с организацией, он становится ее неотъемлемой частью, интересуется ее проблемами, содействует благополучию и росту, так как его профессиональный рост прямо зависит от успехов организации.

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

Удовлетворение трудом -- это степень удовлетворения своих важных личных потребностей посредством работы в определенной организации. Обычно работники проявляют интерес к прямому участию в разработке организационных изменений, направленных на повышение качества трудовой жизни.

Характеристики высокого качества трудовой жизни таковы: 1) работа должна быть интересной; 2) вознаграждение и признание труда должно быть справедливым; 3) рабочая среда должна соответствовать современным санитарным нормам; 4) надзор руководства должен быть минимален, но при этом осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость; 5) работники должны участвовать в принятии решений относительно их работы; 6) должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами; 7) должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Совершенствование организации труда в настоящее время должно быть направлено на то, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека -- заинтересованности, самоутверждения и развития личности.

Расширение объема и обогащение содержания работы -- это два наиболее широко Применяемых современных метода совершенствования организации труда.

Объем работы -- это количество различных операций, выполняемых работником и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы механика в гараже обычно шире по сравнению с работой мойщика, занятого только мойкой автомобилей.

Содержательность работ определяется степенью влияния, которое работник может оказать на работу и рабочую среду. Она зависит от степени самостоятельности в планировании, выполнении, определении ритма работы, от участия в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы означает совершенствование организации путем увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Изменения в организации труда. Изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и фирмам, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в теории, разработанной Р. Хекманом и Г. Олдхэмом.

В соответствии с этой теорией существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: 1) воспринимаемая значимость работы -- степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; 2) ощущаемая ответственность -- степень, в которой человек чувствует себя ответственным за результаты своего труда и .подотчетным; 3) знание результатов -- степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда.

Работы, которые организованы так, что позволяют какой-то части работников испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.

Необходимо определять базовый объем работ, который позволяет работнику испытывать все эти три психологических состояния. Ощущение значимости труда можно реализовать за счет предоставления работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенности производственных заданий, повышения их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов труда развивается, если работник получает ответную информацию.

Однако необходимо иметь в виду и то, что не все работники положительно реагируют на подобного рода изменения. Люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда. Если люди не сильно мотивированы потребностями высокого уровня, то обогащение содержания труда зачастую не дает заметных результатов.

На условия труда влияют и особенности технологии. Организации, использующие поточно-массовую технологию, по каким-то причинам не применяющие автоматические линии, имеют меньше возможностей совершенствования организации, чем предприятия, выпускающие единичную продукцию. Наилучшие возможности для прогрессивной организации труда открываются при создании новых заводов, предприятий, учреждений.

Результаты совершенствования организации труда. Современные программы по реорганизации условий труда были реализованы во многих международных промышленных компаниях, и это помимо уже традиционного применения новых форм организации труда в научно-производственных организациях.

Исследования показывают, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, но этого не всегда можно добиться, особенно в зрелых отраслях промышленности, в которых работники сравнительно не высокой квалификации не хотят повышать ответственность или усиливать привязанность к работе. Руководство должно приступать к реорганизации условий труда только тогда, когда оно убедится в том, что работники предрасположены к таким изменениям. При должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствуют развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.

Размещено на Allbest.ru