Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения кадров.

Часто рестораны нанимают сотрудников даже без опыта работы в данной сфере, мотивируя свою позицию тем, что проще научить всему человека с нуля. Обучение сотрудников начинается с первого дня работы, и это касается абсолютно всех позиций.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры предприятия

Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками. В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества.

Правила для соблюдения стандартов работы и обслуживания клиентов ресторана «Староместный пивовар». Нарушение этих правил может привести к взысканию (штраф или отработка) или увольнению. Поэтому сотрудник должен соблюдать правила и выполнять внутренние обязанности. Рассмотрим эти правила ниже.

1. Гости ресторана являются приоритетом № 1 и выполнение заказов для каждого из них должно происходить быстро и качественно - это первоочередная задача для всех сотрудников. При нарушении этого правила (т.е. жалобы со стороны гостей) сотрудник обязан дать письменное объяснение (объяснительную) и, на усмотрение руководства, может быть наказан штрафом или отработкой на благо ресторана.

2. Рабочее время и время отпуска:

? Все сотрудники работают посменно, в соответствии с составленным менеджером графиком выхода на работу. Опоздание на работу влечет за собой объяснительную в письменном виде, последующие опоздания - штраф или отработку, или увольнение (на усмотрение руководства).

? В случае болезни или чрезвычайных обстоятельств (авария, болезнь родственников и т.п.), сотрудник обязан немедленно поставить в известность руководителей.

? Невыход на работу в свою смену без уважительной причины ведет к немедленному увольнению.

? Перерыв во время работы (на обед, перекур и т.п.) - не более 30 минут за смену, не включается в общий

? Заявление на отпуск подается не менее, чем за один месяц до начала отпуска.

3. Каждый сотрудник ресторана получает униформу, которую он обязан поддерживать в чистоте и порядке.

4. Не оформление заказа через кассу рассматривается как попытка воровства, лишает сотрудника доверия и ведет к немедленному увольнению.

5. Сотрудники не имеют права закрывать заведение раньше того времени, которое установлено режимом работы ресторана.

6. Рабочее место каждого сотрудника всегда должно содержаться в чистоте и порядке. Сотрудники обязаны оставлять свое рабочее место максимально подготовленным для другой смены.

7. Запрещается обслуживать кого-либо из своих знакомых или родственников без очереди, пользуясь своим положением сотрудника ресторана.

8. Сотрудники обязаны уважительно относиться друг к другу, нельзя обращаться к сотрудникам по кличкам, сокращенным именам.

9. Все сотрудники обязаны проходить периодические медицинские осмотры в положенный срок.

Причинами немедленного увольнения, кроме перечисленных выше, могут стать так же:

? Нечестность или воровство;

? Ссоры между сотрудниками в рабочее время (драки, оскорбления и т.п.);

? Неподчинение руководству;

? Появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

? Невыполнение любого из вышеперечисленных правил работы.

Изменения в настоящие правила могут быть внесены приказом руководства предприятия.

Оценивая отношения между работниками ресторана «Староместный пивовар», можно отметить, что в целом, в коллективе достаточно дружелюбная обстановка. Тем не менее, при наблюдении становится заметным, что между старыми сотрудниками отношения более открытые. Крупных конфликтов в организации не возникает, но иногда случаются споры, разногласия, пререкания. Как правило, такие ситуации случаются, когда один сотрудник пытается переложить свои обязанности на другого, либо когда сотрудник просит своего напарника выполнить какую-то работу, а тот не выполняет.

К новичкам коллектив настроен доброжелательно, помогая приобретать те или иные навыки. Заинтересованные и активные новые работники быстрее адаптируются в коллективе, становясь его частью. В целом отношения персонала между собой складывается на основе таких качеств, как терпимость, тактичность (при возникновении разногласий не переходят на оскорбления, не указывают друг другу на социальные различия).

Исходя из результатов, мы можем сказать, что в ресторане преобладает равнодушие сотрудников по отношению к организации, в которой они работают. Причиной увольнения сотрудников в ресторане «Староместный пивовар» является низкая заработная плата. В культуре ресторана отсутствуют стержневые ценности, которые бы активно поддерживались всеми участниками организации. В дальнейшем нужно чтобы сотрудники и руководители выполняли свои обязанности сплоченно и дружно, и чтобы число конфликтов между коллегами уменьшался. Для этого можно порекомендовать, проведение корпоративных мероприятий, направленных на сплочение коллектива: совместное празднование 8 Марта, 23 февраля, Нового года, Дня Рождения компании и т.д. Одним из самых важных аспектов является то, что на корпоративный отдых должно явиться максимальное число сотрудников, так как это увеличит эффективность мероприятия. Особенное внимание надо уделить сотрудникам, недавно устроившимся на работу. Это позволит сократить срок их адаптации.

Ресторану «Староместный пивовар» можно рекомендовать следующее, например, новые сотрудники должны посещать вводные лекции и тренинговые занятия. К ним прикрепляются опытные наставники, которые помогают на первых порах трудовой деятельности, знакомят с особенностями работы ресторана.

Каждый сотрудник, работающий с клиентами, должен иметь возможность пройти следующие тренинги:

- стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые рестораном);

- стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса);

- решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);

- этикета (цель: формирование представлений об этикете в ресторанном бизнесе в соответствии со стандартами обслуживания).

Такого рода тренинги могут быть рассчитаны на пять часов - это просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

Помимо тренингов важным элементом обучения обслуживающего персонала в ресторане может стать ротация кадров. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и узнать ресторан и работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.

Удержать перспективного сотрудника в ресторане возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, для службы приема возможно введение разрядности сотрудников: администратор первой категории и администратор второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.

Из выше изложенного видно, процесс текучести кадров в ресторанных предприятиях можно контролировать, обращая внимание на три фактора:

1. Отбор - соблюдение строгих правил найма и предъявляемых требований.

2. Ориентация - каждый отобранный работник должен пройти интенсивный курс внутрифирменного обучения.

3. Обучение - процесс постоянного обучения и повышения квалификации работников закрепляет и удерживает людей, они становятся частью ресторана.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Стимулы мотивации следует рассматривать с двух сторон.

Во-первых, мотивация с помощью материальных стимулов. К материальным стимулам можно отнести организацию питания сотрудников за счет ресторана, проведение культурных мероприятий в день рождения компании, организация корпоративных встреч Нового года, 23 февраля и 8 Марта.

Во-вторых, нематериальная мотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют инвестиций компании, но оказывают большое влияние на уровень удовлетворенности работников, входят: признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Лучший работник ресторана «Староместный пивовар» по итогам прошедшего года.

Мотивация, как результат воздействия на корпоративную культуру, характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновления нематериальных методов мотивации.

Также необходимо построить правильное отношение сотрудников с главами отделов и генеральным директором. Это реализуемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток». Руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору ресторана необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

Для того, чтобы преуспевать в ресторанном бизнесе, успешно конкурировать с другими ресторанами, соответствовать ожиданиям потребителей, необходима разработка системы стандартов обслуживания, стандартов качества.

Стандарты ресторана должны быть логическими следствиями целей и девиза.

Весьма результативное средство формирования, распространения и закрепления корпоративной культуры - всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников компании. Они призваны способствовать передаче позитивного профессионального опыта, распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и иных элементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке у них чувства принадлежности к команде.

Соблюдение традиций усиливает самоопределение работников, например, понижение в должности демонстрирует необходимость соблюдения требуемого поведения; выявление лучшего поведения (конкурсы, соревнования) указывают на ценность правильного поведения.

Необходима личная заинтересованность каждого работника в поддержании высокого уровня корпоративной культуры, что возможно за счет участия сотрудников в обсуждении принципов и ценностей организации, проведение конкурса среди работников по трактовке значения символики ресторана (эмблемы, фирменного цвета).

Но для появления в организации настоящих традиций естественным путем требуется очень много времени и очень низкая текучесть кадров.

В итоге, высокий уровень корпоративной культуры позволяет человеку чувствовать себя посвященным организации, отождествлять себя с последней и испытывать некоторую эмоциональную связь с ней.

Внедрение предложенных рекомендаций в ресторане «Староместный пивовар» позволят получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры и снижении текучести кадров.

Таким образом, необходимо отметить, что корпоративная культура посредством совершенствования управления человеческими ресурсами позволяет обеспечить конкурентоспособность предприятия и качественно улучшить деятельность предприятия в целом.

Заключение

В современном мире, овладевающем все новыми формами и методами передачи и хранения информации, на первый план выдвигается проблема взаимопонимания как главного результата человеческого общения. Это предполагает более углубленный подход к процессу коммуникации, учитывающий специфику ценностных ориентаций, во многом предопределяющих мотивы и результаты общения. Современная ситуация требует разработки новых стратегий межкультурных коммуникаций, ориентированных на активизацию не только национально-культурных потенциалов общества, но и психических, ментальных и духовных внутриличностных ресурсов каждого человека.

Успех делового общения между представителями разных культурных сообществ в значительной степени зависит от их культурной грамотности. Только при условии осознания тех ценностей и установок, которыми руководствуются соответстующие стороны, для того чтобы находить взаимоприемлемые варианты поведения, возможна успешная коммуникация в межкультурном деловом общении между журналистами разных культурных сообществ.

Построение корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.

Факторы, способствующие, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:

- позитивное отношение администрации к работникам;

- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

- объективная оценка достижений работника;

- возможность профессионального и карьерного роста;

- хороший психологический климат в коллективе;

- ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Так как руководство ресторана «Староместный пивовар» ожидает положительного отношения работников к посетителю ресторана, то оно само должно также положительно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.

Соблюдение традиций усиливает самоопределение работников, например, понижение в должности демонстрирует необходимость соблюдения требуемого поведения; выявление лучшего поведения (конкурсы, соревнования) указывают на ценность правильного поведения.

Необходима личная заинтересованность каждого работника в поддержании высокого уровня корпоративной культуры, что возможно за счет участия сотрудников в обсуждении принципов и ценностей организации, проведение конкурса среди работников по трактовке значения символики ресторана (эмблемы, фирменного цвета).

Но для появления в организации настоящих традиций естественным путем требуется очень много времени и очень низкая текучесть кадров.

В итоге, высокий уровень корпоративной культуры позволяет человеку чувствовать себя посвященным организации, отождествлять себя с последней и испытывать некоторую эмоциональную связь с ней.

Внедрение предложенных рекомендаций в ресторане «Староместный пивовар» позволят получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры и снижении текучести кадров.

Гармоничное межкультурное общение, а вместе с ним и деловое, требует понимания стереотипов поведения, содержащихся в национальных традициях и их восприятии. Взаимодействие членов сообщества предполагает не только информационный обмен в разных сферах коммуникации, и в первую очередь, профессиональной (в нашем случае журналистов-международников), но и межличностное общение, характер которого определяется коммуникативными интенциями партнеров и стратегиями их достижения (сотрудничество, соперничество, конфликт и т. д.), детерминируемыми социально-психологическими и культурологическими особенностями соответствующих сообществ.

Необходимо отметить, что корпоративная культура посредством совершенствования управления человеческими ресурсами позволяет обеспечить конкурентоспособность предприятия и качественно улучшить деятельность предприятия в целом.

Список использованных источников

1. Агейко, О. В. Карьера современного управленца: психологические аспекты / О. В.Агейко // Международная научно-практическая интернет-конференция «Теория и практика психологического сопровождения руководящих кадров». - www/pacademy.edu.by

2. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем / пер с англ. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998. - С. 134.

3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. / М. Армстронг ; пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. - СПб. : Питер, 2007. - 832 с.

4. Асланов, Т. Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами / Т. Асланов. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. - 160 с.

5. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом : учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш - Минск: Экоперспектива, 2000. - 320 с.

6. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. Учебник. / Н.П. Беляцкий. - М.: Современная школа, 2011. - 320 с.

7. Благов, Ю. Е. Корпоративная социальная ответственность: эволюция концепции. / Ю.Е. Благов - СПб.: СПбГУ, 2010

8. Боссиди, Л. Исполнение. Система достижения целей = Execution: The Discipline of Getting Things Done. / Л. Боссиди - М.: «Альпина Паблишер», 2012. - 328 с.

9. Весин, В.Р. Практический менеджмент персонала. / В.Р. Весин - М.: Юрист, 1998.- 496 с.

10. Внутренний имидж компании [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=001840

11. Вопиловский, С. С Функции менеджмента: учебное пособие / С. С. Вопиловский - СПб: Изд-во СПб гос. ун-та экономики, 2011 -320 с.

12. Грачев, М. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 1993. - С. 164-168.

13. Дейнека, А.В. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. / Дейнека А.В., Жуков Б.М. - М.: Академия Естествознания, 2009. - 368 с.

14. Журавлев, П.В. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев. - Екатеринбург: Деловая книга. 1998 - 232 с

15. Зарецкий, А. Д. Корпоративная социальная ответственность: мировая и отечественная практика: учебное пособие. Издание 2-е, доп. и перераб. / А. Д. Зарецкий - Краснодар: Просвещение-Юг, 2013. - 360 с.

16. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета.Управление проектами по методу критической цепи. / Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 352 с.

17. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия Учебное пособие / Под ред, П. В. Шеметова - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. - С. 135

19. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика персонала. - Ч. 1: Теория. - С. 195.

20. Одегое, О. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. - 1994. № 6. - С. 87

21. Платонов, О.А. Основные понятия и критерии концепции качества трудовой жизни // Труд за рубежом - 1990 - № 3 - С. 67-78.

22. Погорадзе А.А. Указ. соч. - С. 49

23. Пыжова, Н. Н. Образ-цель как фактор психической регуляции принятия управленческих решений в проблемной ситуации / Н. Н. Пыжова // Науч. тр. ист. и психол.-пед. науки: сб. науч. ст. / Респ. ин-т высш. шк. ; под ред. В. Ф. Беркова. - Минск, 2010. - Вып. 9, ч. 2. - С. 297-304.

24. Санталайнен, Т.. Управление по результатам. / Т. Санталайнен, Воутилейнен Э., Порейне П., Ниссинен И. X - М.: Прогресс Универс, 1993. - 320 с. с. 20-21

25. Седегов, Р.С. Управление персоналом : курс лекций / Р.С. Седегов, А.А. Брасс. - Минск : Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. - 174 с.

26. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М., 1998.

27. Смольский, А.П. Антикризисное управление: учебное пособие / А.П. Смольский. - Мн.: Современная школа, 2010. - 222 с.

28. Смольский, А.П. Общие и особенные причины банкротства белорусских предприятий. Стратегия и тактика развития производственно-хозяйственных систем: Материалы Международной научно-практической конференции. Гомель, 27-28.12003г. - Гомель: ГГТУ им. П.О. Сухого, 2003. - 672 с.

29. Современный менеджмент. Теория и практика: учебное пособие / А.Г. Комаров [и др.]; под ред. А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева. - СПб.: Питер: Питер принт, 2004. - 432 с.

30. Соломанидина Т.О. Организационная структура компании. - М.: ИНФА-М, 2007.- С. 100.

31. Стаут, Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. / Л. Стаут. - М.: Добрая книга, 2006. - 386 с.

32. Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Управление персоналом и занятость: Материалы Всероссийской межвузовской конференции (27-29 сентября 1994 г.) - СПб., 1996.

33. Уитман, Б. 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности. / Б. Уитман. - ЭКСМО-Пресс, 2010. - 208 с.

34. Ульрих, Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации = Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. / Д. Ульрих - М.: «Вильямс», 2006. - 304 с.

35. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М. : ИНФРА-М, 1997. - 512 с.

36. Ценности как фундамент корпоративной культуры [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.jobrating.ru/Article_32.htm

37. Чуев, И. Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник / И.Н. Чуев, Л. Н. Чуева. - М.: Дашков и К, 2006. - 368 с.

38. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - Под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с

39. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО «Бизнес - школа», 2007. - 369 с.

40. Шеметов, П.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / П.В. Шеметов, Е.В. Маслов. - М.: «ИНФРА-М», 2006. - 196 с.

41. Экономика предприятия / Под редакцией Хрипача В. Я. - Минск: Финансы и учет, 2005. - 540 с.

42. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. Градова А. П. - СПб.: Специальная литература, 2010. - 428 с.

43. Янчевский, В.Г. Основы менеджмента: учеб. пособие / В.Г. Янчевский. - Минск: ТетраСистемс, 2004. - 221 с.

Размещено на Allbest.ru