Размещено на http://www.allbest.ru/

Деловая коммуникация как составная часть корпоративной культуры



Содержание

Введение

1. Деловая коммуникация в контексте корпоративной культуры: теоретические аспекты

1.1 Понятие и задачи корпоративной культуры

1.2 Формирование корпоративной культуры

1.3 Теоретические аспекты деловых коммуникаций

2. Анализ корпоративного общения на примере ресторана-пивоварни "Староместный пивовар"

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ресторана-пивоварни "Староместный пивовар"

2.2 Анализ системы корпоративного общения ресторана-пивоварни "Староместный пивовар"

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры предприятия

Заключение

Список использованных источников



Введение

корпоративный культура коммуникация совершенствование

Актуальность темы исследования объясняется тем, что вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день очень актуален, организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот «жизненный» потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе.

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире.

Целью работы является разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ресторане «Староместный пивовар».

Объект исследования - ресторан «Староместный пивовар».

Предмет исследования - деловая коммуникация в контексте корпоративной культуры.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

- определить понятия деловой коммуникации в контексте корпоративной культуры;

- проанализировать сложившуюся корпоративную культуру в ресторане «Староместный пивовар»;

- разработать рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры в ресторане «Староместный пивовар».

При выполнении курсовой работы использованы следующие методы исследования: положения системного анализа, методы экспертного оценивания, статистические методы: нормативный метод, метод случайной оценки, метод группировки, сравнительный метод, социометрический и др.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.



1. Деловая коммуникация в контексте корпоративной культуры: теоретические аспекты

1.1 Понятие и задачи корпоративной культуры

Понятие «корпоративная культура» в теории менеджмента впервые появилось в 1982 г., когда американские эксперты Т. Дил и А. Кеннеди стали изучать факторы, влияющие на успех работы американских транснациональных корпораций.

Затем это понятие стали использовать при разработке методов управления менее масштабных объектов - отдельных компаний, фирм, организаций. В этом случае термин «корпоративная» и организационная культура толковался как «общепрофессиональная», существующая на уровне ценностей и норм бизнеса, предпринимательской деятельности, сферы производства.

На сегодняшний день существует довольно много определений корпоративной и организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет единого толкования. Каждый из авторов стремится продемонстрировать своё собственное понимание этого понятия. Рассмотрим ключевые определения этих феноменов.

Большинство определений сфокусированы на базовых общечеловеческих ценностях, обуславливающих организационное поведение. Примером может служить определение, данное американским исследователем Майклом Армстронгом: «организационная культура - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации, определяющих взаимодействие людей и в значительной мере влияющих на ход выполнения работы. Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры выражаются в сопротивлении новому и отсутствии контактов [2]

С.В. Шекшня в своей работе «Управление персоналом современной организации» также делает акцент на организационном поведении, рассматривая корпоративную культуру как ценности, отношения, поведенческие нормы, характерные для данной организации [39].

Такой же подход к определению корпоративной культуры демонстрирует Э.А. Смирнов, который в своей работе «Основы теории организации» предлагает понимать под корпоративной культурой систему общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворённости работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития [26]

Наиболее полное определение сути корпоративной культуры, на наш взгляд, дал Э. Шейн: «Организационная культура -- это совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам» [38, c. 27].

Формирование корпоративной культуры в любой организации осуществляется в условиях конкретной производственной и социальной среды под воздействием экономических факторов с целью удовлетворения запросов потребителей продукции и услуг и, соответственно, своих интересов. При этом организация сможет эффективно работать, если она не только будет адаптирована к изменениям внешней среды, но и будет иметь свой внутренний организационный климат, свои принципы, духовные и материальные ценности, свой подход к решению внутренних интеграционных задач и сплоченности.

Почему же прочная и эффективная корпоративная культура так важна? Это связано в первую очередь с быстро меняющейся внешней бизнес-средой. В этом случае надежной опорой для принятий рациональных решений в организации на всех уровнях управления и исполнения является в том числе и корпоративная культура, т.е. система наиболее общих целей, ценностей, принципов и правил.

Следовательно, формирование и профессиональное управление корпоративной культурой должно быть неотъемлемой частью менеджмента компании.

Управление корпоративной культурой является достаточно сложным процессом. Ценностные ориентации не только должны быть заявлены, но и должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и детально передаваться на нижние уровни компании.

В связи с тем, что профессиональное и эффективное управление корпоративной культурой и, как следствие, ее высокий уровень оказывают воздействие на финансово-экономическое состояние компании, корпоративную культуру можно рассматривать как нематериальный актив. При правильном и умелом управлении материальными и нематериальными активами, одним из которых является корпоративная культура, при прочих равных условиях компания с развитой корпоративной культурой имеет лучшие шансы и возможности в конкурентной борьбе и обладает более значительным и стабильным потенциалом.

1.2 Формирование корпоративной культуры

Сегодня современные руководители все чаще обращают своё внимание на корпоративную культуру организации, на ее значимость для функционирования всей организационной системы в целом. Нами выделено пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:

1. выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

2. критерии распределения поощрений и вознаграждений;

3. намеренное создание образцов для подражания;

4. стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

5. критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на главных вопросах под определенным углом зрения, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого им решения программы развития компании

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации, исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго, и люди многому на них учатся. Специалист в области маркетинга В. Оучи приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояло произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры - менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

Ко вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

- композиция и структура компании;

- системы и принципы деятельности организации;

- дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;

- истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;

- официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. А теперь рассмотрим их подробнее.

1. Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

2. Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации - это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.

3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки».

5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Наконец, еще один из методов выражения корпоративных ценностей - это официальные документы, декларации, уставы

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача - понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне. Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре [1].

Остановимся на факторах, способствующих поддержанию корпоративной культуры. В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; культурная адаптация и ее основные стадии. Рассмотрим их подробнее.

1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой - организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство.

Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получает представления о том, как работа должна быть выполнена, т. е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.

Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок - последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей [23].

Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка - неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре.

В компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.

Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация

Процесс вступления новых работников в организацию - самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение.

Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, например, таких: что считается хорошей работой; насколько допускается фамильярность в производственных отношениях; принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам; как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день; что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам; насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т. д

Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом - он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности - нужно просто вести себя в соответствии с ними.

Овладение корпоративной культурой подобно процессу развития компетенции в иностранном языке: необходимо научиться не только тому, «как писать любовные письма, но и тому, когда и кому их посылать». Или, по словам К. Геертса, это умение отличать просто подмигивание от полного глубокого смысла конспиративного знака.

Не менее интересными являются и методы получения информации о корпоративной культуре в процессе культурной адаптации.

В распоряжении новых членов организации имеется несколько источников потенциальной информации о корпоративной культуре. Проф. М. Лоуис выделяет семь способов получения информации, используя которые новые сотрудники получают сведения о корпоративной культуре:

Открытые методы прямого вопроса, когда легко напрямую спросить «агента» корпоративной культуры о той или иной проблеме.

Вопросы могут быть заданы не напрямую в том случае, когда стоит позаботиться о «сохранении лица» (например, когда проблема входит в сферу его профессиональных навыков или когда новичок не чувствует себя достаточно свободно в данной ситуации или с данным «агентом»).

Вопрос можно задать третьему лицу, подменяя, например, первичный источник информации (начальника) вторичным (сотрудником). Третья сторона задействуется, когда основной источник информации недоступен или когда необходимо объяснить информацию, полученную от основного источника.

В качестве эксперимента правила можно нарушать, следя за реакцией остальных, с тем, чтобы понять, насколько и при каких условиях это правило работает.

Можно вести завуалированные беседы, вызывая «агента» на откровенность в доверительной обстановке.

Допустимо использовать методы прицельного наблюдения за некоторыми людьми в определенных производственных ситуациях.

Можно использовать общее наблюдение, изучая то, что происходит, отмечая, о чем беседуют сотрудники, в какой манере общаются с представителями других отделов, с клиентами, руководством и т. д. В отличие от метода прицельного наблюдения этот способ получения информации нецеленаправлен и нерегулярен.

Например, впервые отправляясь на заседание высокого уровня, новый сотрудник может спросить о том, как принято одеваться в подобных случаях, непосредственно у своего начальника, посмотреть, как одет сотрудник, вернувшийся с аналогичного заседания, рассказать сотрудникам историю о том, как на его предыдущей работе кто-то явился на заседание в неподходящей одежде, и понаблюдать за реакцией слушателей и т. д. И каждый из перечисленных методов поможет ему понять, как принято одеваться в новой организации. Чем меньше сходства замечает новый сотрудник в новом окружении по сравнению со своим предыдущим местом работы, чем больше для него степень новизны и чем меньше его опыт в смене производственных ролей, тем чаще он будет использовать методы наблюдения и реже - прямые вопросы в процессе аккультурации.

Новые сотрудники с более высокой самооценкой будут прибегать к методу прямого вопроса чаще, чем те, у которых самооценка низка. Чем больше новизна контекста, тем значительнее становятся задачи аккультурации.

1.3 Теоретические аспекты деловых коммуникаций

В современном мире, овладевающем все новыми формами и методами передачи и хранения информации, на первый план выдвигается проблема взаимопонимания как главного результата человеческого общения. Это предполагает более углубленный подход к процессу коммуникации, учитывающий специфику ценностных ориентаций, во многом предопределяющих мотивы и результаты общения. Современная ситуация требует разработки новых стратегий межкультурных коммуникаций, ориентированных на активизацию не только национально-культурных потенциалов общества, но и психических, ментальных и духовных внутриличностных ресурсов каждого человека.

Это предполагает изучение не столько приспособления людей к инокультурной среде, сколько их включение в интегративные процессы, имеющие место в межкультурном взаимодействии, ориентированном на организацию поведения личности не только в стабильных, но, в первую очередь, в неравновесных мультикультурных ситуациях. Актуальной становится необходимость исследования адаптации к инокультурной среде, основанной не только на идее выработки единых новых ценностных стандартов, но и на идее взаимодействия уже существующих норм.

Недостаточная разработанность теории и практики межкультурного взаимодействия объясняется стремительным развитием межкультурных связей, ускоренным расширением культурных границ государств, общностей, социальных групп. Быстрые темпы изменения культурной ситуации в мире требуют организации такого поведения в мультикультурной среде, которое способствовало бы профилактике культурных конфликтов между коммуникантами, формированию готовности находить оптимальные пути достижения тех или иных целей в неравновесных, непредсказуемых и непрограммируемых ситуациях столкновения культур.

В последние годы значительно более сложной и многокомпонентной стала производственная сфера общения. Получили широкое распространение и развитие экономическая, управленческая, коммерческая, правовая области профессиональной деятельности, что обусловливает необходимость владения специалистами навыками профессиональной культуры как значимым компонентом профессиональной межкультурной коммуникации. Слабая разработанность теории деловой межкультурной коммуникации не позволяет осуществлять социализацию и адаптацию личности к современному мультикультурному пространству и эффективно использовать внутренние ресурсы для обеспечения достижения намеченного результата. Это и определило основную проблему данной статьи. Сегодня личность, как и общество в целом, становятся не только средством, но и целью общественного развития. Поэтому современный деловой человек должен обладать необходимым духовным потенциалом. Последний, как показывает практика делового общения, должен выражаться в уважении достоинства партнера, умении видеть в собеседнике равного, в толерантности и стремлении понять как его позицию, так и ценности, в культуре дискуссии, соблюдении общепринятых культурно-нравственных норм.

Необходимость формирования нового стиля социального поведения делового человека, отвечающего задачам современного этапа развития белорусского общества, вызывает настоятельную потребность в обучении общению. Это, в свою очередь, обусловливает настоятельную потребность исследования феномена общения, всесторонней разработки факторов оптимизации межличностных отношений людей на разных уровнях социальной интегрированности и определяет актуальность глубокого теоретического осмысления делового общения. Последнее должно способствовать решению многих практических задач, ибо научная обоснованность и осознанная прогрессивная направленность поведения людей является необходимым условием успешного развития современного общества. Деловая коммуникация в настоящий момент является очень перспективным научно-практическим направлением междисциплинарного, комплексного плана. Совершенно очевидно, что в настоящее время без знаний и навыков коммуникативной компетентности трудно обходиться в современном мире. Это касается буквально всех сфер человеческой деятельности.

В связи с расширяющимися международными связями в разных сферах особую актуальность приобретают проблемы межкультурной деловой коммуникации, когда процесс коммуникации происходит в условиях несовпадения национально-культурных стереотипов мышления и поведения, включая ситуации делового взаимодействия. И такие факторы, как язык, лингвистическая индивидуальность, жесты, традиции, национальный характер и т. д. играют решающую роль в межкультурной деловой коммуникации.

Деловое общение - это межличностная межкультурная зона профессиональной коммуникации, которая предполагает перцептивный, коммуникативный и интерактивный уровни поведения, определяемая прагмалингвистическими (информативность, регулятивность, имплицитность, экспрессивность) и прагмапсихологическими (заинтересованность, конфликтность, взаимопонимание и понимание) характеристиками общения. Деловое общение характеризуется рациональным соотношением интер-национальных и национальных элементов. Национально-культурная специфика делового общения имеет свои способы ее отображения и средства соотнесения с ней. Средством воплощения национально-культурной специфики языка делового общения служат культурно-маркированные реалии, а способом передачи этой специфики является их интерпретация в знаковом национально-культурном пространстве определенного языкового общества.

При анализе делового общения основополагающими являются стилеобразующие критерии, такие, как социальные и статусные роли. Неоднородность деловой речи в стилистическом плане лежит в основе многообразия речевых ситуаций делового общения, которые в зависимости от стадии переговоров определяют речевые формы, речевой этикет и этикет поведения. Как видим, межкультурная деловая коммуникация определяется не только социальными факторами, но и стереотипно-поведенческими условиями культур коммуникантов. В связи с появлением новых социокультурных реалий возникла необходимость разработки образовательных стратегий, что было отмечено в документах ООН, Совета Европы, ЮНЕСКО.

Под коммуникативным поведением вслед за Е. Н. Малюга мы понимаем осуществляемые в процессе коммуникации «правила и традиции общения определенной лингвокультурной общности» [3, с.180]. Типы коммуникативного поведения проявляются: а) в специфике коммуникативного поведения иносоциума в целом (общезначимые нормы: правила и традиции); б) в особенностях коммуникативного поведения представителей делового социума, нормы профессионального коммуникативного поведения, его правила и традиции.

В последнее время исследователи рассматривают межкультурную деловую коммуникацию как систему, включающую ряд переменных - составляющих коммуникативного процесса.

Участники коммуникации (носитель или неноситель лингвокультуры; отправитель или получатель информции, социально-психологический тип каждого коммуниканта-индивидуума).

Взаимоотношения между коммуникантами (ролевые отношения официального типа; соотношение комплексов ценностей).

Отношение к межкультурной деловой коммуникации (опыт деловой коммуникации; мотив вступления в деловую коммуникацию; уровень коммуникативной, лингвистической и культурной компетенции).

Форма деловой коммуникации (опосредованное/неопосредованное общение; прямое/косвенное общение).

Каналы деловой коммуникации (голос, мимика, жесты).

Виды коммуникативной деятельности (говорение, слушание, чтение, письмо и т. д.).

Инструментарий межкультурной деловой коммуникации (каналы, культурно-языковой код, коммуникативные стратегии и тактики).

Контекст (место, время, сфера общения, коммуникативные помехи).

Параметры содержания информации (тематика, объемные характеристики, речевой стиль, нормы и жанр) [3, с.181-182].

Межкультурная деловая коммуникация включает передачу, обмен и получение деловой или профессиональной информации между деловыми партнерами с учетом вербальных и невербальных средств. Как видим, это сложный процесс установления, поддержания и развития контакта между людьми разных национальностей в профессиональной среде, происходящий в условиях несовпадения национально-культурных стереотипов мышления и поведения и принятых в обществе правил и стандартов и в результате достижение деловой договоренности между заинтересованными сторонами.

Таким образом, успех делового общения между представителями разных культурных сообществ в значительной степени зависит от их культурной грамотности. Только при условии осознания тех ценностей и установок, которыми руководствуются соответстующие стороны, для того чтобы находить взаимоприемлемые варианты поведения, возможна успешная коммуникация в межкультурном деловом общении.



2. Анализ корпоративного общения на примере ресторана-пивоварни "Староместный пивовар"

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ресторана-пивоварни "Староместный пивовар"

Общество с ограниченной ответственностью ООО "Рестор групп". было зарегистрировано в реестре общереспубликанской регистрации за №18521 Исполкомом администрации Центрального района г. Минска решением от 24 июня 2007 г., №107. В Едином государственном регистре юридических лиц и предпринимателей ООО "Рестор групп" зарегистрировано под №101287377.

В соответствии со ст. 88 Гражданского кодекса Республики Беларусь "Учредительные документы общества с ограниченной ответственностью" учредительными документами ООО "Рестор групп" являются Учредительный договор и утвержденный учредителями Устав. ООО "Рестор групп" создано на неопределенный срок.

Целью создания общества является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли. Общество может осуществлять любые виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательными актами РБ и отвечающие целям, предусмотренным в Уставе.

Основным видом деятельности предприятия является: розничная торговля и общественное питание. Предприятием получены лицензии на лицензируемые виды деятельности.

По состоянию на 01.10.2016 г. ООО "Рестор групп" является предприятием общественного питания, в состав которого входит:

- рестораны-пивоварни "Староместный пивовар" (ул. Герцена,4 и К.Маркса,21) - высшей категории, 80 и 82 посадочных мест соответственно;

- ресторан-боулинг «Легенда» (ул. Тимирязева, 123), высшей категории, 120 посадочных мест;

- ресторана-бар «Ресторана-сити» (ул. Тимирязева, 125) -1 категории, 52 посадочных места;

- пивной ресторан "Beerжа", ул. Нарочанская, 6 1 категории, 40 посадочных мест.

Предприятие существует на белорусском рынке более 7 лет.

Первый ресторан-пивоварня “Староместный пивовар” (Минск, ул. Герцена,4) начал свою деятельность в сфере общественного питания в августе 2007 года в исторической части города Минска известной под названием "Троицкое предместье".

Местонахождение:

220035, Республика Беларусь, г. Минск, ул. Герцена, 4.

Наценочная категория: высшая.

Одной из особенностей данного ресторана является наличие собственной пивоварни.

Ресторан-пивоварня «Староместный пивовар» является обществом с ограниченной ответственностью - учрежденное несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников.

Миссия ресторана-пивоварни «Староместный пивовар» - это удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошего время провождения.

Схема организационной структуры ресторана-пивоварни «Староместный пивовар» представлена на рисунке 2.1.



Рисунок 2.1 - Организационная структура ресторана «Староместный пивовар»

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных ресторана «Староместный пивовар»

Организационная структура управления ресторана относится к линейно-функциональным структурам управления, которые подразумевают наличие вместе с линейными полномочиями и штабных, или аппаратных, полномочий.

К основным преимуществам линейно-функциональной организационной структуры предприятия относятся: глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Основными недостатками данной организационной структуры являются: отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями; недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации.

Общее руководство работой ресторана осуществляет директор, в подчинении которого находятся главный бухгалтер - специалист с экономическим образованием, заведующий производством - дипломированный технолог общественного питания, отвечающий за качество, безопасность и ассортимент блюд; администратор, который осуществляет организационный надзор за обслуживающим персоналом. Отдельные должности могут быть совмещены по договоренности сторон.

Как правило, оформительскую и рекламную деятельность предприятия организовывает директор предприятия.

Внутренний контроль производства осуществляется по схеме работы служб ресторана.

Как часть локального организационного проекта составляются должностные инструкции, как на персонал ресторана, так и на руководителей подразделений.

Для каждого цеха предприятия общественного питания должна быть определена численность работников, выполняющих ту или иную работу, технологические операции, связанные с производством и реализацией продукции, обслуживанием потребителей.

Таблица 2.1 Ї Оценка показателей работы ресторана-пивоварни "Староместный пивовар" и его основных конкурентов

Критерии оценки	Ресторан-пивоварня "Староместный пивовар"	Гастро-паб «Гамбринус»	Ресторан-пивоварня People's	Ресторан-паб «Гости»
Режим работы:
- время открытия	Вс - Чт: 12:00	Вс - Чт: 12:00	Вс - Чт: 11:00	Вс - Чт: 12:00
- обеденный перерыв	нет	нет	нет	нет
- время закрытия	24:00	24:00	00:00	23:00
- выходные дни	Пт - Сб: 12:00 - 02:00	Пт - Сб: 12:00 - 02:00	Пт - Сб: 11:00 - 02:00	Пт - Сб: 12:00 - 00:00
- санитарный день	нет	нет	нет	нет
Торговая площадь	Залы, места: 2 зала - 80 мест	Залы, места: 2 зала - 60 мест	Залы, места: 2 зала - 56 мест	Залы, места: 1 зал - 90 мест
Месторасположение	г. Минск, ул. Герцена,4	г. Минск, пл. Свободы, 2	г. Минск, ул. Кальварийская 1	г. Минск, ул. Гикало, 5
Ассортимент	Кухня: Европейская, Белорусская, Авторская, Чешская, Немецкая	Кухня: Белорусская, Бельгийская, Ирландская, Чешская	Кухня: Авторская, Белорусская, Европейская	Кухня: , Европейская
Уровень цен	Средний счет: 10 - 20 у.е.	Средний счет: 25 - 40 у.е.	Средний счет: 20 - 25 у.е.	Средний счет: 10 - 20 у.е.
Форма обслуживания	традиционная	традиционная	традиционная	традиционная
Преимущества	Пиво собственного производства		Пиво собственного производства	Немецкое и чешское пиво в кегах

Примечание Ї Источник: собственная разработка.

Что касается характеристики ассортимента блюд, то его можно охарактеризовать как достаточно разнообразное. Ресторан-пивоварня «Староместный пивовар» предлагает не только блюда национальной и европейской кухни, но и специальные закуски к пиву, а также широкий выбор алкогольных напитков.

В ресторане "Староместный пивовар" расчет клиентов производится за наличный, безналичный расчет и по банковским пластиковым карточкам (ВИЗА, МАСТЕР).



Рисунок 1.2 - Вид входа в ресторан-пивоварню «Староместный пивовар»

Примечание - Источник: собственная разработка

Основными поставщиками товаров являются: АП Хладокомбинат №2, ИП Пшеничный С. Г., РУП "Минсккрахмалпром", ОАО ГМЗ №2, ОАО "Слуцкий сахарный комбинат", ООО "Крутобор". ООО "Юмабел", Птицефабрика г. Фаниполь, птицефабрика им. Н. К. Крупской, СП ООО "АкваТрайпл", УП "Барса", УП "Белтаропак".

Постоянными клиентами ресторана являются такие фирмы, как СП "Отико", Представительство АО BERLIN-СНЕМЕ, ГФ ОАО "Приорбанк", ОАО "Промтехмонтаж", ОАО "Керамин", РУП "Интеравтотранс", ЗАО "Гидродинамика", Завод "Транзистор".

Основные экономические показатели финансовой деятельности предприятия ресторана-пивоварни «Староместный пивовар» рассмотрим в таблице 2.2.



Таблица 2.2 - Динамика основных экономических показателей ресторана-пивоварни «Староместный пивовар» за 2014 - 2015 гг.

Наименование показателя	Годы	Отклонение	Темп роста, %
	2014	2015
Розничный товарооборот в действующих ценах, млн.р.	1 451,10	2 874,68	1 423,58	198,10
Розничный товарооборот в сопоставимых ценах, млн.р.	1 330,05	2 702,20	1 372,15	203,17
	1 509,00	2 619,00	1 110,00	173,56
	633,00	795,00	162,00	125,59
в % к товарообороту	43,62	27,66	-15,97	63,40
Расходы на реализацию, млн.р.	791,00	1 310,00	519,00	165,61
в % к товарообороту	54,51	45,57	-8,94	83,60
Валовый доход, млн.р.	876,00	1 824,00	948,00	208,22
в % к товарообороту	60,37	63,45	3,08	105,11
Прибыль от реализации, млн.р.	85,00	514,00	429,00	604,71
в % к товарообороту	5,86	17,88	12,02	305,25
Прибыль (убыток) до налогообложения, млн.р.	86,00	515,00	429,00	598,84
в % к товарообороту	5,93	17,92	11,99	302,29
Чистая прибыль, млн.р.	86,00	384,00	298,00	446,51
в % к товарообороту	5,93	13,36	7,43	225,39
Среднесписочная численность, чел.	29,00	29,00	0,00	100,00
Прибыль на одного работника, млн.р.	2,97	17,76	14,79	598,84
Производительность труда, млн.р.	52,03	90,31	38,28	173,56
Основные средства, млн.р.	602,00	735,00	133,00	122,09
Фондоотдача по основным средствам, млн.р.	2,51	3,56	1,06	142,15
Фондоотдача по оборотным средствам, млн.р.	3,58	3,74	0,15	104,23
Рентабельность товарооборота (коэффициент прибыльности продаж), %	5,63	19,63	13,99	348,42

Данные таблицы 2.2 свидетельствуют о росте результатов торгово-хозяйственной деятельности. Из таблицы видно, что в результате хозяйственной деятельности предприятием по итогам 2015 г. получена выручка в размере 2 619 млн.р. По сравнению с предыдущим 2014 годом увеличение выручки в целом составило 173,56 %. Полученная сумма выручки в 2014 г. составила 1 509 млн.р. , что на 323 млн.р. меньше, чем за аналогичный период прошлого года.

Расходы на реализацию в 2015 г. составили 1310 млн.р. , за 2014 г. - 791 млн.р. , в 2011 г. - 570 млн.р. На протяжении 2015-2011 гг. среднесписочная численность сотрудников по предприятию не изменилась и составила 29 человек. Производительность труда работников в 2015 г. составила 63,17 млн.р. , аналогичный показатель за 2014 г. - 52,03 млн.р. , за 2011 г. - 90,31 млн.р. , что свидетельствует об увеличении эффективности (результативности) деятельности предприятия.

Себестоимость реализованных товаров в 2015 г. составила 795 млн.р. , что на 162 млн.р. больше, чем в 2014 г. Темп роста в 2015 г. по данному показателю составил 125,59 процентных пунктов. Значение рассматриваемого показателя в 2014 г. - 633 млн.р. , что на 228 млн.р. больше, чем в 2011 г. Темп роста себестоимости реализованных товаров в 2014 г. по сравнению с 2011 г. составил 156,3 %, что связано со значительным увеличением объема выручки от реализации за рассматриваемый период.

Валовый доход увеличился на 948 млн.р. в 2015 г. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Уровень дохода вырос на 208,22 процентных пунктов в 2015 г. В 2015 г. доход предприятие получило в размере 876 млн.р. , что на 240 млн.р. больше, чем в 2014 г. Темп роста валовой прибыли предприятия в 2015 г. по сравнению с 2014 г. - 137,74 %.

Положительной тенденцией в деятельности предприятия ресторана-пивоварни «Староместный пивовар» является рост производительности труда на одного работника.

Положительной тенденцией в деятельности предприятия ООО «Староместный пивовар» является рост производительности труда на одного работника.

Основные возможности и угрозы анализируемого предприятия приведены в таблице 2.3.



Таблица 2.2 -- Внешние возможности и угрозы

Возможности	Угрозы
Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
Изменение рекламных технологий	Появление новых фирм на рынке
Развитие информационной отрасли	Национализация бизнеса
Появление новых поставщиков	Сбои в поставках продукции
Изменения моды	Появление принципиально нового товара
Снижение цен на сырье и готовую продукцию	Снижение уровня жизни населения
Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
Снижение безработицы	Изменение уровня цен
Разорение и уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
Уменьшение императивных норм законодательства	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
Совершенствование технологии производства	Рост налогов и пошлин
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	Усиление конкуренции
Неудачное поведение конкурентов	Рост безработицы
	Ухудшение политической обстановки

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.



2.2 Анализ системы корпоративного общения ресторана-пивоварни "Староместный пивовар"

Построение корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.

Факторы, способствующие, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:

- позитивное отношение администрации к работникам;

- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

- объективная оценка достижений работника;

- возможность профессионального и карьерного роста;

- хороший психологический климат в коллективе;

- ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Так как руководство ресторана «Староместный пивовар» ожидает положительного отношения работников к посетителю ресторана, то оно само должно также положительно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.

Корпоративная культура предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность.

Одной из проблем ресторана «Староместный пивовар» является большая текучесть кадров. Показатель текучести кадров равен 50%.

Если сравнить показатель текучести кадров с другим рестораном города Читы, а именно с рестораном «Аркадия», то в ресторане «Аркадия» данный показатель равен лишь 20%.

Текучесть кадров в ресторане «Староместный пивовар» приняла значительные масштабы, стала неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловом окружении. Непродуманность системы управления персоналом служит причиной появления препятствий в карьерном росте сотрудников. То есть, по прошествии определенного времени работа становится им неинтересна, и, не видя перспективы для роста и развития, они начинают искать другое место работы.

Отрицательные стороны продолжительной высокой текучести: упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат - падение эффективности работы.

Из этого следует, что для того, чтобы избежать высокой текучести кадров, необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

- адаптация новичков;

- обучение персонала;

- мотивация деятельности.

К примеру, в ресторане «Аркадия» существует следующий вариант адаптации новых работников. Первый рабочий день начать с ознакомительного занятия, на котором рассказывают о работе всех служб; проводят инструктажи по технике безопасности, экскурсию по ресторану, новичков знакомят с корпоративными правилами, изложенными в «Корпоративном кодексе». После того, как новый работник ознакомился с рестораном и его службами, он приступает к трехнедельному курсу изучения своих непосредственных обязанностей.

Нужно стремиться, чтобы новый сотрудник проникся корпоративной культурой буквально с первого дня работы.

Данный вариант адаптации новых работников можно рекомендовать и для ресторана «Староместный пивовар».

Для улучшения такого параметра корпоративной культуры, как отношение персонала к клиенту, можно рекомендовать, чтобы работники службы обслуживания пытались создать отношения между сотрудниками и клиентами ресторана, путем знакомства, обращения к посетителю ресторана по имени, что позволит добиться расположения клиента. Все сотрудники должны быть приветливы. А если сотрудники недостаточно мотивированы к выполнению своих рабочих обязанностей (как в ресторане «Староместный пивовар»), это означает, что такой параметр, как отношение персонала к гостям, будет способствовать снижению качества предоставляемого сервиса.

...