Разработка и реализация кадровой политики предприятия на примере гипермаркета "Мегастрой"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка и реализация кадровой политики предприятия на примере гипермаркета "Мегастрой»

Содержание

Введение

Глава I Теоретические аспекты кадровой политики на предприятии

1.1 Сущность и характеристика кадровой политики на предприятии

1.2 Особенности современной кадровой политики и ее типы

Глава II. Анализ кадровой политики в ООО «Агава» Мегастрой

2.1.Общая характеристика ООО «Агава» Мегастрой

2.2. Анализ кадровой политики в системе управления персоналом

2.3 Анализ и выявления недостатков в кадровой политики компании

Глава III. Предложения по совершенствованию работы кадровой службы и кадровой политики предприятия

3.1. Разработка видов управленческих решений по улучшению системы мотивации

3.2 Разработка и внедрения программы "Признание заслуг"

Заключение

Список используемых источников

Введение

Актуальность дипломной работы: Современный этап развития экономики России характеризуется возрастающей ролью человеческого фактора. Нерешенность многих проблем управления персоналом на современном этапе становится главным препятствием развития рыночных отношений. Вместе с тем, все более очевидным становится то, что устойчивость (а тем более расширение) бизнеса, рост его прибыльности невозможны без стратегического управления персоналом предприятия и снижения кадровых рисков. Стратегия управления персоналом, не нацеленная на предупреждение, локализацию и снижение этих рисков, не сможет стать необходимой и эффективной составляющей предпринимательской стратегии.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Кадровая политика - совокупность основных методов, принципов, представлений которые применяются в работе с персоналом организации.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Степень разработанности проблемы дипломной работы. Исследованию проблем управления персоналом посвящены труды таких известных российских ученых, как Виханский О.И., Дуракова И.Б., Дятлов В.А., Егоршин А.П., Кабушкин Н.И., Кибанов А.Я., Кузнецов Ю., Кривцов В.Н., Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Травин В.В., Шекшня С.В., Шкатулла В.И. и др.

Среди зарубежных исследователей проблем теории и практики управления человеческими ресурсами следует отметить Грегора Д., Дихтла Э., Дюка Ю., Тейлора Ф., Федерманна Р., Ханта Д., Швайтцера М., Эмерсона Г. и др.

В современной науке и практике управления персоналом происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области работы с кадрами в то время как недостаточная изученность вопросов стратегического управления человеческими ресурсами в современных условиях приводит к тому, что потребности организации в последних полностью не удовлетворяются, что снижает эффективность их работы. Сложность и многообразие проблем кадровой политики в управления человеческими ресурсами и определило выбор темы исследования - "Разработка и реализация кадровой политики предприятия на примере гипермаркета "Мегастрой"".

Целью дипломной работы является изучение разработки и реализации кадровой политики предприятия, а также анализ существующей кадровой политики на примере организации ООО «Агава» гипермаркет строительных и отделочных материалов Мегастрой.

Цель исследования предопределила круг взаимосвязанных задач, последовательно раскрывающих тему дипломной работы. К ним относятся:

1. дать понятие и характеристику кадровой политики в компании;

2. рассмотреть особенности современной кадровой политики и ее типы;

3. дать характеристику деятельности и управления фирмы ООО «Агава» Мегастрой ;

4. провести анализ системы управления персоналом;

5. определить и выявить недостатки в кадровой политики компании;

6. разработать виды управленческих решений по устранению недостатков;

7. разработка и внедрения программы " Признание заслуг".

Объектом исследования дипломной работы является развитие системы кадровой политики в управления персоналом ГМ "Мегастрой ".

Предмет исследования дипломной работы - проблемы управления процессами формирования и использования кадровой политики в системе стратегического управления организацией.

Методы исследования использованные в дипломной работе:

1) изучение, обработка и анализ научных источников по проблеме исследования;

2) анализ научной литературы, учебников и пособий по менеджменту, психологии управления, кадровому менеджменту, маркетингу, туризму, управлению персоналом и др.;

3) опрос, беседа, наблюдение, анкетирование, тестирование, интервью, тренинг и др.

Теоретическая и практическая значимость дипломной работы определяется возможностью использовать основные результаты работы в учебном процессе, при подготовке специализированных лекционных курсов по управлению персоналом, менеджменту, маркетингу, туризму, организационному поведению, а также в профессиональной подготовке специалистов по менеджменту.

Анализ результатов, полученных в ходе дипломного исследования, позволит скорректировать систему обучения персоналом и сделать ее более эффективной и целесообразной.

База исследования дипломной работы: сотрудники ГМ "Мегастрой" - гипермаркет строительных и отделочных материалов.

Структура дипломной работы разработана в соответствии с поставленной целью и основными задачами, состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложения.

Глава I. Теоретические аспекты кадровой политики на предприятии

1.1 Сущность и характеристика кадровой политики на предприятии

Современная кадровая политика является органическим звеном системы управления предприятием, важнейшим фактором завоевания фирмой, предприятием прочного положения на рынке. Естественно, что объективные факторы изменения системы управления предприятий затрагивают и вопросы формирования и реализации кадровой политики.

Кадровая политика предприятия, фирмы - это комплекс организационных и содержательных мер, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей (миссии) предприятия, фирмы.

Кадровая политика - это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с кадрами. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

- переводить на сокращенные формы занятости;

- использовать на несвойственных работах, на других объектах;

- направлять на длительную переподготовку и т.п.

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она находит свое отражение в нормативных документах - философии организации, Правилах внутреннего распорядка, Коллективном договоре.

Рис. 1.1. Кадровая политика организации

Задача кадровой политики - создание трудового коллектива, который наилучшим образом способствует совмещению целей и приоритетов организации и ее работников. Поэтому содержанием кадровой политики является разработка принципиальных позиций организации, процедур, правил, выбор средств и методов, необходимых при отборе кадров, их обучении, служебно-профессиональном продвижении, мотивации и т.д..

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации;

2. Кадровая политика должна быть достаточно четкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной по отношению к ожиданиям работника, с другой - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями производственной и экономической ситуации.

3. Поскольку формирование квалифицированной силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из ее реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

5. Кадровая политика осуществляется в определенной внешней по отношению к организации и внутренней среде, которая оказывает влияние на ее содержание.

К факторам внешней среды относятся: профсоюзы, трудовое законодательство, наличие конкуренции, условия на рынке труда.

Внутрипроизводственные факторы:

1. Характер общих целей. Обычно он бывает очень широк: выживание организации, ее адаптивность к изменениям, удовлетворенность работников и т.д. Руководство придает разную степень важности тем или иным целям.

В организациях, где прибыль затмевает по возможности все остальные цели, возникают проблемы эффективности персонала (рост прогулов, возникновение жалоб, меньшая удовлетворенность трудом и т.п.).

2. Стиль управления организацией. Он имеет две основные крайности: бюрократический подход, либерально-демократический подход.

3. Эти два стиля отражаю два различных взгляда на природу человека (теория "X", и теория "Y"), роль труда в его жизни и наиболее эффективные способы руководства. Тот или иной взгляд переносится на идею управления. Большинство предприятий практикуют какие-то промежуточные подходы.

4. Особенности выполняемых работ. Степень требуемых физических усилий, степень вредности, место расположения работы (на улице или в помещении), продолжительность работы, ответственность. Они могут привлекать или отталкивать работников.

5. Как это влияет на кадровую политику? При наборе и отборе персонала следует идти на встречу вкусам персонала, на непривлекательных работах использовать дополнительные стимулы (более высокую оплату, сокращенный рабочий день и др.).

6. Финансовые возможности организации.

Опыт и стиль работы руководителя: кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. Особенности кадровой политики в зависимости от выбранной стратегии развития приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Особенности кадровой политики

Виды стратегий	Особенности кадровой политики
1. Стратегия нового бизнеса, предпринимательство	Прием на работу осуществляется преимущественно из молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом, компетенцией; Оценка осуществляется преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована; Вознаграждение достаточно часто выражается в виде привлечения работников к участию в реализации стратегии фирмы; Возможности роста очень возможны, повышение квалификации приветствуется всеми способами.
Стратегия динамического роста	Набор осуществляется из числа наиболее подготовленных, способных, высококомпетентных специалистов; Процедуры оценки более формализованы; Возможности роста возрастают в связи с расширением сферы деятельности; Повышение квалификации осуществляется по четкой программе, соответствующей целям развития фирмы;
Стратегия прибыли	Набор узконаправленный, отбираются только необходимые специалисты, уже готовые к выполнению своих обязанностей; Главная задача - анализ деятельности, выявление источников потерь, рационализация труда, мотивация персонала, оценка, планирование карьеры.
Стратегия ликвидации	Главная задача - поиск наиболее безболезненных способов сокращения занятых, сохранение ядра кадрового потенциала.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относятся национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая культура; сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.

Главными направлениями кадровой политики могут быть:

- определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

- формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;

- формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

- развитие социальных отношений;

- определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

- улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Кадровая политика должна расширять возможности предприятия реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в обозримом будущем. Основными ее свойствами являются: связь со стратегией; ориентация на долговременное планирование; значимость роли кадров; круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

При этом, с точки зрения администрации, кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики организации. Она предполагает создание сплоченной ответственной и высокопроизводительной рабочей силы. При этом необходимо учитывать существующие положения и правила в области трудовых отношений, а также важную роль профсоюзов.

С точки же зрения работников, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, но и обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому основная задача эффективной кадровой политики предприятия - обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Эффективной является такая кадровая политика, которой присущи, по крайней мере, три особенности. Во-первых, это политика переходного периода и на нее возложена высокая ответственность за компетентность кадров, способных преодолевать стереотипы в профессиональном мышлении. Тем более высокая, что преодоление стереотипов должно опережать, предшествовать, быть условием компетентного решения проблем хозяйствования.

Во-вторых, политическая ориентация должна предполагать воспроизводство кадрового потенциала наряду с обеспечением условий для актуализации способностей, подаренных каждому человеку природой.

И, в-третьих, наряду с учетом структурной ломки на всех уровнях экономики, необходимо в кадровой политике переходного периода отразить социальную стратегию, гарантирующих сохранение кадрового резерва и потенциала в условиях угрозы безработицы, роста требований к адаптационным возможностям каждого человека и активной перестройки профессионально-квалификационных структур на крупных предприятиях, в малых фирмах.

Итак, можно сделать вывод, что в условиях изменения системы управления важно оценить, какие факторы влияют на формирование современной кадровой политики, на каких основах и принципах принимаются и исполняются главные кадровые решения. Важнейшим фактором формирования современной кадровой политики, является инновационность, т.е. внедрение в практику самых современных кадровых технологий во всех областях кадровой работы, таких как мотивация персонала, его обучение, оценка деятельности, выбор компенсационных схем выплат и ряд других направлениях кадровой деятельности.

1.2 Особенности современной кадровой политики и ее типы

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

При выборе кадровой политики нужно детально изучить специфику компании. Анализируя существующие кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее.

Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

По уровню влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию, выделяют пассивный и активный типы кадровой политики.

В первом случае руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. В такой организации отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство лишь реагирует на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую не пытаясь понять причины и возможные последствия.

При активной кадровой политике руководство имеет не только прогноз, но и разработанные антикризисные кадровые программы, проводит мониторинг (наблюдение, оценка) ситуации, корректировку программ.

В зависимости от ориентации на источники привлечения персонала, степени открытости организации при формировании кадрового состава различают открытый и закрытый типы кадровой политики.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно придти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы. Такой тип кадровой политики характерен для новых организаций, стремящихся завоевать рынок, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Она характерна для компаний, ориентированных на корпоративную атмосферу духа причастности, а также при условии дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 1.2.

Таблица 1.2 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за cчёт института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

"Открытая кадровая политика" ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, покупать наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.

"Закрытая" кадровая политика ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.

Существенное влияние на выбор типа кадровой политики оказывают внешние условия деятельности организации. Трудно говорить об открытой кадровой политике в регионах с нехваткой работоспособного населения или в моменты демографических спадов. С другой стороны, формированию закрытой кадровой политики не способствует избыток предложений на рынке свободной рабочей силы, и неоправданными на первый взгляд могут показаться затраты на обучение персонала, если есть возможность принять на работу уже подготовленного специалиста из числа безработных.

Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:

- диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;

- изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;

- аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;

- широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:

- сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;

- использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;

- индивидуальная диагностика с целью профориентации.

Таким образом, кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Глава II. Анализ кадровой политики в ООО «Агава» ГМ Мегастрой

2.1 Общая характиристика ООО «Агава» ГМ Мегастрой

кадровый политика управление персонал

"Мегастрой" - это сеть гипермаркетов, предлагающая своим покупателям широкий спектр товаров от стройматериалов до предметов отделки интерьера, а также электротоваров и прочих вещей, необходимых для отделки помещений и квартир. Историю развития Агавы подробнее см. в Приложении 1.

Создание сети типовых гипермаркетов позволяет расширить присутствие на рынках на территории Приволжского Федерального Округа РФ в радиусе 1000 км от г. Казань.

С 2005 года компания «Агава» развивает принципиально новую сеть гиипермаркетов «Мегастрой». Сейчас сеть представлена 3-мя гипермаркетами в г. Казани, в Чебоксарах, Набережных Челнах и в Йошкар-Оле. Каждый новый гипермаркет предлагает своим покупателям больше возможности для покупок.

Компания предоставляет потребителям и партнерам около 70 товарных разделов, включающих в себя более 30 000 наименований. Компания находится в тесном сотрудничестве с 500 поставщиками - российскими производителями и стран ближнего зарубежья, имеет в своем арсенале более 10 000 предприятий клиентов.

Площадь гипермаркетов Мегастрой состовляет от 5 000 до 15 000 кв.м. В магазине существует 12 отделов, приемка, выдача товара, 13 касс, информационное бюро, пункт возврата товара.

Существует развитая система услуг:

Таблица 2.1.

Доставка товара по звонку	Обмен и возврат и товара
Бесплатная доставка товара на дом	Доставка товаров на дом
Колеровка краски в любой из оттенков	Покупка товаров в кредит
Сертификат молодоженов	Установка кондиционеров
Распиловка	Пошив штор
Помощь в ремонте (Ремонтно-отделочные работы)	Сервисный центр
Рассрочка товара	Товар под заказ
Обслуживание юридических лиц	Оверлок ковровых покрытий
Пересадка живых растений	Подарочные карты

Организационно правовая форма "«Агава» Мегастрой" - общество с ограниченной ответственностью.

В компании убеждены, что основной ценностью любого предприятия являются его люди. Именно поэтому каждый сотрудник непосредственно связан с жизнью и развитием своего сектора, своего магазина и своего предприятия. Это убеждение находит свое отражение в фундаментальной концепции распределения и совместного использования:

Обмен знаниями: информирование и обучение сотрудников является важной задачей, способствующей их личному и профессиональному росту.

Распределение полномочий: реализуется путем осознания своей ответственности, независимости и возможности высказать свое мнение о будущем развитии предприятия.

Распределение доходов: Компания верит в коллективную работу и стимулирует коллективные достижения. Сотрудники заинтересованы в результатах работы своего магазина, а также в ближайших и среднесрочных успехах своего предприятия.

"Мегастрой" основан на следующих ценностях: добросовестное служение покупателю, честность и уважение к сотрудникам и достойная оценка их труда, предоставление возможности для профессионального роста.

Миссия Компании - мы работаем для вас, чтобы вы приобретали качественный товар по лучшим ценам, а в вашем уютном, теплом доме царили мир и любовь.

Цель Компании - стать лидерами российского DIY-рынка.

Задачей Компании является - помочь покупателям в осуществлении мечты «О теплом и уютном доме», обеспечивая максимальное удовлетворение потребностей в товарах, необходимых для строительства ремонта и создания уюта в доме.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Принципы работы компании

В магазин ежедневно приходит более 4600 потенциальных покупателей:

Около 10 потенциальных покупателей на 1 продавца,

Около 20 потенциальных покупателей на 1 кассира.

Приёмка принимает до 1000 паллет

Количество артикулов в магазине - около 30000.

Средний товарооборот - 4 млн. руб. в день.

Сотрудников ГМ Мегастрой объединяет увлечённость своей работой, им по душе общаться с людьми и учитывать ожидания и потребности покупателей. Покупатели хотят купить товары с наилучшим сочетанием цена-качество и получить профессиональную консультацию.

Покупатель - главный человек в магазинах: сотрудники встречают покупателей, внимательно выслушивают их, помогают сделать покупки и осуществить проект. Почти 95% сотрудников, работают в 12-ти отделах и секции по обслуживанию клиентов, ежедневно общаются с покупателями и помогают построить Дом мечты.

Сотрудники других профессий работают в отделах маркетинга, развития, закупок и финансовом, в службе персонала и информационных систем, а также контроля управления. Каждый сотрудник на своём рабочем месте выполняет свои функции для достижения общей цели.

Управляющим гипермаркета Мегастрой Города Казани по адресу Проспект-Победы 101 является Касимова Марина Николаевна. В своей деятельности управляющий магазина руководствуется законодательными и нормативными документами, регламентирующими производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность компании. Уставом компании, должностной инструкцией и договором о возмездном оказании услуг, заключённым с компанией.

На управляющего возлагаются следующие обязанности: общее руководство текущей деятельности гипермаркета, за исключением вопросов, отнесённых к исключительной компетенции совета директоров; издание приказов и распоряжений, обязательных для исполнения всеми работниками магазина; распоряжение средствами и имуществом компании с соблюдением требований нормативных актов. Устава компании; контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб в компании. Устав компании приложения 3

Все сотрудники компании начинают свою работу со стажировки в магазине в течение 5дней, что позволяет им лучше ознакомиться со своей профессией и лучше узнать клиентов. Обучение является важным элементов каждого предприятия компании, которая вкладывает в это значительные средства. Консультанты по продажам компании регулярно проходят обучение на специализированных курсах.

"Мегастрой" ценит каждого сотрудника, дает возможность профессионально развиваться и делать карьеру; отдает предпочтение активным, целеустремленным людям, готовым работать продуктивно и долго в одной компании.

2.2 Анализ кадровой политики в системе управления персоналом

Организационная структура компании ООО «Агава»

Организационная структура гипермаркета Мегастрой (проспект Победы, 101) компании ООО «Агава»



Профессиональная подготовка в организации находится на высоком уровне. Персонал постоянно повышает свою квалификацию, проходит обучение. Руководящий состав посещает семинары, тренинги. Квалификация имеет решающее значение в организации. Уровень образования сотрудников представлен на рисунке 2.2.



Рис. 2. 2. Уровень образования сотрудников

За 2013 году 10 % сотрудников прошли учебные курсы, для изучения новых передовых технологий применяемых в современном мире строительных услуг, 10 % сотрудников занимались самообразованием за свой счет, остальные 80 % не обучались (рис. 2.3.).



Рис. 2.3. Система обучения сотрудников

Средний стаж работы сотрудников составляет 3 года. Так, 40% сотрудников проработали в организации от 1 года до 1год и 8мес., 50 % - от 1 до 2 лет, 10 % - от 2 до 3 лет.

Таким образом, коллектив компании можно охарактеризовать как профессиональный, молодой, ориентированный на постоянное развитие.

ООО «Агава» ГМ Мегастрой, осуществляя кадровую политику: определяет общую стратегию в области управления персоналом; планирует потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава; осуществляет привлечение, отбор и оценку персонала, а также его высвобождение; разрабатывает систему повышения квалификации персонала и его переподготовки; разрабатывает систему продвижения по службе; разрабатывает политику заработной платы и социальных льгот; осуществляет управление затратами на персонал.

Прием на работу в ГМ Мегастрой производится по принципу подбора кадров по деловым качествам. Основные квалификационные требования к кандидатам: - Опыт и подготовка: должен обладать значительным опытом по управлению персоналом. - Образование: среднее и высшее со специализацией. - Знания, навыки и способности: достаточные знания принципов и практики менеджмента, маркетинга, психологии продаж и т.д.

Несмотря на то, что на предприятии и его подразделениях трудится около 250 высококвалифицированных рабочих и специалистов, проблема привлечения и подготовки рабочих кадров затронула и коллектив ГМ Мегастрой

Вхождение в коллектив и освоение круга профессиональных обязанностей не всем даются легко. В разных компаниях существуют разные подходы к адаптации новых работников. Наиболее распространенные из них - наставничество и программы внутрикорпоративного обучения. В первом случае шефство над новичком берет опытный сотрудник, который объясняет, что принято в компании, а что нет. Во втором - основы корпоративной культуры преподаются на специально организованном тренинге.

В связи с этим самими молодыми специалистами предложен комплекс мероприятий, направленных на закрепление кадров. В первую очередь это касается материальной сферы - заработной. Это говорит о том, что социальная детерминанта не является доминирующей в первые годы работы.

Положительно на процесс адаптации молодых специалистов влияют отношения в коллективе, помощь и поддержка коллег, взаимопонимание и хороший контакт с руководством, а также наличие профессионального наставника. Можно предположить, что значение этих факторов в некоторой мере компенсирует неудовлетворенность заработной платой.

Еще раз необходимо подчеркнуть положительное значение в адаптационном процессе молодых специалистов мотивационного компонента. Интерес к работе, к содержанию деятельности является той движущей силой, которая помогает преодолеть трудности периода адаптации. Проанализировав полученные результаты, мы пришли к заключению, что для коллектива ГМ "Мегастрой" характерно позитивное отношение к себе и окружающим, чувство эмоционального комфорта, ответственность и самостоятельность в решении проблем, что определяет более высокий уровень их адаптации.

На основе анализа имеющейся организационной структуры, требований технологии, производства, маркетингового плана, а также предполагаемых изменений количества персонала (при этом учитывается введение новых технологий, укомплектованность штатных должностей в настоящий момент, количество работников, переводы и т.д.), составляется количественная оценка потребности в персонале.

На основе количественной оценки составляется качественная оценка необходимого персонала. Здесь учитываются уровень культуры и образования, профессиональная подготовка и стаж работы, обучаемость и коммуникативные качества привлекаемого на работу персонала. Также анализируются и составляются требования к управленческим вакансиям. Здесь учитывается умение принимать оперативные решения, нацеленность на результат, управленческий опыт и умение работать с коллективом.

Качество обслуживания в ГМ "Мегастрой" должно быть постоянным и не зависеть от образования или настроения менеджера. Для этого необходимо внедрять стандарты на внешний вид и обслуживание покупателей, проводить тренинги менеджеров. Также должна постоянно вестись работа по совершенствованию качества обслуживания, должны анализироваться возможности предоставления дополнительных услуг.

Тренинги предполагают получение не столько теоретических, сколько практических навыков работы.

Обучение и тренинг рекомендуется для всех менеджеров по продажам. В нем учитываются особенности розничных продаж, предлагаются конкретные методики обслуживания клиентов, применение которых позволяет не только увеличить продажи, но и удовлетворить потребности каждого клиента.

Задачи, которые могут решить с помощью тренинга продавцы-консультанты и менеджеры по продажам:

- освоить новые и усовершенствовать полученные в процессе работы навыки продаж;

- освоить приемы, которые позволят более эффективно работать с клиентами;

- понять необходимость ориентироваться на запросы клиента;

- изучить приемы, позволяющие наработать базу постоянных лояльных клиентов (это необходимо для работы на перспективу - удовлетворенный однажды клиент не только станет постоянным покупателем, но и порекомендует вашу компанию друзьям и знакомым);

- изучить практические методы работы в торговом зале (используются специально разработанные деловые игры, в которых каждый участник поочередно выступает в роли продавца и покупателя; такой интерактивный метод обучения способствует лучшему усвоению материала и выработке необходимых навыков).

В результате грамотно проведенного тренинга его участники осваивают и совершенствуют навыки продаж, получают инструменты для сервисного обслуживания клиентов, практические навыки общения с клиентами и эффективных продаж.

Профессиональное развитие и карьерный рост во многом зависят от профессиональной и технической подготовки. В сфере обучения и повышения квалификации предприятие применяет индивидуальный подход и разрабатывает индивидуальную программу для каждого. Приобретение профессиональной квалификации может подразумевать оплату за обучение, учебный отпуск и курсы повышения квалификации.

Оплата работы и премии, находящиеся в прямой зависимости от результата труда, гарантируют вознаграждение индивидуального вклада каждого, и даже на начальном этапе карьеры зарплата в ГМ "Мегастрой" будет периодически пересматриваться. Руководство предприятия считает, что при планировании человеческих ресурсов необходимо установить: - цели, которые должна достичь организация в определенный срок; - функции сотрудников, способствующие максимально эффективному достижению поставленной цели.

Все формы и методы работы с персоналом на предприятии должны быть направлены на достижение ее целей. При этом управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно используется потенциал для достижения поставленных перед предприятием задач. В связи с этим возникает необходимость в оценке эффективности работы данного подразделения на предприятии.

Для определения эффективности деятельности ГМ "Мегастрой" необходимо, чтобы:

* были заложены основы резервирования кадров на должности;

* была отлажена система профотбора кандидатов на вакантные места на конкурентной основе;

* высшим руководством осуществлялся регулярный контроль за положением дел на местах;

* существовали рекомендации управленческому звену персонала по вопросам регулирования деловых, морально-этических норм поведения во взаимоотношениях с подчиненными сотрудниками;

* в целях обеспечения обратной связи с руководством проводились неформальные мероприятия;

* делались усилия по формированию корпоративного мышления у сотрудников фирмы, основанных на идеях компании в целом;

* разрабатывались меры по подготовке (мастерскому обучению) и повышению квалификации персонала;

* прилагались усилия для получения сотрудниками организации профильного образования.

В компании существует социальная политика, которая отличает компанию от конкурентов. Она привлекательна для сотрудников и ориентирована на успех компании:

- Стабильная, официальная зарплата (возможность оформление кредитов в банках),

- Развитая система премирования, Премия за прогресс,

- 100% соблюдение законодательства,

- Оплата больничных листов,

- Оплачиваемый отпуск,

- Отчисления в пенсионный фонд,

- Льготное питание

- Удобная спецодежда.

- Сильная компания с мировым именем,

- Равные возможности профессионального роста,

- Замечательный, дружный коллектив.

Развитие социальной политики - выбор компании.

Работникам задавался вопрос "Можете ли Вы сказать, что администрация предприятия проявляет заботу о Вас, об удовлетворении Ваших нужд?".

Ответы распределились следующим образом: 2, 1% ответили "да, это сильно чувствуется"; 34, 1% - "в какой-то мере такая забота ощущается, но далеко не всегда и не во всем"; 34, 1% - "забота ощущается довольно слабо"; 24, 1% - "такой заботы не чувствую" и 5, 6% затруднились ответить.

Основой системы стимулирования, которая складывается на предприятии, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника ГМ "Мегастрой", исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов.

Важным направлением работы с персоналом является управление планированием деловой карьеры работников. Планирование карьеры создает определенные возможности для развития личности, ее самоопределения, самоутверждения, а также осознания собственной значимости в глазах окружающих людей. Оно гарантирует предприятию своевременный приток на руководящие должности кадров, способных творчески, эффективно решать производственные, служебные задачи.

Цели системы управления карьерным процессом в ГМ "Мегастрое" могут включать:

- формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого работника и организации в целом;

- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

- достижение взаимопонимания между организацией и работником по вопросам его развития и продвижения;

- создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом в ГМ "Мегастрой" может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией,

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Рационализация кадровой политики в области удержания и мотивации сотрудников позволит предприятию практически полностью решить проблему текучести кадров, что в дальнейшем позволило бы более эффективно управлять персоналом, снижая при этом текущие затраты на обучение и переквалификацию вновь нанятых работников.

Для дальнейшего развития и становления современной и эффективной системы управления персоналом в ГМ "Мегастрой" необходимо:

1) сформировать стратегию работы с персоналом и кадровую политику в соответствии с едиными подходами стратегии управления кадровыми ресурсами;

2) усовершенствовать процедуры поиска и подбора квалифицированных сотрудников и внедрить методы привлечения и удержания молодых специалистов;

3) организовать планомерную работу по формированию управленческих должностей из числа наиболее перспективных сотрудников и составить программы их развития;

4) провести организационные изменения для создания единой, централизованной службы управления персоналом, провести обучение ее сотрудников современным технологиям, описать основные бизнес-процессы работы с кадрами, внедрить единую автоматизированную информационную систему для работы с персоналом.

Основными направлениями кадровой политики являются:

1) подготовка сотрудников, переподготовка, повышение квалификации и стажировка в соответствии с программами профессионального развития персонала;

2) содействие должностному росту персонала на конкурсной основе;

3) движение и ротация кадров;

4) формирование кадрового резерва;

5) оценка результатов профессиональной деятельности работников;

6) применение современных кадровых технологий при поступлении на работу.

2.3 Анализ и выявления недостатков в кадровой политики компании

В современных условиях экономического производства возрастает роль эффективного управления персоналом. Его главной целью является достаточное обеспечение предприятий работниками, имеющими необходимые квалификацию и опыт, рациональное использование кадров, повышение уровня производительности труда.

В результате анализа собранной информации в ГМ "Мегастрой" наметились общие проблемные зоны в кадровой политике управлении персоналом:

1) Отсутствовала перспективная стратегия управления персоналом и кадровой политики. Это выражалось в отсутствии планирования набора персонала, неотлаженной системе поиска специалистов, отсутствии системы адаптации новых специалистов.

2) Действующие нормативные документы (должностные инструкции, положения об отделах) не отражали реального выполнения работ и нуждались в редактировании.

3) Менеджеры руководители не вполне осознавали стоящие перед ними цели и задачи. Кроме того, данные сотрудники не понимали, какими документами должны руководствоваться в своей деятельности. Проблемой же руководителей высшего звена была неспособность принимать решения по ротации персонала, в чем была острая необходимость.

4) Специалисты, имеющие большой стаж работы в конкретной области, не передавали знания молодым сотрудникам, т.к. не существовало никакой системы передачи знаний.

...