Разработка и реализация кадровой политики предприятия на примере гипермаркета "Мегастрой"

5) Заработная плата была невысокой по сравнению со среднерыночной, затруднены перспективы карьерного роста.

Рассматривая систему обучения ГМ "Мегастрой"следует отметить, что обучение персонала строится следующим образом: в случае возникновения у сотрудника потребности в обучении, он в устной форме обращается к руководителю предприятия, который решает, отправлять данного сотрудника на обучение или нет. В большинстве случаев, когда потребность в обучении назревает у менеджеров высшего уровня управления, руководство предприятия принимает решение о направлении на обучение без проведения расчета экономической целесообразности такого решения.

При этом, в ГМ "Мегастрой" практикуются следующие формы обучения персонала:

1. Самообучение - сотрудники компании по собственной инициативе проходят курсы повышения квалификации, различные тренинги, обучающие программы. Применение данной формы обучения является малоэффективным, поскольку сотрудник не всегда самостоятельно может определить, в каком направлении ему необходимо обучаться, для того чтобы решить возникшие проблемы, а также в полной мере оценить, насколько ему будут полезны полученные знания и насколько оправданны такие финансовые вложения.

2. Стажировка внутри компании - при принятии сотрудника на работу, более квалифицированные и опытные работники передают свой опыт, умения и знания. Поскольку данная форма обучения применяется самостоятельно, а не в сочетании с тренингами, семинарами, конференциями, которые позволяют сотрудникам поддерживать свои знания на современном уровне образования, то и результативность такой формы обучения достаточно низкая.

В ГМ "Мегастрой" практически не ведется работа по оценке результатов деятельности каждого сотрудника. На данный момент, в компании нет дифференцированной системы учета индивидуальных результатов работы сотрудников на основе ключевых показателей его деятельности. Выводы о результатах работы персонала делаются на основе личных оценок руководителей. Результатом деятельности ГМ "Мегастрой" считается выполненный план работы и отчет.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Оценка деятельности сотрудников на основе отчетной документации, а также оценок его непосредственного руководителя не позволяет составить полное представление о реальной деятельности и нагрузке работника ГМ "Мегастрой". Нет возможности понять то, каким образом работы и соответствующая нагрузка распределяется между сотрудниками одного ранга. Подобная система оценки не позволяет сделать вывод об интенсивности работы каждого сотрудника, а также не содержит информацию о систематических переработках. На основании данных результатов нельзя судить о том, какой вклад вносит каждый работник в деятельность компании в целом.

Оценка деятельности на основе существующей отчетной документации не позволяет разделить участников производственного процесса на тех, кто добросовестно относится к выполнению своих должностных обязанностей и тех, кто не полностью использует свой трудовой потенциал.

В целом, на основе существующей системы оценки деятельности сотрудников, а также системы оценки работы подразделений, затруднено построение эффективных и более гибких систем материального и нематериального стимулирования работников ГМ "Мегастрой".

В ГМ "Мегастрой" нет хорошего опыта поддержания и развития внутрифирменной культуры, направленной на дополнительное стимулирование персонала для работы в данном коллективе. Культура складывается стихийно, опираясь на традиции организации.

Целенаправленное развитие и формирование корпоративной культуры может являться одним из важнейших ресурсов для повышения уровня лояльности сотрудников к предприятию, а также дополнительным источником стимулирования их деятельности.

Можно выделить также и то, что на предприятии нет четко отлаженной системы мотивации персонала. Имеет место лишь внешняя мотивация, выраженная через дополнительные выплаты к основной заработной плате, т. е. если выполнено основное задание, то работники получают премии. Это в свою очередь показывает низкий уровень мотивации в ГМ "Мегастрой", что может привести к ситуации, когда работник не заинтересован в выполнении порученных ему заданий, а следовательно и к снижению производительности труда.

С точки зрения работников, кадровая политика должна не только создавать благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Итак, можно сделать вывод, что в современной быстроменяющейся рыночной среде ГМ "Мегастрой" может добиться успеха только в том случае, если ей удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень.

С 04 октября по 16 октября 2013г. в магазине проводилось исследование в виде анкетирования на предмет мотивации труда сотрудников.

Проанализируем степень удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации внутри ГМ "Мегастрой". Итак, я провела исследование среди 15 сотрудников из ГМ "Мегастрой".

Воспользуемся следующими показателями (факторами, позволяющими оценить мотивацию): условия труда; психологический комфорт; материальная удовлетворенность; творческий уровень; безопасность (уровень охраны труда в организации); текучесть кадров; производительность труда.

Для оценки удовлетворенности работников первыми из пяти названных показателей мы использовали специальные опросники (см. Приложение 1). Опрашиваемым (а ими являлись сотрудники отдела) было предложено оценить по десятибалльной шкале характеристики организации. Стоит подчеркнуть, что опрос был анонимным. Затем был выведен средний показатель по конкретным факторам.

Каждый из 15 сотрудников отдела поставили свою оценку по такому показателю, как материальная удовлетворенность по десятибалльной шкале. В сумме получилось 120 баллов. В целом средний показатель материальной удовлетворенности по данной позиции рассчитывается следующим образом: общая сумма баллов (120): количество сотрудников, работающих в отделе (15) = 8. В результате получилась следующая картина (см. таблицу 3.1.).

Таблица 3.1. Показатель материальной удовлетворенности

Факторы, влияющие на мотивацию	Средний показатель в баллах
Условия труда	9
Психологический комфорт	6
Материальная удовлетворенность	8
Творческий уровень	2
Безопасность	9

Как видно, в данной таблице не хватает двух показателей: производительности труда и текучести кадров. Средний показатель производительности труда был определен тремя экспертами. В нашем примере в качестве экспертов были выбраны: генеральный директор; начальник отдела и консультант. Отбор производился упрощенно по принципу: по одному представителю из высшего и среднего звена и один специалист-исполнитель.

Показатель "Текучесть кадров" был выведен следующим образом. На основе статистических данных, хранящихся в отделе кадров, была определена текучесть кадров по отделу за последний год. Вначале было подсчитано число уволившихся сотрудников, потом определено, какой процент от всех работников отдела составляет количество уволившихся. Полученные данные были переведены в баллы. Так, если никто не уволился (иначе говоря, сменилось 0%), то показатель "Текучесть кадров" равен 0.

В отделе работает 15 сотрудников. 1 сотрудник за последний год уволился. На его место был принят новый работник. Соответственно, состав сменился на 10%. Показатель "Текучесть кадров" равен 1. Можно сделать вывод, что все показатели положительные. Иначе говоря, если высоко оценены условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, творческий уровень (возможность проявить свои творческие способности), безопасность (уровень охраны труда в организации), производительность труда, это свидетельствует о хорошем уровне мотивации. Введем такой условный показатель, как "Стабильность кадров", и для его расчета вычтем из 10 (максимальный балл по каждому фактору) показатель текучести кадров. Итак, в отделе показатель "Текучесть кадров" равен 1. Соответственно, наш показатель "Стабильность кадров" равен 14 (15 - 1). Каждый из семи наших показателей оказывает разное влияние на оценку мотивации сотрудников в целом.

Весовая значимость каждого фактора (Е) была определена в процессе обсуждения экспертами (зам. управляющего, руководителем отдела и консультантом). При этом они учитывали, что сумма весовых значимостей всех факторов должна быть равной единице. Добавив полученную информацию к таблице 3.1, мы получили следующую картину.

Таблица 3.2 Значимость каждого фактора влияющего на мотивации труда в отделе

Факторы, влияющие на мотивацию	Е	Средний показатель в баллах
		Коммерческий отдел
Производительность труда	0, 2	10
Условия труда	0, 2	9
Психологический комфорт	0, 2	6
Материальная удовлетворенность	0, 1	8
Творческий уровень	0, 1	2
Безопасность	0, 1	9
Стабильность кадров	0, 1	1

Из полученных результатов видно, что в отделе критерии "психологический комфорт" и "материальная удовлетворенность" оцениваются высоко. Проводя, таким образом, анализ полученных данных, мы можем определить, в каком направлении надо вести работу. Исходя из данных, представленных в таблице 3.2, рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации по формуле:

Средневзвешенная оценка состояния мотивации = Сумма произведений весовой значимости каждого фактора на его показатель в баллах.

Таким образом: средневзвешенная оценка состояния мотивации коммерческого отдела = 0, 2 х 10 + 0, 2 х 9 + 0, 2 х 6 + 0, 1 х 8 +0, 1 х 2 + 0, 1 х 9 + 0, 1 х 1 = 7

В результате наших расчетов мы видим, что состояние мотивации в 7 баллов не является идеальным показателем, так как мы использовали десятибалльную шкалу.

Результаты наших исследований дали возможность определить основные направления совершенствования. К ним относятся: улучшение психологического комфорта, улучшение условий труда и творческий уровень.

Затем мы провели опрос среди сотрудников отдела.

Вопрос: "Удовлетворены ли Вы системой мотивации персонала?". Результаты ответов показаны на рис. 3.1.



Рис. 3.1. Оценка удовлетворенности персонала системой мотивации

40% респондентов удовлетворены системой мотивации в компании, 25% затруднились ответить, а 35% не довольны, как построена система мотивации в коллективе.

Вопрос: "Вас устраивает существующая система оплаты труда? Каковы недостатки?". Результаты отражены на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Недостатки существующей системы оплаты труда

Исходя из диаграммы, мы можем сказать, что 40% работников устраивает существующая система оплаты труда, 25% ответить на поставленный вопрос затруднились и 35% не удовлетворены оплатой труда на предприятии.

Хотя, в первую очередь, каждый сотрудник (и в анкетировании и в беседе) выделяет желание зарабатывать больше, получать премии в большем объеме.

Вопрос: "Какие дополнительные услуги со стороны предприятия вам необходимы?"

Рис. 3.3. Дополнительные услуги со стороны предприятия

В качестве дополнительных услуг со стороны фирмы, 40% работников указали необходимость продвижение по карьерной лестнице, 30% испытуемых выявили желание получать от организации бесплатное питание, 20% респондентов видят свое дальнейшее развитие в обучении и повышении квалификации, 10% сотрудников хотели бы видеть в качестве поощрений организацию отдыха и досуга.

На вопрос какая же характеристика работы имеет для сотрудников наибольшее значение, работники ответили следующим образом в процентом соотношении (таблица 3.2.).

Таблица 3.2. Основная характеристика работы, имеющая для сотрудников наибольшее значение

Характеристика работы	Кол-во ответов (в %)
1. Обеспеченность оргтехникой	2%
2. Возможность профессионального роста	26%
3. Возможность должностного продвижения	24%
4. Сложность работы	1%
5. Высокая заработная плата	20%
6. Самостоятельность в выполнении работ	2 %
7. Престиж профессии	2 %
8. Благоприятные условия труда	1 %
9. Низкая напряженность труда	0%
10. Благоприятный психологический климат	19%
11. Возможность общения в процессе работы	1 %
12. Участие в управлении компанией	2 %

Результаты исследования форм моральной мотивации позволило оценить отношение сотрудников, например, об использовании руководством благодарностей в системе мотивации. Как видно, из рис. 3.4., ответы опрошенных сотрудников распределились следующим образом:



Рис. 3.4. Использование руководством благодарностей в системе мотивации

Часто - 25%, иногда - 20%, затрудняюсь ответить - 32%, ни одного раза - 8%, клиенты фирмы - 15%.

Если рассматривать данную диаграмму, как отношение руководителей к индивидуальному поощрению персонала, то можно с уверенностью говорить о явно недостаточном количестве внимания, проявляемого к своим сотрудникам, что, несомненно, в дальнейшем скажется и на качестве выполняемой работы, и на межличностных отношениях, и, в конечном счете, на конкурентоспособности ГМ" Мегастрой ".

Анализ анкет также показал, что необходимо тщательнее прорабатывать вопросы стимулирования труда, поскольку очень немногие работники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда. На основании наших расчетов можно сделать вывод о том, что система мотивации в ГМ "Мегастрой" нуждается в доработке и совершенствовании.

Основным направлением работы в системе нематериального стимулирования является усовершенствование бытовых условий для персонала, повышение комфорта на рабочем месте, внесение разнообразия в трудовую деятельность сотрудников, повышение общности сотрудников с предприятием. Внедрение дальнейших рекомендаций позволит повысить производительность труда

Глава III. Предложения по совершенствованию работы кадровой службы и кадровой политики предприятия

3.1 Разработка видов управленческих решений по улучшению системы мотивации

Система мотивации как инструмент управления трудом должна заинтересовывать работников организации в повышении качества обслуживания потребителей, побуждать специалистов к развитию и росту их профессионализма. Поэтому проектирование правильной и эффективной системы мотивации работников, соответствующей современным условиям функционирования бизнеса, - одна из основных задач руководства.

Оптимально сбалансированная система мотивации сможет привести как к высокой результативности трудовой деятельности, так и к повышению темпов развития организации. Чтобы система мотивации как механизм управления поведением персонала была эффективной, она должна разрабатываться при соблюдении основополагающих принципов, отвечать основным целям мотивации, а также учитывать влияние определённых факторов.

На практике трудности создания. Внедрения и реализации системы вознаграждения определяются большим количеством факторов - внешней среды, организации, самого индивида, - которые необходимо учитывать, используя различного рода вознаграждения.

Система вознаграждения должна соответствовать конкретной ситуации функционирования предприятия (рис. 3.1).

Основания для вознаграждения должны выбираться с учётом вида деятельности, что имеет особое значение при построении современных систем мотивации, так как специфика деятельности напрямую влияет на выбор критериев и метода оценки.



Рис.3.1. Взаимосвязь системы вознаграждения с конкретной ситуацией.

Фаза развития компании часто не учитывается, хотя этот момент является ключевым при выборе эффективной структуры системы мотивации. Так, если бизнес развивающийся, следует установить низкую или среднюю постоянную часть заработной платы, а остальные выплаты - умеренные краткосрочного характера. Быстрорастущему бизнесу для обеспечения набора и удержания сотрудников необходимо делать ставку на конкурентоспособную часть постоянной оплаты и высокое ежегодное переменное вознаграждение. Зрелый бизнес должен обеспечивать как высокую часть заработной платы, так и другие вознаграждения, которые будут носить долгосрочный характер.

Рассмотрев и проанализировав ГМ "Мегастрой" понятно, что компания относится к быстро развивающемуся и уже достаточно зрелому бизнесу. Соответственно уровень заработной платы и других денежных вознаграждений должен быть высоким и постоянным. Руководству компании в первую очередь нужно пересмотреть размер денежных выплат. А именно:

1. Пересмотреть и повысить уровень заработной платы сотрудникам.

2. Пересмотреть критерии премии за прогресс.

Коэффициент премии Т4 (удовлетворённость покупателей) нужно изменить на постоянный коэффициент равный 10%, этот коэффициент не должен уходить в минус и должен быть неизменным, т.е. сотрудник в любом случае получит 10% премии, не зависимо от других показателей.

Это связанно с тем, что нельзя точно определить удовлетворённость покупателей, т.к. на одного продавца приходится 10 потенциальных покупателей, и конечно понятно, что один сотрудник не может удовлетворить потребность сразу 10-ти покупателей, и 5 из 10-ти уходят неудовлетворённые качеством обслуживания и вниманием, которое один продавец может ему уделить.

Конечно, эту проблему можно решить расширением штата сотрудников, но для того, чтобы сократить расходы на дополнительный персонал, нужно пересмотреть и изменить данный коэффициент, т.к. сотрудник чувствует несправедливое отношение руководства к его работе. Руководству нужно научиться реально рассматривать данную ситуацию и выносить справедливое решение.

3. Участие в прибылях.

Сущность системы "участия в прибылях" заключается в том, чтобы сотрудники компании могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий.

Участие в прибылях можно осуществлять за счёт заранее установленной доли прибыли (0, 011% от суммы товарооборота за месяц) формировать накопительный фонд, из которого работники получают выплаты, не облагаемые налогом. Осуществляться такие выплаты могут два раза в год (на 1-ое июля и на 1-ое января).

Например, сумма товарооборота за месяц составила 5 млн. руб. из них 0, 011% в сумме 550 руб. (5 млн. руб. * 0, 011% = 550 руб.) идёт в накопительный фонд сотрудника.

Кроме материального вознаграждения не следует забывать, что для мотивирования сотрудников руководство ГМ "Мегастрой "должно чётко придерживаться следующих правил мотивации, соблюдение которых даёт возможность повысить эффективность мотивационных мероприятий:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2. Постоянное внимание к работнику - важнейший мотиватор.

3. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатами труда и его поощрениями).

4. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

5. Поощрять за достижение не только основной цели, но и промежуточных.

6. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют большинство.

7. Не ущемлять самоуважение других, предоставлять им возможность "сохранить лицо".

8. Давать работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.

9. Людям нравятся победы, поэтому чаще давать людям чувствовать себя победителями.

10. Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса.

Для удовлетворения социальных потребностей работников, ГМ "Мегастрой "конечно же делает многое, но есть некоторые коррективы, которые нужно внести для того, чтобы социальная политика компании была полной и сильно отличалась от конкурирующих организаций:

- Страхование жизни должно быть 24 часа в сутки, т.к. работник должен чувствовать защиту от непредвиденных ситуаций не только на рабочем месте, но и когда находиться на отдыхе.

- Учитывая, что в компании работают люди, которые приезжают из других городов, компания может выплачивать часть денег за снимаемое жильё.

- Также работнику, отработавшему более 3-ти лет, выдаваться беспроцентная ссуда на покупку земли.

Для удовлетворения потребностей работников в самоуважении и самовыражении руководителям и менеджерам компании ГМ "Мегастрой нужно":

1. Предлагать подчинённым сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

2. Высоко оценивать достигнутые результаты труда и поощрять их.

3. Делегировать сотрудникам дополнительные права и полномочия.

4. Продвигать сотрудников по карьерной лестнице.

5. Поощрять и развивать у сотрудников творческие способности.

Службе управления персоналом желательно воспользоваться следующими предложениями по улучшению мотивации сотрудников ГМ "Мегастрой":

- Внедрение программы "Признание Заслуг":

1. Лучший сотрудник года.

2. Лучший сотрудник квартала.

3. Наши рекорды.

3.2 Разработка и внедрения программы "Признание заслуг"

Каждая организация разрабатывает и использует собственную систему мотивации, в которой будет отражаться идеология организации, стоящие перед ней цели, традиции и учитываться находящиеся в её распоряжении ресурсы. Тем не менее, следует также учитывать, что и созданная система мотивации работников рано или поздно устареет, т.е. не будет отвечать стратегическим целям и ситуации на рынке. Появиться необходимость в создании новой системы мотивации. В итоге проектирование системы мотивации - непрерывный процесс. В данном случае творческий подход и системное мышление специалиста в области управления человеческими ресурсами поможет представить недостатки реальной системы и их возможное воздействие на функционирование организации с целью их нейтрализации; осознать ограничения существующей системы мотивации работников; постоянно её совершенствовать.

Прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл оценить фактически сложившуюся и функционирующую систему мотивации работников и её отдельные элементы. Это позволит выявить положительные моменты, эффективно использовавшиеся основания применения различных видов мотивации, а также демотивирующие факторы, присутствующие в данной организации. Организация, желающая добиться реального улучшения в области мотивации работников, должна начинать с улучшения дел по тем направлениям, которые на сегодняшний момент выступают в качестве негативных тенденций.

Однако организация, изменяющая систему мотивации работников, может столкнуться с сопротивлением с их стороны. Поэтому процесс внедрения целесообразно начинать с экспериментального внедрения в отдельных подразделениях. Эксперимент апробирует предлагаемую систему и служит средством убеждения работников как непосредственных её потребителей. Возможно, полученные в процессе эксперимента результаты потребует модификации отдельных элементов системы.

Отдельным этапом является мониторинг эффективности новой системы мотивации. Система мотивации работников должна сработать неоднократно, прежде чем работник начнёт осознавать механизм её действия и направлять своё поведение и усилия в запланированное русло. Необходимо не только измерять и отслеживать объективные показатели деятельности работников, но и периодически определять удовлетворенность сотрудников новыми условиями системы мотивации. Результаты мониторинга системы мотивации должны приводить к её корректировке и модификации.

Внедрение программы "Признания заслуг".

Невозможно выразить формулой, как влияет признание заслуг работников на основные экономические показатели, но абсолютно точно известно: оно вдохновляет людей на труд, на поиски способов повышения производительности, экономии средств и совершенствование рабочего процесса.

Основными целями программы признания заслуг являются:

- Признание труда наиболее эффективных сотрудников с целью их дальнейшего стимулирования и удержания;

- Формирование наглядных образов желательного трудового поведения, демонстрация отношения организации к высоким результатам труда;

- Формирование у сотрудников чувства приверженности и лояльности по отношению к компании.

Особенности разработки и внедрения.

Создание чётко сфокусированной стратегии признания заслуг персонала требует времени: проект надо тщательно подготовить и правильно "ввести в эксплуатацию". Самой распространенной ошибкой является усложнение идеи. Да, непременно должны фигурировать такие элементы, как повседневное признание, признание за выдающиеся трудовые достижения, за выслугу лет. Нужны подарки уходящим на пенсию, а также благодарности, награды и презенты по случаю торжественных событий, праздников и юбилеев организации. При этом программа признания должна быть простой и понятной, не содержать излишних критериев и уровней для выдвижения кандидатов.

Поддержка руководителей всех рангов, включая высшее руководство компании, обязательна. Однако не это главное. Идея не срабатывает без уверенности всех членов трудового коллектива в справедливости системы. Чтобы нововведение не встретило сопротивления, необходимо своевременно информировать людей о происходящем и учитывать их предложения. При внедрении нужно обратить внимание на следующие моменты:

- Вовлечение. Начать программу лучше всего с семинаров-презентаций для менеджеров.

- Обучение. Надо объяснить сотрудникам, почему признание жизненно важно и как следует использовать программу. Административное обеспечение программы возлагается на специалистов службы персонала, но понимать механизм её действия должен каждый.

- Собственно награждение. Тщательность в планировании процедуры невероятно важна. Задача мероприятия - подчеркнуть значимость для компании (в лице руководителей более высокого уровня) достижений и заслуг каждого награждаемого.

- Постоянство. Возможно, коллегам потребуется время, прежде чем они убедятся в том, что программа признания заслуг - не очередное новомодное изобретение, а реальный принцип ведения дел, способный дать отличные бизнес- результаты и помочь сотрудникам реализовать свой потенциал.

Чтобы признание заслуг работников приносило пользу организации, оно должно быть своевременным, достаточно частным, конкретным и публичным.

Практическая реализация

Отметим, что сотрудники службы персонала должны обеспечивать административную поддержку на всех этапах реализации программы. Они отвечают за своевременное информирование менеджеров о начале и сроках номинации, а также координируют процесс утверждения и награждения участников. В ходе проведения программы отдел по работе с персоналом контролирует приобретение подарков, сувениров, дипломов, а по завершении мероприятий информирует всех сотрудников компании о награждённых и их достижениях.

- Шаг 1: определение целей и задач программы, организационных принципов её реализации. Безусловно, нужно начать с разработки соответствующего локального нормативного акта, в котором зафиксированы все основополагающие моменты. В качестве важного факта внедрение программы обязательна необходимость вовлечения в программу всех сотрудников компании. Для публичного поощрения достигших наилучших показателей и высокого качества в работе необходимо установить награды "Лучший сотрудник квартала", "Лучший сотрудник года". К награде должен представляться один сотрудник из каждого подразделения. Он должен выбираться путём голосования.

Кроме того, установить награды для поощрения подразделений в номинации "Наши рекорды". Награждаются отделы, которые установили рекорд (табл.3.1).

- Шаг 2: разработка требований к номинируем на награждение. Кого представлять к наградам, название которых начинается со слова "Лучший…"? Справедливость присвоения подобных званий не должна вызывать сомнений.

Право называться "Лучшим сотрудникам квартала" получают те, кто проработал в компании не менее трёх месяцев и при этом имеют высшие показатели, высшие оценки деятельности, либо выполнившие задания, которые потребовала дополнительных по сравнению с основной деятельностью усилий.

К номинации "Лучший сотрудник года" привлечь коллег:

- отвечающих за результат и достигших наивысших показателей за год;

- отвечающих за поддержку процессов и демонстрирующих стабильно высокое качество работы в течение года;

Таблица 3.1. Рекорды магазина.

Отделы	Руб.	Дата
Стройматериалы	867 731	июля 2011 г.
Электротовары	335 922	мая 2011 г.
Инструменты	524 053	февраля 2012 г.
Напольные покрытия	658 971	август 2011 г.
Плитка	619 120	января 2012 г.
Сантехника	600 282	декабря 2012г.
Фитинги	417 266	сентября 2013 г.
Сад	498 095	мая 2012 г.
Краски	630 386	июля 2012 г.
Декор	300 210	ноября 2012 г.
Двери и кухни	610 530	октябрь 2011 г.
Товары для дома	493 112	март 2012г.
Магазин	6 835 922	Август 2011 г.

выполнивших задание, которое потребовало дополнительных по сравнению с основной деятельностью усилий.

- Шаг 3: утверждение процесса согласования представлений на награждений. Виды наград, суммы вознаграждений, периодичность и сроки вручений премий см. табл. 2.2.

Кроме того, необходимо установить награды для поощрения длительно и успешно работающих в компании - "5 лет успешной работы" и "10 лет успешной работы". К награде должны быть представлены люди, успешно проработавшие в компании соответствующее количество лет.

Справедливость, чёткость, прозрачность процедуры - превыше всего!

Таблица 2.2. Пример определения целевых групп персонала, формата подарков и распределение бюджета.

Номинация	Максимальное количество награждённых	Время награждения	Максимальная стоимость награждения	Виды наград
Лучший сотрудник года	20 чел в год	Новый год	10 000 руб.	Денежная премия
Лучший сотрудник квартала	20 чел в квартал	1 раз в квартал	5000 руб.	Диплом. Памятный подарок
Наши рекорды	От 20 чел.- до 200 чел.	По мере достижения, желаемого результата	2000 руб.	Диплом. Памятный подарок
1/3 лет успешной работы	Варьируется	Апрель	3500 руб.	Подарок. Диплом
Уход на пенсию	Варьируется	Варьируется	5000 руб.	Подарок. Диплом
Профессиональный праздник	Все сотрудники	Апрель	5000 руб.	Праздник. Денежная премия

Если руководство компании воспользуется всеми рекомендациями, приведёнными в данной работе, то все ценности, к достижению которых очень стремиться компании, будут удовлетворенны. А именно будут удовлетворены потребности и сотрудника, и клиента, и компании.

Итак, можно сделать следующие выводы и предложить рекомендации.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий жизненный уровень работника и членов его семьи. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Безусловно, зная ведущие мотивы сотрудников, стимулирование должно ориентироваться на результат деятельности и тот вклад, который каждый участник трудового процесса привносит в развитие организации. Особо значимым это становится когда речь идет о материальном стимулировании. Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду, но денежная мотивация является "ненасыщаемой" и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Более того, не всегда организация имеет достаточно финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь за счет денежных вознаграждений. В связи с этим, в поле зрения руководителя попадают нематериальные стимулы.

Учитывая то, что не всегда бывает просто определить единую мотивационную систему в организации, т.к. индивидуальные потребности могут существенно различаться. Поэтому разработку мотивационной системы логично проводить исходя из того, на какой стадии развития она находится. В данном случае руководитель, задавая направление развитию компании, определяет стратегические аспекты работы с персоналом, и ориентир идет на цели, задачи и приоритеты компании.

Основными принципами формирования механизма мотивации на организационно-управленческом уровне в ГМ "Мегастрой", являются следующие:

- использование комплекса необходимых и достаточных, одновременно воздействующих на человека в процессе труда стимулов;

- соответствие применяемых стимулов особенностям мотивационной структуры работников организации;

- устойчивость, как мотивов, так и стимулов; способность мотивов и стимулов к изменениям;

- способность гибко и оперативно снимать накапливающиеся противоречия между мотивами, а также между мотивами и стимулами;

- взаимосвязаны цели организации и цели работников.

Эффективное управление мотивацией и стимулированием труда предполагает выполнение как общих функций управления: планирования, организации, стимулирования, координации, учета, контроля и анализа, так и специфических функций управления, таких как анализ существующей системы мотивации и стимулирования труда персонала, формирование стратегии, целей и принципов политики организации в области мотивации и стимулирования персонала, планирование содержания и структуры системы стимулирования персонала, развития форм мотивации и стимулирования труда, управление материальным и нематериальным вознаграждением, документационное, информационное и кадровое обеспечение системы мотивации и стимулирования персонала, поддержание и мониторинг системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

При разработке системы мотивации и стимулирования труда персонала руководство организации должно учитывать вопросы, связанные с разработки планов развития общей организационной стратегии, исходя из которой, формируется стратегия мотивации и стимулирования труда персонала.

Заключение

В процессе написания работы, мы достигли поставленной цели - нами были изучена кадровая политика фирмы на примере предприятия ООО "Агава" гипермаркета Мегастрой.

Нами были достигнуты следующие задачи работы:

- дано понятие и характеристика кадровой политики в компании;

- рассмотрены особенности современной кадровой политики и ее типы;

- дана характеристика деятельности ООО "Агава" Мегастрой;

- проведен анализ кадровой политики в системе управления персоналом;

- определены и выявлены недостатки в кадровой политики компании ООО "Агава" Мегастрой;

- даны рекомендации по целям и способам внедрения предлагаемых решений.

Приоритетными для гипермаркета Мегастрой стали следующие направления в работе с персоналом:

- повышение квалификации персонала;

- планирование карьеры работников;

- проблемы мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии); инициирование процесса разработки инновации.

Непрерывное развитие сотрудников выступает основным условием развития компании. В программу профессионального развития сотрудников компании могут входить такие компоненты, как определение соответствия работника занимаемой должности, обучение (организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации) персонала, оценка эффективности проведения обучения с точки зрения изменения определенных параметров работы персонала (производительности, качества), а также степени удовлетворенности сотрудника работой.

На основе анализа нашего исследования нами был выделен следующий набор доминирующих потребностей сотрудников всех отделов: потребность в творчестве; потребность в признании; потребность в профессиональном росте и обучении; потребность в общении; потребность в высокотехнологичном инструментарии для работы. Анализ роли нематериальных потребностей в мотивации специалистов свидетельствует, что процесс продаж доставляет им большое удовольствие.

Вследствие высокой мотивационной значимости процесса работы сотрудников нравится выбирать вызывающие позитивные эмоции сферы деятельности. Работники испытывают большую потребность в общении и познании окружающих их людей и мира. Они с большим удовольствием общаются с признающими их заслуги людьми. Одним из способов выказывания специалистам признания является предоставление в их распоряжение высокотехнологичного оборудования, позволяющего им не только успешно выполнять производственные задания, но и получать дополнительные знания и опыт.

Для того чтобы улучшить существующую в организации систему мотивации, представляется целесообразным: выяснить отношение персонала к существующему уровню материального поощрения; определить, как соотносятся между собой и с другими потребностями указанные пять важнейших нематериальных потребностей; если текущий уровень материального поощрения исследуемого персонала окажется не адекватным их субъективной оценке собственного вклада в общее дело, то это можно компенсировать не только с помощью повышения оплаты труда, но и посредством удовлетворения наиболее важных для них нематериальных потребностей.

Такого рода действия способствуют установлению более неформальных отношений, как между специалистами отдела, так и между остальным персоналом и его руководством, способствуют повышению эффективности всей системы организационной мотивации. Выявленные нами важнейшие материальные и нематериальных потребностей являются доминирующими для работников при условии достаточного удовлетворения их материальных потребностей.

Однако под воздействием различных обстоятельств может измениться как соотношение вышеназванных потребностей между собой, так и с другими потребностями. Для получения адекватной информации о психологическом состоянии сотрудников необходимо непосредственное взаимодействие руководителей со своими подчиненными, учитывающее специфику работы отделов.

Подводя итог работы, отметим, что применение разных способов кадровой политики и стратегии в компании в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значительно повысить успех работы сотрудников и фирмы и сделать более определенными перспективы ее развития.

Список используемой литературы

Учебники, монографии, брошюры

1. Балашов А. И Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. - СПб.: 2011.

2. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - 2-e изд., испр. и доп. - М.: Инфра-М, 2011. - 400 с.

3. Веснин В. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.: Проспект. - 2009.

4. Горелов Н.А Антикризисное управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. - СПб.: 2010.

5. Дейнека А.В.Управление персоналом: Учебник. - М.: Издательский дом "Дашков и К", 2011.

6. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2011.

7. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М., 2011.

8. Ильина Л.О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами. - М.: Феникс, 2008.

9. Искусство торговать или секреты мерчандайзинга. - М.: 2007.

10. Кабашов С.Ю. Морально-этические и правовые основы государственного и муниципального управления: профессиональная этика, кадровая политика, планирование карьеры. - М.: 2010.

11. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. // Под ред. А.Я. Кибанова. Уч.-практ.пос. - М.: Проспект, 2011.

12. Кафидов В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. - СПб.: 2011.

13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Практикум. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2011.

14. Кристенсен Ральф Стратегическое управление человеческими ресурсами: дорожная карта. От великих идей к деловой практике. - М.: Олимп-бизнес, 2011.

15. Курбатова М.Б., Травин В.В., Магура М.И Управление человеческими ресурсами. Модуль IV. - М.: 2011.

16. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб. пособ. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2005. - 360 с.

17. Макдональд Малкольм, Моррис Питер. Маркетинг. Иллюстрированный путеводитель по джунглям бизнеса. - М.: 2011.

18. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие. - М.: 2011.

19. Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. - М.: 2011.

20. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 2007.

21. Мелихов Ю.Е., Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий. - М.: Издательский дом "Дашков и К", 2011.

22. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. / 7-е изд., перер. и доп. - М.: Инфра-М, 2010. - 864 с.

Размещено на Allbest.ru

...