Основные цели, задачи и функции службы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КАМЧАТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО ОБУЧЕНИЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Курсовая работа

Основные цели, задачи и функции службы управления персоналом

Петропавловск-Камчатский

2013г.



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы организации деятельности службы по управлению персоналом

1.1 Цели и задачи службы по управлению персоналом

1.2 Функции службы управления персоналом

1.3 Правовое обеспечение системы управления персоналом

2. Технология управления персоналом

2.1 Наем, отбор и прием персонала

2.2 Подбор и расстановка персонала

3. Профессиональный состав службы управления персоналом

3.1 Требования к составу службы управления персоналом

3.2 Современные особенности работы с персоналом предприятий

Заключение

Список использованных источников



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

В настоящее время наблюдается тенденция к осознанию важности эффективного управления персоналом и активное создание новых организационных структур служб УП, в связи с этим исследование целей, задач, функций и структуры службы УП является актуальным.

Цель данной работы - рассмотреть цели и задачи деятельности службы управления предприятием.

Для достижения поставленной цели, определены такие задачи:

1) Рассмотреть цели и задачи службы по управлению персоналом;

2) Представить функции службы управления персоналом в организации;

3) Проанализировать правовое обеспечение системы управления персоналом;

4) Рассмотреть принципы найма, приема и отбора персонала;

5) Представить профессиональный состав службы управления персоналом.

Объектом исследования курсовой работы является деятельность службы по управлению персоналом. Предметом - цели, задачи, функции и структура службы по управлению персоналом.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы: анализ литературы, финансовый анализ, анкетирование, качественный и количественный анализ данных.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации могут послужить основой реального применения предложенных рекомендаций на практике.

Теоретико-методологической базой исследования для курсовой работы послужили законы, нормативные акты и документы, работы таких авторов, как: Вольгин А.П., Матирко В.И., Травин В.В., Дятлов В.А. А также интернет-ресурсы, такие как: http://socioline.ru, Allan Shade Homepage, http://orel.rsl.ru/ и др.

Структура курсовой работы представлена введением, тремя главами, заключением, списком использованных источников, который насчитывает 26 наименований.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Цели и задачи службы по управлению персоналом

Трудовая деятельность человека объектом систематических научных исследований стала сравнительно недавно, с первых работ американского инженера Ф.У. Тейлора [5, с.102]. Формирование наук о труде и персонале протекало в результате использования достижений экономической теории, математики, статистики, физиологии и психологии человека, социологии, права, технологии, организации производства, а также на основе эмпирических данных.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Не существует точной даты, знаменующей появление первой структуры (отдела, службы), занимающейся персоналом. Но в 1900 г. бизнесмен Б.Ф.Гудриг организовал в своей фирме первое бюро найма, в 1902 г. фирма «Нэшнл кэш реджистер» создала у себя отдел найма, а фирма «Плимптон пресс» в 1910 г. - отдел кадров [25, с.23].

Роль и значение кадровых служб повышались по мере возрастания роли человеческого фактора на производстве, сложности выживания и достижения финансового успеха фирм в современной рыночной экономике.

Служба управления персоналом - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики [1, с.438].

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Все цели системы управления персоналом можно разделить на 4 вида или блока:

1. Экономические (получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг).

2. Научно-технические (обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствование технологии).

3. Производственно-коммерческие (производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью)

4. Социальные (достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников).

В условиях рыночной экономики генеральной целью правомерно рассматривать экономическую цель (рис. 1.1.).

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы УП является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей.

Рис. 1.1 Цели системы управления персоналом

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 1.2.

Рис. 1.2 Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели - получению прибыли.

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 1.3.

Рис. 1.3 Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников [5, с.219].

Система целей является основой определения функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.

Главная задача службы управления - обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

§ способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

§ мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

§ свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

1.2 Функции службы управления персоналом

Функции управления персоналом - это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее организационную структуру [21, с.162].

Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом.

По направленности работы с персоналом:

1. Социальная функция. Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда.

2. Нормативная или регулятивная. Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования конфликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом.

3. Воспитательная. Отражается в способах мотивации работников.

4. Информационно-аналитическая. Заключается в информационном обеспечении деятельности организации.

5. Контрольная. Позволяет службе персонала отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рынке труда.

По характеру выполняемой работы:

Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и иные функции).

Административная деятельность (принятие основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров).

Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод).

Функции развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой сотрудников).

Функции поддержания и стабилизации персонала (материальное вознаграждение, социальные вопросы).

Группа разнородных функций - управление дисциплиной, условия труда и ТБ, контроль за трудовыми отношениями.

Обычно называют следующие основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия:

- обеспечение кадрами; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

- оформление трудовых правоотношений; организацию оплаты труда; выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;

- развитие отношений с органами рабочего самоуправления; координацию работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности; обеспечение каждого подразделения организации квалифицированными кадрами [20, с.184].

В таблице 1.1. приведены основные типичные функции и задачи службы управления персоналом.

Таблица 1. Функции и задачи службы управления персоналом

Функции	Содержание задач в функциональном блоке
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
Мотивация результатов труда и поведение персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего места.
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

служба управление персонал

Современные службы персонала ориентированы на реализацию инновационных функций, к числу которых относятся:

· определение потребности в персонале, как на текущий период, так и на перспективу;

· разработка раздела «Персонал» бизнес-плана организации;

· аттестации рабочих мест и разработки профессиограмм;

· разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантной должности;

· планирование кадрового резерва и карьеры работников;

· исследования по выявлению мотивации работников к труду;

· развитию инновационного поведения и творческого уровня работников;

· исследования в целях создания эффективных рабочих команд;

· анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов и др.

Но, несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы УП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы [14, с.92].

1) Планирование трудовых ресурсов - что включает в себя:

оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющегося персонального состава),

оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу),

разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании.

2) Наем персонала - это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3) Отбор персонала - оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста. К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

4) Определение заработной платы и льгот - разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

5) Адаптация - введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения.

Основная цель адаптации - привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам.

6) Обучение - разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того чтобы программы обучения были эффективны нужно создать службу УП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

7) Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая - оценка персонала при приеме на работу, вторая - оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб УП).

Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы УП - разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала - для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

· разработать методологию перемещения работника с должности с большей или меньшей ответственностью,

· развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы УП занимаются планированием карьеры работников) [21, с. 89].

1.3 Правовое обеспечение системы управления персоналом

Правовое обеспечение заключается в разработке и использовании средств юридического воздействия на работодателей и наемных работников с целью достижения эффективной деятельности организации, а также соблюдения прав и обязанностей сторон, обеспеченных законодательством.

Иными словами, к правовому обеспечению системы управления персоналом относятся все нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения.

Основными задачами правового обеспечения системы управления персоналом является:

- правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;

- защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

- разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно - распорядительного и экономического характера;

- подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам [21, с.218].

К правовому обеспечению системы управления персоналом, в первую очередь, относится трудовое законодательство, а также нормативные акты смежных областей, например, пенсионное законодательство, нормативные акты о защите социальных и трудовых прав отдельных категорий граждан и т.д.

Если говорить о правовом обеспечении системы управления персоналом, необходимо отметить, что оно осуществляется на двух уровнях:

a) акты центрального регулирования (на федеральное и региональное законодательство);

b) акты локального регулирования (разработка нормативных актов на уровне организации).

Акты локального регулирования трудовых отношений составляют нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом организации.

Функции правового обеспечения системы управления персоналом на уровне организации выполняются: руководителем организации; руководителем и сотрудниками кадровой службы; юридической службой.

Основными нормативно-правовыми актами федерального уровня в области трудовых отношений являются:

1) Трудовой кодекс РФ;

2) Федеральный закон «О коллективных договорах и соглашениях»;

3) Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»;

4) Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности»;

5) и другие нормативно-правовые акты.

Кроме того, трудовые отношения регулируются указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ, нормативно-правовыми актами субъектов федерации (конституциями, законами), а также актами местного самоуправления, содержащими нормы трудового права. При этом все перечисленные нормативно-правовые акты не должны противоречить Трудовому кодексу РФ.

На основе законодательных актов разрабатываются внутрифирменные документы, создающие правовые рамочные условия для управления персоналом. К числу таких документов можно отнести трудовой договор.

Трудовой договор - соглашение между работником и работодателем, по которому работник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а работодатель обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы и прочие документы, утвержденные в установленном порядке компетентными органами или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе УП.



2. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Наем, отбор и прием персонала

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом [1, с.310].

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
1	2
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.
Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио, телевидению, в Интернете; профсоюзы [8, с.318].

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма.

Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

При обращении к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, принимаемые работники не являются временными. При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

2.2 Подбор и расстановка персонала

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители - от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации [15, с.218].

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются две цели:

формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

* установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

* определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы:

* возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

* состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации [8, с.328].

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривают планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Трудовой кодекс; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

* равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

* использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

* обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

* обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личностные качества работников [23, с.178.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Применение этого метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личностных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик - требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) - одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов. Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники [7, с.82].

Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.



3. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СОСТАВ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Требования к составу службы управления персоналом

В Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих эта специальность разделяйся на должности: «инспектор по кадрам» и «специалист по кадрам». Если первой должности согласно этому справочнику отведена в основном работа с кадровыми документами, то должности «специалиста по кадрам» вменены в обязанность следующие виды работ: подбор и расстановка персонала; изучение и анализ штатной структуры предприятия; аттестация сотрудников; создание кадрового резерва предприятия; изучение рынка труда; планирование карьеры сотрудников предприятия; обучение и адаптация персонала; поддержание трудовой дисциплины предприятия; оформление документов о приеме-увольнении сотрудников; составление методических рекомендаций по деятельности должностных лиц предприятия; оформление документов по периодической отчетности.

Согласно этому же справочнику специалист по кадрам должен знать: законодательные и нормативные правовые акты; трудовое законодательство; методические рекомендации по выполняемой работе; структуру и штат предприятия; порядок проведения аттестаций и методы анализа структуры кадров, формирования банка данных работников предприятия; порядок и источники пополнения кадров; порядок составления отчетности по выполняемой работе; основы психологии и социологии труда, экономики, менеджмента; информационные технологии (средства ПК), средства коммуникации (факс, электронная почта, Интернет); правила и нормы охраны труда; порядок оформления, ведения и хранения кадровой документации.

Базовое образование, согласно тому же справочнику, для этой должности указывается как высшее профессиональное, причем без предъявления требований к стажу. На этом информация oб этой должности в справочнике исчерпывается [13, с.261].

Среди множества личных и профессиональных качеств, которыми должны обладать сотрудники службы по управлению персоналом, можно выделить следующие четыре.

1. Знание сферы производства. Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь четкое представление о видах выпускаемой продукции и выполняемых услугах, технологии и организации их производства, потребностях основных клиентов предприятия, составе и структуре рабочей силы, экономике и финансах предприятия, стратегии и тактике развитии фирмы и отрасли, управлении трудом, производством и персоналам, методах экономической оценки затрат и результатов, организации заработной платы и т.д.

2. Профессиональные знания в управлении персоналом. Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь глубокие теоретические знания и практические умения по таким научным проблемам, как взаимодействие наук о труде и персонале, потребности и потенциал человека, эффективность труда и уровень жизни людей, организация и нормирование труда, мотивация и стимулирование персонала, планирование карьеры, оценка работников, психология и физиология труда и т.п.

3. Лидерство и управление переменами. Сотрудники службы по управлению персоналом должны уметь определять основные направления развития организации, формулировать стратегические цели, вырабатывать методы реализации целей, совершенствовать работу по управлению персоналом, выбирать оптимальные решения в сфере управления человеческим фактором и др.

4. Способность к обучению и развитию. В современном производстве происходит непрерывное совершенствование техники и технологии, форм и методов управления, обновляется выпускаемая продукция. Способность к повышению профессиональных знаний и развитию творческого потенциала является важнейшим требованием к менеджерам по управлению человеческими ресурсами.

Менеджер по персоналу, или HR-менеджер (human resources, в переводе с английского означает «человеческие ресурсы»), должен соответствовать следующим требованиям:

· иметь высшее образование (требование по наличию психологического образования встречается реже, приветствуется наличие двух высших, например: психологическое и юридическое);

· опыт работы в аналогичной должности от двух-трех лет;

· хорошее знание Трудового кодекса;

· владение методиками поиска и найма специалистов, хорошее знание рынка труда и рынка кадрового консалтинга;

· навыки разработки должностных инструкций, систем мотивации, проведение аттестации сотрудников, формирование кадрового резерва, ротация кадров;

· участие в принятии стратегических решений по развитию компании.

На сегодняшний день существуют следующие должности в подразделениях по управлению человеческими ресурсами.

1. Руководитель службы персонала (HR-отдел). Помогает устанавливать и поддерживать отношения между работодателем и служащими. В настоящее время руководитель HR-отдела является одной из ключевых фигур в руководстве компании и наряду с другими высшими должностными лицами принимает решения в области исследования рынка, финансов, текущей деятельности компании, продаж и маркетинга.

2. HR-менеджер общего профиля. Небольшие компании, как правило, прибегают к услугам менеджеров по персоналу общего профиля, которые занимаются всеми вопросами управления персоналом и предоставления социальных льгот.

3. Руководитель HR-отдела. Это директор по персоналу, профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Руководитель HR-отдела работает вместе с менеджерами по приему служащих на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занимаются такими специальными вопросами, как вопросы компенсаций, социальных льгот или заключения субдоговоров на выполнение каких-то работ.

4. Менеджер по компенсации. Устанавливает ставки заработной платы в соответствии с трудовым участием служащих, следит за тем, чтобы оплата труда происходила в строгом соответствии с изменяющимися законами и постановлениями. Должен разбираться в вопросах финансового планирования и прогнозирования.

5. Менеджер по социальным льготам. От него требуется разработать и осуществить такие пакеты льгот, которые будут выгодны как служащему, так и компании. В стандартный пакет социальных льгот входят медицинское страхование, включая услуги стоматолога, страхование жизни и страхование нетрудоспособности. В пенсионный пакет могут включаться следующие льготы: участие в прибыли компании, выделение некоторого числа акций и накопительные вклады на выгодных условиях.

6. Рекрутер. Рекрутеры могут входить в штат компании или привлекаться со стороны. Они определяют потребности компании в области персонала. От них требуется уметь связаться с кандидатами на вакантные должности и разъяснить им политику компании в области персонала, дать ответы на вопросы о зарплате, пакетах социальных льгот, условиях труда и возможностях продвижения по службе. Они отбирают кандидатов, проводят с ними собеседования, тесты и проверяют рекомендации поручителей. Многие штатные рекрутеры специализируются в какой-то одной области, к примеру, проводят собеседования в компании.

7. Специалист по тренингам. В круг обязанностей этих специалистов входит: ознакомление с процессом работы новых сотрудников, проведение тренингов, повышение профессиональной квалификации служащих и подготовка персонала, занимающего более низкие должности, к работе на административных должностях.

8. Специалист по трудоустройству уволенного персонала. Специалисты по трудоустройству уволенного персонала работают с теми служащими, которые больше не работают в компании. Специалист по трудоустройству помогает определить направление дальнейшей работы, найти вакансию и подготовить резюме.

3.2 Современные особенности работы с персоналом предприятий

К основным направлениям по управлению кадрами относятся: подбор, селекция, расстановка, инструктаж. Кроме того, эта функция развития карьеры: планирование профессионального роста и обучения, контроль дисциплины, обоснованность вознаграждений, обеспечение здоровья и безопасности, перемещение, понижение в должности, увольнение. К функции трудовых отношений причисляют ведение переговоров, рассмотрение жалоб, решение трудовых споров [19, с.149].

Перестройка деятельности кадровых служб в условиях перехода к рыночной экономике должна осуществляться в следующих основных направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала, на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до забот о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки, нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать прямые договора с учебными заведениями. Весьма актуальной в связи с этим становится проблема опережающей подготовки рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в различных отраслях, что требует от кадровых служб совершенствования, планирования подготовки кадров;

- важнейшим направлением реализации кадровой службы является планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая в настоящих условиях должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- кадровые службы призваны активизировать свою деятельность по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- на качественно новую ступень поднимается роль кадровых служб в обеспечении социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам квалифицированного соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- необходимо перейти от преимущественно административно-бумажных методов управления к демократическим формам оценки, подбора и расстановки кадров, обеспечить широкую гласность в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения отбора и выдвижения перспективных работников, что потребует от их сотрудников умение применять методы психологического тестирования, социологические методы по изучению общественного мнения.

- реализация новых функций кадровых служб невозможна без укрепления их квалифицированными специалистами, повышения их авторитета, в связи с чем становится весьма актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, переподготовки и повышения квалификации организаторов (менеджеров) кадровой работы;

- требует полного обновления научно-методическое обеспечение кадровой работы, а также ее материально-техническая и информационная база.

В структуре отдела (управления) кадров, в зависимости от численности работающих и стоящих задач, могут создаваться различные сектора, бюро, группы. В состав отдела кадров могут входить инспектора по кадрам, инженеры по подготовке кадров, социологи, психологи, физиологи, начальники бюро, другие руководители и специалисты.

Деятельность работников, занятых комплектованием и учетом кадров, регламентируется должностными инструкциями, разработанными в соответствии с квалификационными справочниками должностей служащих и утвержденными руководителем предприятия (организации) или структурного подразделения. При больших объемах за работником закрепляются определенные виды работ (прием на работу, увольнение с работы, оформление пенсий). При распределении работ (операций) между исполнителями следует учитывать их квалификацию, опыт и деловые качества, что должно способствовать приобретению необходимых навыков и ускорению выполнения заданий работников [26, с.283].

Современная производственная организация с точки зрения системного подхода представляет собой сложную социотехническую систему, в которой выделяются технико-технологическая, организационно-экономическая и социально-психологическая подсистемы. Анализ деятельности различных предприятий позволяет выделить организационно-функциональное «ядро», осуществляющее деятельность по оптимизации социально-психологической подсистемы производственной организации. В данное «ядро» вкладываются основные направления деятельности таких функциональных подразделений как нынешние отделы кадров, отделы подготовки кадров, организации и оплаты труда, службы социального развития, что предполагает объединение их в единую службу по управлению человеческим фактором на производстве.

Организационной основой единой кадровой службы выступает интеграция функций по управлению организацией труда, подбором и расстановкой кадров, их подготовкой и повышением квалификации, социальным развитием коллектива, что определяется общей социально-психологической направленностью данных подразделений. Следовательно, только единая кадровая служба может и должна взять на себя весь комплекс задач, связанных с оценкой, подбором, расстановкой, воспитанием и рациональным использованием каждого работника. Однако следует отметить, что до сих пор вопросами техники, технологии, снабжения производства занимаются примерно 95 % работников, а работой с людьми, кадрами - менее 5 % [15, с.38].

В настоящее время назрела острая необходимость реорганизации механизма управления социально-психологической подсистемой производственной организации. Такая реорганизация должна осуществляться в направлении интеграции функций управления персоналом.

Сегодня на предприятиях сложилась ситуация, при которой руководство единым процессом кадровой работы осуществляют сразу несколько подразделений - отдел кадров, подчиненный заместителю руководителя по кадрам; отдел подготовки кадров, подчиненный главному инженеру; служба социального развития, подчиненная, как правило, непосредственно руководителю организации; отдел труда и зарплаты, подчиненный главному экономисту или заместителю руководителя по экономике. Поэтому представляется целесообразным сведение существующих ныне отделов организации труда и заработной платы, подготовки кадров, социального развития в единую кадровую службу под началом руководителя (директора) по человеческим ресурсам.

...