Организация трудовой деятельности

Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует определенность в прогнозировании результата. Решения принимаются в разных обстоятельствах относительно риска.

Определенность. Решение редко принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако зачастую даже элементы крупных решений Можно рассматривать как определенные. Экономисты-математики называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. При определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности -- объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа опытных данных. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев. Другой пример -- прогнозирование уровня смертности населения организациями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все многочисленное население служит базой получения данных, страховщики могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в текущем и последующих годах. По этим данным определяют, каковы должны быть страховые взносы, чтобы платить страховые вознаграждения и иметь прибыль.

Существует несколько способов получения статистической информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Когда внешняя информация недоступна, организация может получить ее, проверяли заказав специализированной организации исследования. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация не располагает всей информацией, необходимой для объективной оценки вероятности, однако опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации используется суждение о возможности реализации альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятности потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получит достаточно информации. В итоге вероятность определенного последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная политическая и научно-техническая среда⁴.Сталкиваясь с неопределенностью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Во-вторых действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий.

Время и изменяющаяся среда. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причем она может меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация! и допущения, на которых основаны решения, не устарели. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Можно вложить миллионы рублей в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаружить, что решившие подождать оказались в выигрыше.

Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также издержки, связанные с обработкой и анализом информации, использованием услуг консультантов. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной или незначительной долей ресурсов организации. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, то следует отложить принятие решения. Это возможно, если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем. Лучше, решая этот вопрос, руководствоваться подходом сопоставления предельного дохода и предельных издержек, используемым в экономическом анализе.

Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и организационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители могут по-разному воспринимать существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не смогут воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может отвергнуть направление действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-либо. Он может решить не прекращать сомнительный проект, поскольку поддерживал его на протяжении долгого времени, в силу чего ему будет трудно объективно оценить текущее состояние проекта. Менеджер может решить вопрос о поддержке определенного проекта, в зависимости от того поддерживал ли руководитель этого проекта предложения менеджера.

Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном часто достигается в ущерб другому. Например, установка автоматической линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров, и снизится производительность. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации, например, нарушение закона или этических норм.

Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Любое важное решение почти наверняка может потребовать сотен менее значительных решений. Если, к примеру, организация решает перебраться в другой город, она должна также принять решения о том, как компенсировать пере важной по мере продвижения на верхние уровни управления.

Глава 7. НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

НАУКА УПРАВЛЕНИЯ

Управление на основе количественных методов -- это систематическое приложение научных методов к проблемам управления. Считается, что современная наука управления, отличающаяся применением количественных методов обоснования управленческих решений, стала интенсивно развиваться во время второй мировой войны. Толчком к этому стало привлечение ученых к разработке методов решения сложных военных проблем, таких, как оптимальное размещение сил и средств, сооружений и огневых позиций, оптимизация военных перевозок.

Модели и количественные методы используются для решения таких задач, как регулирование транспортных потоков в городах и оптимизация движения в аэропортах, составление расписаний занятий в университетах, управление запасами в универмагах, разработка новых видов продукции, планирование материального обеспечения, распределение оборудования и трудовых ресурсов для производства разных изделий на заводе, составление графиков спортивных игр. Задача науки управления состоит в том, чтобы обеспечить руководителей научной базой для решения проблем, связанных со взаимодействием подразделений в интересах организации как целостной системы.

Наука управления включает использование: научного метода; системной ориентации; моделей.

Научный метод является фундаментальной процедурой любого научного исследования. Он состоит из трех этапов:

Наблюдение, при котором выполняют сбор и анализ информации по проблеме и ситуации. К примеру, если рассматривается потребность в запасах, руководитель должен оценивать, как варьирует уровень запасов в зависимости от спроса.

2. Формулирование гипотезы. Формулируя гипотезу, исследователь выявляет имеющиеся альтернативы -- варианты действий и их последствия. Целью здесь является установление взаимосвязи элементов системы или компонентов проблемы. Если наблюдение показывает, что запасы будут недостаточны, когда спрос в течение месяца возрастет на 10%, руководитель может опереться на гипотезу, по которой определенное увеличение запасов решит проблему

3. Верификация, или подтверждение достоверности гипотезы, осуществляется путем анализа результатов принятого решения. Например, руководитель может увеличить запасы на величину, рекомендованную специалистом. Если при этом запасы не падают и не растут сверх меры, гипотезу следует признать правильной. Если положение не нормализуется, то руководитель должен использовать дополнительные данные и сформулировать новую гипотезу.

Системная ориентация и использование моделей. Применяя научный метод, необходимо помнить, что организация -- это открытая система, состоящая из взаимосвязанных частей. Поэтому особенностью научного подхода к управлению является системная ориентация; Другая сторона науки управления -- использование моделей. Моделирование необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни.

МОДЕЛИРОВАНИЕ

Модель -- это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самого объекта или системы. Например, схема организации -- это модель, представляющая ее структур ру. Главная особенность модели -- упрощение реальной ситуации или системы. Модель менее сложна, не относящиеся к делу детали, маскирующие проблему в реальной жизни, устраняются, поэтому возможности понимания и разрешения проблем увеличиваются.

Необходимость моделирования обусловлена тем, что многие организационные ситуации сложны, возможности проведения экспериментов в реальной жизни редки, а также тем, что руководство ориентируется на будущее.

Сложность. Реальный мир организации исключительно сложен и число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека. Постичь реальный мир можно, упростив его с помощью моделирования.

Экспериментирование в определенных случаях в условиях реального мира может и должно выполняться. Когда предприятия создают новую сложную продукцию, они всегда изготавливают образцы, проверяют его в реальных условиях и только потом развертывают производство. Но прямое экспериментирование стоит дорого и требует времени. Кроме того, прямая, экспериментальная проверка решений, связанных с экстремальными ситуациями, часто просто невозможна, так как может быть связана или с банкротством организации, или с разрушением объектов, или с гибелью людей.

Ориентация управления на будущее. Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не будет существовать. Поэтому моделирование -- единственный способ увидеть варианты будущего, определить потенциальные последствия возможных решений, сравнить их и выбрать предпочтительное.

Типы моделей. Модели подразделяют на физические, аналоговые и математические.

Физическая модель представляет собой увеличенную или уменьшенную копию объекта или системы. Особенность физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Например, авиационные предприятия всегда изготавливают уменьшенные физические копии новых самолетов, чтобы проверить аэродинамическое сопротивление. Модель должна нести себя аналогично разрабатываемому новому самолету, при этом стоит она в миллионы раз меньше настоящего самолета.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Известные каждому экономисту или менеджеру графики, иллюстрирующие соотношения объема производства и издержек, является аналоговой моделью. График показывает, как уровень производства влияет на издержки.

Математическая модель -- это описание свойств объекта или системы с помощью математических символов. В математической модели используются символы для описания свойств или характеристик объекта либо события. Математические модели чаще всего используются при принятии организационных решений.

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса -- постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи -- первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы. Использование математики и компьютера не принесет никакой пользы, если проблема не будет точно определена.

Руководитель, сформулировав проблему, должен суметь выявить симптомы и их причины. Например, жалобы магазинов на задержки выполнения их заказов могут быть следствием производственных проблем на предприятиях. Причиной может оказаться нехватка сырья и запасных частей к оборудованию, которые обусловлены плохим планированием.

Построение модели. Сначала необходимо определить главную цель модели -- какие выходные данные нужно получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. В рассматриваемом примере нужна выходная информация о точных сроках и количестве подлежащих заказу сырья и запасных частей.

Затем следует определить, какая информация требуется для построения модели и какие нужны сведения на выходе. В рассматриваемом случае необходимой информацией будет точный прогноз потребности по каждому исходному материалу, сведения о характере и количестве сырья для каждого вида продукции, ожидаемой долговечности и количестве узлов и деталей оборудования/используемого для производства продукции.

Кроме того, следует оценить расходы на создание модели и реакцию людей, которые должны будут ее использовать. Модель, которая стоит больше, чем принесет выгод, никому не нужна, а слишком сложная модель может быть не понятна пользователям и не будет' применяться на практике.

Проверка модели на достоверность почти всегда необходима. Во-первых, надо определить степень соответствия модели реальному явлению, установить, все ли существенные факторы реальной, ситуации встроены в модель. Во-вторых, следует понять, насколько моделирование действительно помогает руководству решить проблему. В рассмотренном примере необходимо проверить, действительно ли модель даст возможность планировать заказы на сырье и материалы, запасные части так, чтобы устранить жалобы магазинов на задержки поставок. Желательно проверить модель на ситуации, имевшей место в прошлом.

Применение модели. Основная причина ограниченного использования моделей руководителями заключается в том, что они не понимают их и поэтому опасаются применять. Во избежание этого руководители должны принимать участие в постановке задачи, установлении требований к результатам моделирования.

Обновление модели производится, если руководству потребуются выходные данные в более удобной форме или дополнительные данные. Если цели организации изменяются, могут измениться и критерии принятия решений. Вновь появившаяся информация может помочь уточнить модель.

Проблемы моделирования могут порождаться недостоверными исходными допущениями. Некоторые предпосылки, положенные в основу модели, не могут быть точно оценены и объективно проверены, например, предположение о росте продаж в будущем году на определенную сумму, не поддается проверке.

Информационные ограничения являются основной причиной недостоверности предпосылок и других затруднений при моделировании. Точность модели определяется точностью информации по проблеме'. Нередко возникают ситуации, когда невозможно получить информацию по всем важным факторам и использовать ее в модели. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но на это может не хватать времени или это может оказаться слишком дорого.

Страх пользователей. Основная причина недостаточно широкого использования моделей заключается в том, что руководители, для которых они создаются, часто не вполне понимают получаемые результаты и потому боятся их применять. Причиной является недостаток у них знаний в этой области. Для борьбы с этим специалистам

по количественным методам анализа следует значительно больше своего времени уделять ознакомлению руководителей с возможностями и методикой использования моделей.

При оценке издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение модели и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации. Модели, имеющие чрезмерно высокую стоимость, неэффективны.

МОДЕЛИ И МОДЕЛИРОВАНИЕ

Теория игр -- это теория математических моделей принятия решений в условиях конфликта или неопределенности. Решения, получаемые с помощью теории игр, полезны при составлении планов в условиях возможного противодействия конкурентов или неопределенности во внешней среде. Например, с помощью теории игр руководство может установить, что при повышении цен конкуренты не последуют их примеру, и во время отказаться от этого шага, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе.

Матричные игры. Для выбора решения применяется платежная матрица, или матрица решений. Она представляет собой таблицу, в которой по вертикали указываются возможные решения, а по горизонтали -- состояния среды, на которую нельзя влиять. На пересечении строк и столбцов указывают результаты решения при данном состоянии среды -- «платежи». Они могут быть выражены в суммах издержек, прибыли, поступлений денежных средств.

Модели теории массового обслуживания -- теории очередей -- используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Они используются для минимизации издержек в сфере обслуживания, производстве, торговле. При этом учитываются три фактора: 1) ритм изменения количества клиентов или заявок; 2) вероятностные соображения, например, каковы шансы столкнуться с необычно большим наплывом покупателей; 3) способ определения издержек ожидания и улучшения обслуживания. Примерами полезного использования моделей могут служить следующие ситуации: ожидание в очереди на машинную обработку данных, ожидание мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, очередь в кассу. Однако если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Модели очередей снабжают; руководство инструментом определения числа каналов обслуживания, обеспечивающего минимум издержек и максимум прибыли.

Модели управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, объема готовой продукции на складах. Организации должны поддерживать некоторый уровень запасов во избежание простоев производства и задержек в сбыте. Цель использования моделей -- сведение к минимуму издержек, которые подразделяют на три вида: 1) на организацию закупок (они тем больше, чем чаще делаются закупки); 2) на хранение (они пропорциональны средней величине запаса); 3) потери, связанные с отказами клиентам при исчерпании запасов.

Модели математического программирования -- это многочисленные модели оптимальных по определенным критериям планов. Задачи математического программирования состоят в отыскании максимума или минимума некоторой функции при наличии ограничений на переменные -- элементы решения.

Линейное программирование¹ объединяет методы решения задач, которые описываются линейными уравнениями, оно используется наиболее широко при составлении оптимального по прибыли плана производства; выборе структуры инвестиций; составлении расписаний; разработке маршрутов перевозок. '

Постановка задач линейного программирования состоит в формулировке целевой функции и ограничений -- уравнений или неравенств.

Имитационное моделирование -- это процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Специалисты по производству и финансам разрабатывают модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибыли в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы. Специалисты по маркетингу создают модели для имитации ожидаемого объема сбыта в связи с изменением цен или рекламы продукции. При обучении менеджменту можно отрабатывать мастерство принятия решения в ходе сложных компьютеризированных имитационных деловых игр.

Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для применения отдельных математических методов, например, математического программирования. Эти трудности преодолеваются путем создания моделей, состоящих из отдельных элементов, в которых используются как теоретические модели, так и опытные данные.

Модели системного анализа представляют организации в виде систем. Следующие ситуации требуют применения методов системного анализа: 1) выявление и четкое формулирование проблемы в условиях большой неопределенности; 2) выбор стратегии анализа и подготовка выводов на его основе; 3) точное определение систем -- границ, входов, выходов и других компонентов; 4) выявление целей развития и функционирования систем; 5) выявление функции и состава вновь создаваемой системы.

Многообразие и принципиальное различие объектов, процессов, проблем, подлежащих системному анализу, обусловило многообразие его специфических методов. Наибольшее распространение получили следующие методы:

Дерево анализа проблемы применяется для выявления и структуризации трудно понимаемых проблем, характеризующихся сложными взаимосвязями. Дерево проблемы, как правило, включает три основные ветви: 1) объект анализа и создания; 2) структура системы, решающей данную проблему; 3) порядок работы системы и способ ее взаимодействия с другими системами.

Дерево целей -- эффективный способ анализа целей и задач организации. Дерево целей включает ветви основных подцелей, которые должны быть достигнуты до того, как станет возможным достижение главной цели. Ветви основных подцелей разделяются на ветви подцелей более низкого уровня и т. д.

Дерево решений -- один из наиболее эффективных способов поэтапного выбора решений. Дерево решений начинается с выбора одного из вариантов -- одной из ветвей, далее на этой «ветви» вновь появляется разветвление -- приходится вновь проводить выбор при более ограниченных возможностях и т. д.

Экономический анализ вбирает колоссальное множество методов и моделей оценки издержек и экономических выгод, экономической эффективности проведения отдельных мероприятий и деятельности предприятия в целом¹.

МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

Прогноз представляет собой предвидение, предсказание, основанное на определенных данных. Прогноз определяет возможности, в рамках которых могут ставиться реалистичные задачи планирования развития экономики или работы предприятия. В прогнозировании используются математические методы, подчас весьма сложные. Распространение компьютеров, простых и эффективных программных продуктов делает прогнозирование широко доступным.

Разновидности прогнозов: экономические прогнозы (используются для предсказания состояния экономики и объема сбыта продукции предприятия); прогнозы развития технологии; прогнозы развития конкуренции (позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов); прогнозы на основе опросов и исследований (дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знания); социальное прогнозирование (используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества).

Методы прогнозирования можно разделить на две группы, причем многие методы объединяют элементы обеих групп'.

Эвристические методы основываются на том, что подходы, используемые для формирования прогноза, не изложены в явной форме и неотделимы от лица, делающего прогноз. Это методы социологических исследований и экспертные методы, которые основываются на интуиции, опыте и воображении. Опрашиваемые, давая оценки, могут основывать свои суждения как непосредственно на интуиции, так и используя определенные причинно-следственные связи, данные статистики и расчетов.

Экономико-математические методы прогнозирования сформулированы математически и могут быть воспроизведены другими лицами, которые неизбежно придут к получению такого же прогноза. При использовании экономико-математических методов структура моделей устанавливается и проверяется экспериментально, в условиях, допускающих объективное наблюдение и измерение.

Статистические методы занимают особое место в прогнозировании. Методы математической и прикладной статистики применяются при планировании любых работ по прогнозированию, при обработке данных, полученных, как эвристическими методами, так и при использовании собственно экономико-математических методов. В частности, с их помощью определяют численность групп экспертов, опрашиваемых граждан, периодичность сбора данных, оценивают параметры теоретических экономико-математических моделей.

Метод сценариев -- эффективное средство для прогнозирования, объединяющего качественный и количественный подходы. Сценарий -- модель будущего, в которой описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации. В сценарии определяются основные факторы, которые должны быть приняты во внимание, и показываются, каким образом эти факторы могут повлиять на предполагаемые события.

Как правило, составляется несколько альтернативных вариант сценариев. Сценарий -- это характеристика будущего в изыскательском прогнозе, а не определение одного возможного или желательного состояния будущего. Это наиболее известный интеграционный механизм прогнозирования процессов в условиях рынка.

Сценарное прогнозирование обеспечивает: лучшее понимание ситуации, ее эволюции; оценку потенциальных угроз; выявление благоприятных возможностей; выявление возможных и целесообразных направлений деятельности; повышение уровня адаптации к изменениям внешней среды.

Продолжительность прогнозируемого периода зависит от назначения и цели прогноза. Прогнозы обычно подразделяют на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Большинство предприятий готовят краткосрочные прогнозы объема сбыта для операций за финансовый или календарный год. Этот прогноз сбыта используется в качестве основы для планирования всех потребностей в ресурсах. Если спрос на продукцию предприятия подвержен сезонным колебаниям, то готовятся прогнозы по месяцам или сезонам.

Некоторые предприятия ограничивают период прогноза продолжительностью одного операционного цикла, период которого измеряется длительностью одного оборота оборотных средств. Например, в торговле обычно за год совершается от 6 до 15 оборотов оборотных средств, поэтому кратчайший горизонт прогноза может составлять от двух месяцев до 25 дней.

Среднесрочные прогнозы могут составляться на 2--5 лет. Эти прогнозы часто основываются на предположении о сохранении существующих тенденций в будущем с учетом воздействия предполагаемых изменений определенных факторов, например, численности населения, конъюнктуры рынка и др.

Долгосрочные прогнозы составляются на срок свыше 3--5 лет. Многие большие организации заглядывают далеко вперед и составляют прогнозы с горизонтом до 50 лет. Значение долгосрочного прогноза зависит от сферы деятельности. Например, предприятия занятые добычей полезных ископаемых, часто планируют разработку дополнительных месторождений полезных ископаемых и создание оборудования за десятилетия до того, как они понадобятся.

Прогнозирование сбыта. Наиболее распространены следующие методы прогнозирования сбыта.

Мнение группы руководителей. На небольших предприятиях руководитель службы маркетинга готовит общий расчет будущего сбыта. Затем группа руководителей обсуждает и оценивает прогноз. Они могут предложить пересмотреть прогноз. Если их предложения аргументированы, руководитель службы маркетинга может изменить свою оценку. Окончательное решение принимает группа в составе менеджера по маркетингу, руководителя производства, сотрудника, отвечающего за финансы, и руководителя предприятия.

Комбинация мнений работников службы сбыта. Этот метод использует комбинацию оценок отдельных торговых агентов и руководителей сбыта. Торговые агенты подготавливают оценки, которые рассматриваются и обобщаются их руководителями. Обобщенные оценки представляются руководителю службы маркетинга. Руководитель службы маркетинга готовит сводный прогноз, основанный на отчетах работников сбыта. Он может представить свой предварительный прогноз другим руководителям предприятия для дальнейшего уточнения.

Прошлый товарооборот. При этом методе используются данные о сбыте за прошлый период в качестве основы для предсказания вероятного объема сбыта в будущем. Специалист, делающий прогноз, предполагает, что товарооборот следующего года будет отличаться от текущего так же, как товарооборот текущего года отличается от прошлогоднего.

Математические модели. Этот метод основывается на использовании регрессионных, структурных и имитационных моделей, а также специальных моделей анализа временных рядов. Используя этот метод, пытаются выявить симптомы в экономике и характеристики деятельности предприятия, связанные с вероятным будущим объемом сбыта. Прогнозы основываются на оценках влияния выявленных таким образом факторов.

Для оценки влияния факторов нужно: определить наличие и тесноту корреляционной связи между объемом сбыта и показателями, характеризующими те или иные факторы; оценить временные лаги, т. е. сдвиги во времени, которые определяют, когда изменения факторов станут сказываться на объеме сбыта; разработать регрессионные или структурные модели, характеризующие влияние различных факторов на сбыт.

Глава 8. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегическое планирование представляет собой предпринимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Процесс стратегического планирования -- это инструмент принятия управленческих решений.

Современной задачей стратегического планирования является обеспечение гибкости и нововведений в деятельности предприятия, необходимых для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование -- это одно из средств воспроизведения предприятием предпринимательского поведения. В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи:

распределение ресурсов предприятия, которые ограниченны, таких, как дефицитные кадры -- управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы;

адаптация к внешней среде путем действий стратегического характера, которые используют благоприятные внешние возможности, противостоят опасностям путем выявления адекватных вариантов деятельности -- альтернатив, обеспечивающих приспособление к окружающим условиям;

внутренняя координация стратегической деятельности с целью эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии;

формирование стратегической организационной культуры путем развития мышления управленческого персонала и формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

Стратегическое планирование реализуется последовательно в первые шесть этапов стратегического управления, замкнутый цикл которого состоит из восьми основных этапов:

Формулировка миссии предприятия -> Постановка целей -> Оценка и анализ внешней среды -> Управленческое обследование предприятия > Анализ стратегических альтернатив -> Выбор стратегии -» Реализация стратегии --> Оценка стратегии.

Руководитель высшего звена инициирует процесс стратегического планирования, участвует в осуществлении, объединении и оценке этого процесса.

Стратегия -- это основное направление деятельности, она должна быть отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии -- главной цели организации -- и достижение других ее целей. Стратегия воплощается в детальный комплексный план.

Практика эффективного планирования обладает следующими особенностями:

за осуществление функции стратегического планирования отвечает небольшой планово-экономический отдел предприятия и связанные с ним отделы в стратегических хозяйственных подразделениях;

основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства, проводимых ежегодно или при необходимости чаще, например, ежеквартально;

годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность образует внутрифирменный план, который является инструментом согласования стратегического и оперативного планирования.

Тенденцией последних лет является сокращение периодов изменения стратегий, переход к непрерывному стратегическому планированию. Стратегические планы должны быть целостными в течение возможно более длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию в любой необходимый момент времени. Стратегическое планирование опирается на результаты стратегического анализа.

Ключевыми компонентами стратегического планирования являются: выбор миссии; формулирование целей; формирование политики и стратегий; формирование процедур, правил и бюджетов.

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Миссия организации -- это основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, очень велико. Выработанные на ее основе цели являются критериями оценки всех управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и направления для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна включать: задачу организации по товарам и услугам, основным рынкам и основным технологиям; характеристику внешней среды, которая определяет принципы работы организации; характеристику культуры организации, определяющую ее рабочий климат, тип людей, которых привлекает такой климат.

Приведем пример миссии. Миссия банка заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых банком, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, путем обеспечения соответствующей прибыли акционерам банка и справедливого отношения к сотрудникам.

Выбор миссии коммерческой организации не следует путать с необходимостью работать прибыльно. Прибыль -- это внутренняя проблема предприятия. Организация -- открытая система, она может выжить только за счет удовлетворения потребностей вне ее самой. Руководство должно отыскать общую цель организации в окружающей среде и найти ответы на два вопроса: кто наши клиенты? какие потребности клиентов можно удовлетворить?

Миссия некоммерческих организаций часто более сложна, поскольку они имеют много различных «клиентов». Например, больница должна удовлетворять нужды своих пациентов, врачей, медицинских сестер, технических работников, местного сообщества, спонсоров, муниципального образования, если оно является учредителем и принимает участие в финансировании. Некоммерческая организация должна для себя сформулировать ориентированную на «клиента» миссию.

Ценности и цели высшего руководства. Исследования показывают, что в организациях проявляются предпочтения к определенным типам стратегий, в которых отражается ценностная ориентация высшего руководства.

Характеристики целей. Конкретность и измеримость являются непременными свойствами целей организации. Например, в части удовлетворения потребностей своих сотрудников они могут быть сформулированы так: повысить удовлетворенность сотрудников на 10% в год; увеличить продвижение по службе на 15% в год; снизить текучесть кадров на 10% в год.

Ориентация целей во времени. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные и краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, как правило, имеет горизонт планирования свыше одного года, но в зависимости от конкретных условий она может составлять и несколько месяцев и несколько десятков лет. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года, но следует иметь в виду, что ее осуществление связано с выполнением операций, их продолжительностью. Так, на судостроительном предприятии, строящем тяжелые военные корабли, краткосрочная цель, связанная с операцией постройки и сдачи военно-морскому флоту авианосца, может быть достигнута через несколько лет. Среднесрочные цели занимают промежуточное положение, их горизонт планирования часто составляет не более пяти лет.

Долгосрочные цели организация формулирует в первую очередь. Затем вырабатываются более краткосрочные цели, достижение которых необходимо для обеспечения долгосрочных целей.

Достижимость -- еще одно непременное свойство целей организации. Исследования показывают, что цели являются важными мотивами поведения людей в организациях. Люди хотят достичь тех целей, которые установлены для организации, причем если цели недостижимы, мотивация работников быстро ослабевает.

Непротиворечивость -- важное свойство целей. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Противоречивость целей ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение целей.

Цели организации должны быть утверждены высшим руководством, их достижение должно всесторонне стимулироваться.

Цели коммерческой организации могут касаться следующих областей: прибыльность; рынки; производительность; продукция; финансовые ресурсы; производственные мощности; исследования и внедрение новшеств; организационная структура; человеческие ресурсы; социальная ответственность.

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Оценка внешней среды ведется по следующим направлениям:

Изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, автопредприятия должны постоянно оценивать динамику цен на топливо.

Факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии. Например, оценка конкурентов позволяет быть готовым к некоторым угрозам.

Факторы, которые представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия по трем направлениям: 1) изменения, которые воздействуют, могут воздействовать на стратегию; 2) факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии; 3) факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия.

В процессе анализа необходимо дать ответы на три конкретных вопроса: 1) положение предприятия в настоящее время; 2) желательное положение предприятия в будущем; 3) меры, необходимые для достижения желательного положения предприятия.

Факторы внешней среды можно анализировать в следующих областях:

1. Экономика. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для предприятия.

2. Политика. Необходимо следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отношению к предприятиям.

3. Рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять собой область постоянного внимания аналитиков предприятий.

3. Технологии. Экономический анализ новых технологий должен определять их наиболее перспективные виды и типы, в том числе в сфере производства, проектирования, торговли, связи и т. д.

4. Международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть результатом изменений международных отношений.

5. Конкуренция. Анализ конкурентов должен включать: анализ будущих целей конкурентов; оценку текущей стратегии конкурентов; обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Социальное поведение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей. Часто социальные факторы создают очень крупные проблемы для предприятия.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Управленческое обследование -- это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее

стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять функций -- маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Маркетинг. Необходимо выделить семь областей для анализа:

Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью действующих предприятий. В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами.

Разнообразие и качество номенклатуры товаров и услуг. Предприятия должны активно ее расширять. Номенклатура должна быть оптимальной по прибыльности. Анализ должен дать оценку отклонений от оптимальности.

Рыночная демографическая статистика. Необходимо оценить проблемы, связанные с изменениями на рынках ив интересах потребителей.

Исследования и разработки. Еще одной проблемой являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде крайне необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное обслуживание помогает продать больше товаров, способствует формированию лояльности клиентов. Предприятия могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию.

Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Координация и эффективность сбыта, рекламы и продвижения товара является важнейшей управленческой функцией.

Прибыль. Постоянный контроль за валовым доходом и прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.

Финансы и бухгалтерский учет. Для многих российских предприятий обследование финансов и бухгалтерского учета абсолютно необходимо, поскольку функции управления финансами на некоторых из них полностью утрачены, и руководители даже не подозревают об истинных причинах их финансовых затруднений.

Детальный анализ финансового состояния поможет выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, открыть руководству области внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Производство. Важным фактором развития предприятия является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством. В ходе обследования необходимо ответить на следующие вопросы:

Может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему?

Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченного количества поставщиков? Почему?

Являются ли производственные мощности современными, и хорошо ли оно обслуживается?

Можно ли снизить материальные запасы и время реализации заказов?

Существует ли система управления и контроля запасов и заказов?

Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, приходится ли прибегать к использованию временных работников? Как можно исправить данную ситуацию?

Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?

Существует ли на предприятии эффективная и результативная система регулирования и контроля качества?

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем предприятий сосредоточены в их персонале, в людях. Основные проблемы, связанные с человеческими ресурсами, можно выявить, отыскав ответы на следующие вопросы:

1. Каков характер нынешнего и будущего типа сотрудников отрасли?

Каков уровень компетентности и подготовки высшего руководства?

Имеется ли эффективная система вознаграждения?

Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров?

Эффективна ли подготовка, повышение квалификации руководства?

Имелись ли потери ведущих специалистов? Если так, то почему?

Когда проводился анализ системы оценки деятельности персонала?

Можно ли улучшить качество, работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?

Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственности?

10. Насколько эффективно организован труд?

Культура и образ организации. Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания на предприятии. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования определенных типов поведения.

Имидж, образ предприятия, как внутри, так и вне ее, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ подкрепляются или ослабляются репутацией предприятия. При анализе этого фактора необходимо установить следующее: степень соответствия репутации предприятия его целям; степень последовательности предприятия в своей деятельности; соотношение культуры и образа предприятия с культурой и образом других предприятий отрасли; степень привлекательности предприятия для хороших людей.

АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

Стратегические альтернативы. Известно множество, более 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых предприятиями. Но, с экономической точки зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Нередко отмечают, что большинство предприятий реализуют стратегию ограниченного роста. Это заблуждение. Успешно действующие в условиях рынка предприятия используют сочетание стратегий по отдельным группам товаров и услуг и реализуют стратегию роста². Остальные предприятия постепенно, а зачастую и очень быстро прекращают свое существование.

Меры роста. Могут использоваться различные меры роста, однако чаще других используют следующие: прирост валового дохода (валовой выручки) в планируемый период; прирост стоимости активов в тот же период, 3) прирост балансовой прибыли; прирост собственного капитала.

Сопоставление этой группы показателей с показателями уровня инфляции позволяет всесторонне оценить и классифицировать возможную общую стратегию предприятия. Главной оценкой является сопоставление прироста валового дохода с уровнем инфляции и ставкой процента по государственным ценным бумагам, депозитам.

Если прирост валового дохода выше процентных ставок, то альтернатива хозяйственной деятельности соответствует стратегии роста. Если прирост валового дохода меньше процентных ставок, но выше уровня инфляции, то речь идет о стратегии ограниченного роста. В том случае, когда альтернатива не дает прироста дохода или дает прирост не выше уровня инфляции, она определяет стратегию сокращения.

Другие показатели -- прирост стоимости активов, балансовой прибыли и уставного капитала -- дают руководству возможность оценить различные реализуемые стратегии.

Стратегия ограниченного роста. Часто считают, что для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста -- это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

...