Риски в антикризисном управлении

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Риски в антикризисном управлении

1.1 Природа и классификация управленческих рисков

2. Управление рисками и методы их оценки

2.1 Процесс управления рисками

3. Анализ антикризисного управления рисками на примере ООО «Sprint»

3.1 Характеристика компании «Sprint»

3.2 Разработка управленческих решений

3.3 Рекомендации по устранению кризиса и рисков в компании «Sprint»

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность данной темы курсового проекта заключается в том, что формирование рыночных отношений в России активизировало процесс исследования предпринимательского риска, в том числе инвестиционного, страхового и банковского, что нашло отражение в ряде работ. Вместе с тем проблема рисков остается малоисследованной, нет достаточно ясных понятий о сущности предпринимательского риска, его разновидностях, областях использова­ния, средствах управления риском.

Любая управленческая деятельность в той или иной степени имеет рисковый характер, что обусловлено как многофакторной динамикой объекта управления и его внешнего окружения, так и ролью человеческого фактора в процессе воздействия. Понятие «риск» также имеет многофакторную природу, раскрыть которую можно лишь во взаимосвязи с такими понятиями, как «неопределенность», «вероятность», «условия неопределенности», «условия риска».

Согласно математическим определениям, неопределенность про­является тогда, когда результатом действия является набор возмож­ных альтернатив, вероятность которых неизвестна. Риск имеет место, если действие приводит к набору альтернатив, причем веро­ятность осуществления каждой из них известна. Отсюда следует, что риске есть неопределенность. Понятия «риск» и «неопределенность», широко используемые в теории игр и динамическом программировании, применяются и в эко­номике, политике, теории управления и менеджмента, в области права и страхования.

Специальной областью антикризисного менеджмента является оценка и профилактирование рисков осуществления инвестиционных проектов.

Главной опасностью, или риском, инвестиционного проекта является то, что поставленные в нем цели будут достигнуты лишь частично или вовсе не достигнуты. В первом случае инвесторы по­несут частичные убытки или недополучат запланированную при­быль, во втором -- полные убытки за вычетом средств от распро­даж объектов нереализованного проекта.

Риски бывают простые и составные. Последние представляют собой композицию простых.

Цель данной курсовой работы - анализ антикризисного управления рисками.

Задачами курсовой работы являются:

1) изучить природу и классификацию управленческих рисков;

2) рассмотреть процесс антикризисного управления риском;

3) изучить процесс управления рисками;

4) рассмотреть управление рисками на примере предприятия.

Объект исследования- ООО «Sprint»

Предмет исследования -антикризисное управление рисками.

Исследовательские методы, примененные в данной курсовой работе: метод наблюдения, сравнения, обобщения, анализа, исторический метод, метод моделирования, системный.

Курсовая работа «антикризисное управление рисками» имеет высокую практическую значимость. Она поможет в анализе рисков на предприятии , их устранению, в данной работе подробно и доступно описаны теоретические аспекты инновационной деятельности организации, приведены примеры. Так же в данной курсовой работе рассмотрена деятельность по антикризисному управлению на примере ООО «Sprint» и дано несколько рекомендаций по ее усовершенствованию.

Структура курсовой работы. Данная работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка литературы.

Во введении обосновывается актуальность темы, ставятся главная цель и задачи, описываются объекты, предметы и методы исследования, объясняется практическая значимость, рассматривается степень разработанности темы, описывается структура работы.

Первая глава посвящена изучению теоретических аспектов рисков в антикризисном управлении. В ней рассматриваются природа и классификация управленческих рисков.

Вторая глава носит практический характер. В ней приведены общая характеристика ООО «Sprint», описывается инновационная деятельность данной организации.

В третьей главе представлены рекомендации по совершенствованию деятельности компании ООО «Sprint».

В заключении представлены выводы о проделанной работе.

1. Риски в антикризисном управлении

1.1 Природа и классификация управленческих рисков

Риски и неопределенность выступают неотъемлемыми чертами хозяйственной деятельности и процессов управления. Неопределен­ность рассматривается как условие ситуации, в которой нельзя оце­нить вероятность потенциального результата. Часто такая ситуация возникает, когда воздействующие на ситуацию факторы новы и о них нельзя получить достоверную информацию. Поэтому последст­вия принятия управленческого решения трудно предусмотреть, на­пример в быстроменяющихся условиях. К ним относятся такие, как наукоемкая и нововведенческая сферы, ценовая и рыночная конъ­юнктура. Обычно менеджер, сталкиваясь с неопределенностью, пытается получить дополнительную информацию и экспертными методами, а чаще интуитивным определить вероятность достижения результата[1] .

Понятие «определенность» связывается с условиями выработки и принятия управленческих решений, когда руководитель с достаточ­ной для данной ситуации достоверностью знает потенциальный результат каждого из возможных вариантов развития событий. На­пример, если известна динамика изменения стоимости материала и рабочей силы, арендной платы, можно рассчитать затраты на произ­водство конкретного изделия и спрогнозировать цены. Следует от­метить, что ситуация полной определенности встречается довольно редко.

Понятие «риск» в экономическом смысле предполагает потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности (недостаточности информации, недостоверности), а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при действиях, обреме­ненных риском, что чаще всего связывается с инновационной дея­тельностью.

В менеджменте понятие «риск» прежде всего связывается с харак­тером и сложностью проблем, условиями принятия управленческих решений и прогнозированием результата. Управленческий риск следует рассматривать как характеристику управленческой деятель­ности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопре­деленности, вследствие недостаточности информации, при выборе менеджером альтернативного решения, критерий эффективности которого связан с вероятностью проявления негативных условий реализации.

Размер потерь организации как результата деятельности в усло­виях неопределенности представляет собой «цену риска», а величина успеха (дополнительная прибыль) -- «плату за риск». Риск проявляется в процессе реализации продукции производственно-хозяйст­венной системы или услуги и выступает одним из конечных резуль­татов деятельности. Сущность, содержание, характер проявления риска в деятельности организации позволяют определить природу риска как экономическую.

В практике менеджмента используются следующие характерис­тики риска: управленческий риск антикризисный предприятие

* размер вероятного ущерба (потерь) или величина ожидаемого дополнительного дохода (прибыли) как результат деятельнос­ти в риск-ситуации;

* вероятность риска -- степень воздействия источника риска (события), измеряемая в пределах значений от 0 до 1. Иначе говоря, каждый вид риска имеет нижние и верхние (от 0 до 1) границы вероятности;

* уровень риска -- отношение величины ущерба (потерь) к за­тратам на подготовку и реализацию риск-решения. Изменя­ется по величине от нулевого значения до 1, выше которого риск не оправдан;

* степень риска -- качественная характеристика величины риска и его вероятности. Различают степени: высокую, среднюю, низкую и нулевую;

* приемлемость риска -- вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определенный уровень (рубеж);

* правомерность риска -- вероятность риска находится в пределах нормативного уровня (стандарта) для данной сферыдеятельности, который нельзя превысить без правовых нару­шений.

В кризисных условиях у предприятия велика вероятность ока­заться банкротом, в связи с чем персоналу требуется умение в риск-ситуациях, с одной стороны, избегать неоправданных потерь, с дру­гой -- действовать смело и инициативно. Менеджер должен уметь рисковать, т. е. взвешенно, не преувеличивая опасности, добиваться намеченных целей, естественно, при соблюдении границ правомерности риска.

В практике имеют место случаи, когда выбирается вариант не­большого результата, но при отсутствии риска, что может привести к снижению результативности и конкурентоспособности организа­ции. При принятии решения с максимальным результатом, но и с высоким уровнем риска используется критерий максимакса. В таких случаях надо сопоставить ожидаемую экономическую выгоду и возможные потери в связи с рисковыми действиями. Если потери превышают выгоду, такое решение неоправданно. Очевидно, что в сложных ситуациях требуется использование совокупности крите­риев, при выборе которых важен комплексный подход, позволя­ющий оценить ситуацию с учетом разнонаправленных факторов[2] .

Приступая к анализу рисковой ситуации и разработке решений, в первую очередь следует установить, с какими видами рисков встре­тится менеджер в процессе управления. В значительной степени данная проблема решается на основе методологической системати­зации рисков и их классификации, которая отражает многофактор­ную природу риска.

На схеме отражены взаимосвязь и взаимодействие внешних и внутренних (системных) факторов, или источников, ри­ска применительно к менеджменту производственно-хозяйственных организаций. Из внешних факторов следует отметить источники риска, вызванные кризисом социально-экономического развития страны и отдельных регионов, а также рыночные источники, обус­ловленные нарушением надежности или трудностями формирова­ния новых связей с потребителями, поставщиками, с проблемами обеспеченности финансовыми, трудовыми, материальными и дру­гими видами ресурсов.

В качестве внутренних признаков выделения риска выступают функциональные особенности рисковой деятельности -- производст­венной, финансовой, маркетинговой и др. Важным признаком выделения рисков является и содержание рисков: экономических, социальных, организационных, правовых, инновационных и др. Среди последствий реализации результатов риск-решений наиболее распространены экологические, социальные, политические риски.

Интеграционные факторы, или факторы взаимодействия, свойст­венные менеджменту, обеспечивают управление риском как про­цессом выявления источников риска, определения вероятности его проявления в ходе производственного процесса и воздействия на результат и последствия производственно-хозяйственной деятель­ности организации.

При использовании средств управления менеджер рискует, вы­бирая цели, стратегии развития, системы мотивации деятельности персонала и другие средства управления. Значительная доля риска кроется и в выборе методов и критериев измерения и оценки веро­ятностей и величин риска, например при проведении экспертизы, при исследовании статистических данных или определении коэф­фициента дисконтирования при приведений стоимости будущих доходов к настоящему времени.

Рассмотренная логика формирования риска позволяет более сис­темно оценивать каждый вид риска, что в антикризисном менедж­менте чрезвычайно важно.

В укрупненном виде представлена классификация рисков по основным признакам. Систематизация и детальное исследо­вание рисков позволяет провести их ранжирование, создать сцена­рии вероятного хода событий для конкретной ситуации, разработать «% карты риска, выявить пороги стабильности системы управления посредством имитационного и других видов моделирования. Иначе говоря, классификация рисков служит основой организации управ­ления рисками. При этом следует отметить, что каждая производст­венно-хозяйственная система своеобразна, а состав рисков изменчив, поэтому на предприятии должна разрабатываться на основе общей своя система управления риском. Решение проблем риска становится профессиональным делом рисковых менеджеров. Классификация рисков выступает методологической базой для профессионального антикризисного управления.

Рассмотрение природы риска, его содержания, многообразия факторов (источников) риска, разнообразия рисковых ситуаций, требующих организации и управления, дают основание трактовать риск как категорию менеджмента.

Приведем отдельные примеры управленческого риска.

* Маркетинговый риск конкурентной стратегии развития фирмы может быть выражен в потере доли рынка, в снижении объема продаж и размера прибыли, а также в величине вероятности проявления негативных изменений во внешней среде, напри­мер роста цен на энергоносители, повышения процентных ставок по кредитам.

* Финансовый риск -- риск финансовой стратегии фирмы может быть выражен в величине потерь доходности ценных бумаг вследствие финансового кризиса и падения валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации. Следу­ет отметить, что финансовые риски наиболее подвижны и разнообразны. Среди них выделяют риски: процентный, кредитный, валютный, неплатежеспособности, ликвидности, рыночный, инфляционный, финансовых злоупотреблений.

* Производственный риск -- превышение текущих расходов пред­приятия в сравнении с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций: простоев оборудования, недопоставки материалов. Вероятность возникновения таких ситуаций непосредственно связана со снижением уровня организации управления на пред­приятии из-за внешних и внутренних факторов.

* Инвестиционный риск -- риск неопределенности возврата вло­женных средств и получения дохода. Например, риск вложе­ния средств в проект связан с неопределенностью его реализа­ции, в связи с неполнотой и погрешностью исходных данных об условиях реализации, о величине затрат и результатов, с возникновением негативных ситуаций при проектировании (изменение конъюнктуры рынка), а также с воздействием факто­ров технического, коммерческого, политического характера.

Среди наиболее распространенных рисков социально-экономи­ческого развития страны, воздействующих на менеджмент организа­ции, можно отметить следующие:

экономические --

* утрата национального богатства;

* снижение конкурентоспособности страны;

* падение инвестиционной привлекательности экономики;

* уменьшение доли ВВП на душу населения;

* рост уровня инфляции;

социальные --

· ухудшение материальной обеспеченности населения;

* рост заболеваемости и смертности населения;

* негативная демографическая ситуация;

* снижение уровня образованности населения;

экологические --

* загрязнение окружающей среды;

* вырубка лесов, эрозия почвы;

политические --

* изменение экономической политики;

* угроза национальных конфликтов;

* моратории и торговые эмбарго.

Многие из приведенных рисков присущи кризисному состоянию экономики нашей страны. В России наряду с рисками, имеющимися в нормально функционирующей рыночной экономике, рисковые ситуации возникают в связи с несовершенством системы, управле­ния экономикой, отсутствием нормативных актов, регулирующих рисковую деятельность российских предприятий[3] .

Среди рисков, наиболее устойчиво повторяющихся в деятель­ности предприятия, следует отметить:

* риск, связанный с неустойчивой политической и экономи­ческой ситуацией в стране;

* риск снижения экономического потенциала;

* риск снижения научного и инновационного потенциала;

* риск утраты кадрового потенциала;

* риск имущественного ущерба вследствие нарушения договор­ных обязательств и других причин;

* риск утраты престижа организации;

* риск потери доходов из-за преступных действий третьих лиц;

* риск изменения стоимости факторов производства;

* риск потери управляемости;

* риск снижения качества продукции и услуг;

* риск изменения внешнеэкономических факторов.

1.2 Антикризисное управление риском

Антикризисный менеджмент в значительной части решаемых проблем является рисковым. В кризисных ситуациях возникает множе­ство рисков разнообразных по содержанию, источнику проявления, величине вероятности и размеру возможных потерь и негативных последствий для данного бизнеса, а иногда и экономики в целом. Все это обусловливает потребность создания системы управления риском с привлечением квалифицированных «рисковых менед­жеров» -- специалистов по управлению в рисковых ситуациях. Управление риском наиболее наглядно можно рассмотреть на мето­дологической основе процесса выработки и реализации рисковых управленческих решений. Рисковыми, как уже отмечалось ранее, являются решения, принимаемые в условиях неопределенности, если известна вероятность достижения результата. Напомним, что целенаправленный процесс управления предполагает выполнение в ло­гической последовательности взаимосвязанных управленческих функций (управленческих работ) по решению конкретной проб­лемы с использованием управленческих средств и методов воздейст­вия на персонал, занятый в совместной производственно-хозяйст­венной деятельности. Поэтому результаты процесса управления материализуются в продукте и отражаются в итоговых показателях и социальных последствиях деятельности производственно-хозяйст­венной системы.

Управленческий риск как многофакторная категория менедж­мента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, орга­низационные, экономические, социальные и правовые параметры. Информационный аспект процесса управления риском представляет собой преобразование информации о факторах и источниках не­определенности в информацию об уровнях вероятности осущест­вления условий неопределенности в процессах производства и реа­лизации продукции, которая затем преобразуется в информацию, о показателях уровня эффективности или неэффективности результа­тов деятельности в условиях риска и о негативном воздействии деятельности на экологические и социальные условия жизни[4] .

Приведены функции и средства управления, характеризующие содержание процесса управления риском. Левая сторона схемы (по вертикали) отражает стадии процесса выработки и реализации рисковых решений. Информационный анализсодержит работы по мониторингу внешней и внутренней среды, по выявле­нию новых источников риска и корректировке известных факторов, проявление которых зависит от изменяющихся условий.

Диагностика ситуации определяется спецификой решаемой задачи, основной акцент делается на учете причин, вызывающих изменения риска, их ранжировании и оценке потерь (выгод) при определенных параметрах ситуации. На данной стадии используются различные методы измерения и оценки риска (математические, статистичес­кие, интуитивные).

Разработка вариантов решений как стадия процесса управления характеризуется тем, что для каждого варианта решения рассмат­риваются границы (пределы) возможного негативного проявления риска. Оценка производится по всем содержательным аспектам риска: экономическим, социальным, экологическим, организаци­онным, имиджевым, правовым.

Принятие решения содержит комплексное обоснование как самого решения, так и принятой вместе с ним вероятности и параметров допустимого риска. Предусматривается разработка системы ответст­венности по управлению риском.

Организация и реализация включают виды управленческой дея­тельности по реализации риск-решения, в процессе которой выявляются новые аспекты проявления организационного риска (невыполнения, задержек и т. п.), что требует оперативного приня­тия мер. Контроль изменений в параметрах риска и корректировка могут иметь существенное значение в антикризисном менеджменте. Своевременность реакций и действий менеджера -- главное условие стабилизации ситуации и снижения угрозы потерь.

Правая сторона схемы содержит основные средства воздействия, которые использует менеджер при управлении риском.

Стратегия управления -- политика, обеспечивающая правомер­ность и допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях, разрабатываемых применительно к конкретным социально-эконо­мическим системам и ситуациям.

Критерии выбора риск-решения предусматривают разработку пре­делов (границ) риска, динамику изменения потерь (увеличения, снижения) в зависимости от объема продаж, размера затрат, измене­ния цен, инфляции и т. п.

Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализации и компенсации негативных последствий риск-решений, страхование и другие возможности защиты от риска рассматриваются в антикри­зисном менеджменте как необходимые условия выработки и реали­зации риск-решений и используются, в той или иной степени, при выполнении работ на каждой стадии процесса управления риском. На рассматриваемой схеме показана лишь логика их использования, тогда как на практике осуществляется их комплексное применение.

Оценка эффективности включает определение эффективности достигнутого уровня как отношения упущенных возможностей или потерь к затратам на управление риском.

Как видим, оценка риска выступает частью оценки эффектив­ности управленческого процесса как процесса выработки и реализа­ции рискового решения. Результат оценки дает основание для кор­ректировки отдельных элементов процесса управления риском. При управлении конкретными рисками данный процесс детализируется с учетом соответствующей рисковой ситуации, внутренних и внеш­них факторов, прямо или косвенно воздействующих на ее характер, а также тенденций развития и особенности проявления вероятных последствий.

В системе управления организациями формируются гибкие органи­зационно-управленческие звенья, такие, как «экспертиза и прогно­зирование рисков», «консультационные службы в области рисковой деятельности». Наиболее простыми решениями может стать введение должности рискового менеджера в аппарат управления и создание органа, координирующего действия по управлению основными видами риска всех подразделений организации.

Профессионализм в управлении риск-ситуациями в антикризис­ном менеджменте приобретает исключительное и решающее значе­ние. Уровень риска зависит не только от объективных факторов развития экономики и рынка, но и в значительной степени от субъ­ективного восприятия ситуации менеджером, принимающим реше­ние, от его опыта, знаний, интуиции. Для успешного управления риском необходимы управленческое образование персонала, про­фессиональные навыки и система информационного обеспечения, адекватная мировым тенденциям развития информационных техно­логий[5] .

Защита организации от риска выступает важной функцией уп­равления риском в условиях антикризисного управления. Зарубеж­ной практикой менеджмента накоплено множество методов защиты от риска. Главное внимание рискового менеджера направлено на наблюдение за параметрами риска до разработки и принятия реше­ния и в ходе выполнения принятого решения, на быстрое реагиро­вание в случаях отклонения параметров риска и принятие мер по снижению отрицательных последствий деятельности. На успешное выполнение данных функций в значительной степени могут оказать влияние маркетинговый подход в менеджменте и эффективная орга­низация маркетинговой информации и коммуникаций.

В российской экономике широко используют организационно-правовые формы с ограниченной ответственностью субъекта собст­венности, который рискует лишь производственными инвестициями, например, акциями, а не всем своим имуществом. Распределение риска между партнерами и снижение уровня риска для каждого партнера создается при взаимном владении акциями в условиях объединений, корпораций, финансово-промышленных групп (ФПГ). Так, например промышленные организации в составе ФПГ приоб­ретают акции банка, защищая тем самым свои активы и получая льготы по кредитам. Банковская структура в составе ФПГ приобре­тает акции промышленных организаций, способствуя тем самым их развитию и осуществляя контроль за их деятельностью. Здесь речь должна идти об эффективном использовании договорного права, о соблюдении принятых обязательств перед партнером, о формирова­нии отношений доверия и надежности.

Используется новый взгляд на отношения с конкурентами. Круп­ные компании, например автомобильные корпорации США Ford , Chrysler , G еп eral Мо tors , прибегают к взаимовыгодному сотрудниче­ству и интеграции в автомобильном бизнесе. В России сходный процесс идет между крупными корпорациями топливно-энергети­ческого и нефтегазового комплексов[6] .

Информация о потенциальном партнере, о конкуренте или кли­енте должна содержать сведения о возможных рисках во взаимоот­ношениях. В зарубежной практике такая информация содержится в бизнес-справках, предоставляемых рынком информационных услуг. Для оценки риска взаимоотношений представляют интерес неформальные контакты, «встречи без галстука», которые позволяют иметь более полную информацию о потенциальном партнере и своевре­менно разработать стратегию поведения с минимизацией риска.

Мерой защиты и мерой компенсации негативного воздействия неуправляемых факторов выступает страхование. Страхование имущества защищает владельца от риска гибели и порчи материальных ценностей. Страхование коммерческих рисков включает: риски арендной платы, предоплаты, задержки платежей и неплатежей; риски учредителей; риски несвоевременной отгрузки товаров и недо­поставки. Следует отметить, что развитие рынка страховых услуг в России значительно отстает от потребностей экономики и общества.

Приведем известный в литературе пример принятия решения о страховании. Руководитель компании должен принять решение -- страховать или не страховать свой парк автомобилей. У руководителя нет уверенности в том, что аварий не будет, а если будут, то не знает, во что они обойдутся. Из статистики известно, что один из десяти водителей попадает один раз в году в аварию и средний ущерб обходится в 200 дол. Если у организации 500 автомо­билей, то вероятны 50 аварий в год общей стоимостью 100 тыс. дол. В действительности аварий может быть и больше, а потери выше. При принятии решения о страховании всего парка машин страховой полис будет стоить 110 тыс. дол. (100 + 10%), а решение принимается как бы в условиях неопределенности.

2. Управление рисками и методы их оценки

2.1 Процесс управления рисками

В условиях организационного стресса управление ресурсами промышленной фирмы имеет повышенную степень риска. Это обусловлено тем, что такая фирма может резко ухудшить свое со­стояние (зыбкого равновесия) под воздействием многих субъектов, но прежде всего со стороны:

1) кредиторов;

2) государства;

3) персонала;

4) акционеров.

Каждая из этих групп субъектов в целом заинтересована в процве­тании фирмы как эффективного плательщика (1 -- оплата за постав­ки; 2 -- налоги и другие платежи; 3 -- зарплата; 4 -- дивиденды и рост активов фирмы). Однако в случае кризисности фирмы возрастает не­уверенность каждой их этих групп в получении причитающейся доли богатства, что может вызвать их панику и следующее за этим бан­кротство (в результате которого, как показывает отечественная прак­тика, никто не получит желаемого, а многие -- и совсем ничего)[7] .

В этой ситуации от топ-менеджмента промышленной фирмы требуется четкое ранжирование степени риска планируемых и осу­ществляемых действий, а также обеспечение мероприятий, поддер­живающих спокойствие в каждой из названных групп субъектов. Поскольку наиболее инерционными и заинтересованными в сохра­нении кризисности производственной системы при ее прогресси­рующем качестве являются персонал и государство, то руководство кризисной фирмы должно строить свою работу с опорой прежде всего на эти субъекты отношений (как наиболее стабильные) при постоянном внимании к действиям двух других наиболее изменчи­вых и менее надежных в своих обещаниях групп.

Специальную область рисков менеджмента представляют собой риски инвестиционных проектов, в которых под угрозу крупных потерь и утрат подпадают в максимальной степени все четыре группы субъектов.

Исходя из специфики заинтересованности в выходе промыш­ленной фирмы из кризисного состояния ее топ-менеджмент дол­жен планировать и осуществлять свои взаимодействия с ними диф­ференцированно, на основе общих интересов.

Так, в отношениях с кредиторами необходимо стремиться не до­пускать исков через арбитражный суд, который вынужден отстаивать интересы собственника (т.е. кредитора) по формальным основаниям даже когда фирма имеет дебиторскую задолженность со стороны госу­дарственных и муниципальных организаций. Однако это не исключает специальных маневров, в том числе и в судебных инстанциях, чтобы получить отсрочку для финансовых комбинаций. При этом важно иметь в виду, что зачетные операции между кредиторами и дебиторами одной фирмы по мере стабилизации макроэкономических процессов сокращаются. Имеются прецеденты, когда фирмы получают отказ в за­четных операциях между кредитором -- головным предприятием и принадлежащим ей дебитором -- унитарным предприятием. Один из таких примеров -- отказ Департамента финансов Краснодарского края от зачета задолженности Государственного унитарного предприятия администрации края «Кубань -- РТВ» Краснодарскому ЗИПу за поставленную продукцию (радио­приемники) в счет ранее полученной ссуды на выполнение краевой программы. Ар­битражный суд поддержал Департамент, взыскал с завода долг и пени, а завод после этого вынужден был взыскать через суд долг с ГУПа, но без пени и штрафов[8] .

Новое российское законодательство резко ограничило свободы региональных и муниципальных органов в зачете продукцией промышленных фирм их задолженностей по налогам и сборам. В целом, это можно оценивать как положительную тенденцию, обеспечивающую сокращение бартера и расширение денежных расчетов между хозяйствующими субъектами. Увеличение доли денежных расчетов в межфирменных взаимодействиях стабилизи­рует рынок, обращение капиталов и в конечном счете упорядочи­вает деятельность хозяйственных организаций, повышает их анти­кризисную устойчивость. Одновременно это повышает прозрач­ность межфирменных расчетов, что снижает риски для их вла­дельцев, инвесторов, поскольку способствует расширению их ин­формированности о коммерческих операциях и инвестиционных процессах.

С точки зрения гарантированности результатов управленческих усилий всякая хозяйственная деятельность представляет собой рис­кованное мероприятие.

В общем плане процесс управления рисками слагается из следую­щих мероприятий:

1) разделение отраслей и этапов производственной организа­ции по степени уверенности (гарантированности) в их осуществле­нии;

2) выделение наиболее проблематичных (наименее гарантиро­ванных по осуществлению) отраслей и этапов производственного процесса;

3) анализ факторов и сил дестабилизации в наиболее риско­ванных сферах и разработка соответствующих компенсаторов и ре­зервных средств;

4) формирование стабилизационных механизмов прохождения наиболее рискованных этапов производственной программы (дуб­лирующие пути реализации наиболее рискованных участков, ком­пенсационные средства и т.п.);

5) экономический анализ и бюджетирование мероприятий по снижению степени риска при выполнении программы;

6) инструктаж исполнителей гарантирующих мероприятий;

7) организация мониторинга и системы контроля процесса.

В неустойчивых (кризисных) промышленных фирмах основное внимание менеджмента должно уделяться рискам, связанным с их переходом в состояние банкротства, -- как наиболее значительной утрате. Это предполагает необходимость специального выделения в каждой такой фирме рисков банкротства, которые могут иметь место в различных сферах и на разных этапах ее деятельности, и разработки специальных антибанкротных стратегий. Что касается рисков менее ощутимых потерь (недоборов), то их лучше группи­ровать в разрезе предупредительных средств (инструмента­рия) -- для удобства управления.

Специальной областью антикризисного менеджмента является оценка и профилактирование рисков осуществления инвестицион­ных проектов.

Главной опасностью, или риском, инвестиционного проекта является то, что поставленные в нем цели будут достигнуты лишь частично или вовсе не достигнуты. В первом случае инвесторы по­несут частичные убытки или недополучат запланированную при­быль, во втором -- полные убытки за вычетом средств от распро­даж объектов нереализованного проекта.

Риски бывают простые и составные. Последние представляют собой композицию простых.

Обычно с точки зрения рисков инвестиционные проекты под­разделяются на следующие три группы:

1) простые проекты, заключающиеся в приращениях нового обо­рудования или сокращениях действующего без изменения техноло­гии (риски здесь определяются методом учета распределения сред­них величин, которые используются в расчетах параметров проекта);

2) сложные проекты, состоящие в перестройке технологии пути движения продукта -- от проектирования до серийного производ­ства (такие риски распределены по разным этапам проекта, их предпочтительно определять в два этапа -- сначала выявить риски для каждой фазы (стадии) проекта в отдельности и разработать меры их снижения, а затем сложить риски и меры, получив в итоге развернутую программу управления рисками конкретного инвести­ционного проекта);

3) авангардные проекты, которые предусматривают революци­онный прорыв в технологии (риски такого проекта в основном связаны с опасностью неверного определения исходной ситуации для его осуществления. Мероприятия по снижению таких рисков предпочтительно разрабатывать на основе проработки различных альтернативных вариантов проекта. Это позволит избежать круп­ных потерь от неверного стратегического выбора).

В современных российских условиях для промышленных фирм, находящихся в состояния организационного стресса, наиболее ре­альна первая группа проектов и соответствующих рисков. Это обу­словлено высокой изменчивостью внешней среды и связанной сэтим затрудненной прогнозируемостью реализации сложных и авангардных инвестиционных проектов[9] .

В анализе рисков инвестиционных проектов применяют раз­личные методы, основными из которых являются статистический, аналогов, экспертных оценок. Применительно к кризисным маши­ностроительным фирмам с многоотраслевой структурой и широкой номенклатурой продукции для анализов рисков предпочтителен метод экспертных оценок, который заключается в следующем:

1) формируются группы независимых экспертов, каждому из которых представляются объективные данные о первичных рисках на всех стадиях (фазах) инвестиционного проекта (от разработки до эксплуатации);

2) на основе этой и дополнительно запрашиваемой информа­ции каждый эксперт по определенной системе оценок называет ве­роятность наступления каждого простого риска;

3) простые риски каждый эксперт интегрирует в итоговый риск по системе удельных весов каждого из них в общем резуль­тате;

4) заключения экспертов об итоговом риске обобщаются для получения результирующего показателя (обычно методом отбрасы­вания двух максимальных и двух минимальных значений; но есть и более сложные методы).

По итогам оценки общего риска инвестиционного проекта при­нимается решение «да» или «нет» и в случае положительного вари­анта разрабатывается план реализации проекта с учетом рисковых ситуаций. При этом учитываются и заключения экспертов по про­стым (промежуточным) рискам.

В антикризисном управлении промышленными фирмами при проработке инвестиционных проектов достаточно близкую к реа­лиям картину может давать такой обобщенный показатель риска, как диапазон безопасности.

В его основе лежит расчет точки безубыточности (состояние, в котором совокупные расходы равны совокупным доходам от реали­зации проекта).

В управлении инвестиционными проектами в основном ис­пользуют следующие способы понижения степени риска:

1) распределение риска между различными участниками проек­та (инвесторами, государственными и муниципальными института­ми, высшими управляющими, подрядными фирмами, банками, фирмами-сателлитами и др.);

2) страхование риска (соответствующие договоры заключают­ся как в целом на инвестиционный проект, так и на отдельные его этапы; последнее стоит дешевле, поскольку не требует под­страховки достаточно надежных этапов. Однако следует иметь в виду, что страхование проектов для кризисных фирм обходится существенно дороже, нежели для процветающих; тем не менее и при таких условиях нежелательно избегать подобного способа снижения риска как формы профилактики банкротства неустой­чивой организации);

3) резервированиефинансовых ресурсов для покрытия непред­виденных расходов (эта форма защиты особенно важна для кризис­ных промышленных фирм поскольку, как показывает практика, значительная часть инвестиционных проектов обходится в итоге намного дороже первоначально запланированных цен. А поскольку для кризисной фирмы весьма проблематично быстрое взятие круп­ных кредитов, то к этому следует готовиться заблаговременно).

Риску не достигнуть намеченного подвержены все участники инвестиционного процесса -- промышленная фирма, инвестици­онная организация, банк, государство. Каждый из этих субъектов в разной форме и степени рискует своими средствами и поэтому, как правило, заинтересован в прогрессирующем функционировании объекта инвестиций -- промышленной фирмы.

Специфическим риском государства в отношении промышленных фирм разных форм собственности является опасность утраты уни­кальных производств и целых технических направлений. Это требует от государственных структур, ведающих вопросами промышленности и технологий, осуществления мониторинга процессов, происходящих в этом секторе экономики, и разработки механизмов позитивации воспроизводства в промышленных фирмах проблемных зон.

Методы оценки регионального инвестиционного риска.

Наиболее важной проблемой антикризисного управления в Рос­сии становится активизация развития инвестиционных процессов. Российская кредитно-финансовая система функционирует в усло­виях неустойчивой политики, при деформированной структуре кре­дитно-финансового рынка, слабой законодательной и нормативной поддержке государственного регулирования. Наблюдается тенден­ция недоверия иностранных инвесторов к инвестиционной инфра­структуре, слабое развитие которой также является одной из причин кризисного состояния инвестиционной сферы.

Процесс стабилизации экономики объективно обусловливает потребность в кредитных ресурсах, их концентрации для вовлечения в производственный сектор экономики. С позиций повышения эффективности инвестиционных процессов особую важность при­обретают исследования инвестиционного климата, количественным выражением которого выступают инвестиционные риски, характе­ризующие вероятность потери средств, вложенных в экономику, вследствие различных экономических социальных, политических причин. Оценка инвестиционных рисков нужна потенциальным ин­весторам, чтобы точнее разобраться в ситуации, предвидеть вероят­ные направления ее развития, провести обоснованное сравнение предполагаемых инвестиционных проектов[10] .

Зарубежной практикой накоплен большой опыт оценки инвести­ционного климата. Методы оценок, разработанные компаниями Rund , ICRG , В ERI , Frost & Sullivan , стали общепринятыми. Rund выделяет следующие группы факторов риска: социально-политические; экономические; внешних платежных балансов.

Количественные оценки по каждой группе факторов выявляются экспертными методами и проведением модельных расчетов. Резуль­татом исследований выступают рекомендации потенциальному ин­вестору в какой степени он рискует, вкладывая свои средства в экономику данного региона.

При оценке инвестиционных рисков в России подходы, разра­ботанные этими компаниями, корректируются и адаптируются. В качестве примера рассмотрим вариант методического подхода к определению величины рисков, основанный на материалах реги­ональных исследований «Региональные инвестиционные риски» из доклада независимых экспертов.

Изменение экономической ситуации в России ставит проблему оценки инвестиционных рисков в ряд ключевых. При этом стремле­ние к наиболее полному учету особенностей российской экономики и ее регионов предопределяет различие в значимости и приоритет­ности факторов риска: социально-политических, экономических, внешнеэкономических. Величина влияния каждого конкретного фактора оценивается коэффициентом. Ранжирование факторов в каждой группе отражает выделение наиболее Инвестиционные риски существенно варьируют по экономическим районам России. С одной стороны, территориальные различия ин­тегрального показателя риска объективно отражают специфику от­дельных регионов, их политические, национальные, социальные и экономические различия. С другой стороны, масштаб этих различий свидетельствует о значительном «расслоении» регионов страны по уровню социально-экономического развития. Регионы, в прошлом сосредоточившие на своей территории большой производственный потенциал, находятся в более выгодных условиях для дальнейшего развития. «Бедные» районы имеют ограниченные потенциальные возможности для формирования благоприятного инвестиционного климата. По мнению экспертов, разрыв между благополучными и неблагополучными регионами со временем увеличивается[11] .

По результатам годичного мониторинга инвестиционных рисков в регионах России, при определенной условности интегральных показателей риска, эксперты оценивают направления и темпы разви­тия отдельных районов. Очевидно, качество и адекватность оценок регионального предпринимательского климата связаны с накоплени­ем и систематизации данных, что позволит усовершенствовать мето­ды расчета и их интерпретаций. По приведенным данным, наиболее привлекательными для по­тенциальных инвесторов были территории России, обеспечивающие относительную социальную стабильность, обладающие богатым ре­сурсным или конкурентоспособным производственным потенциа­лом. К числу благоприятных регионов были отнесены территории Центрального, Поволжского, Западно-Сибирского экономических районов. Промежуточное положение занимал Уральский экономический район. Ситуация в других регионах страны сложнее (вероят­ность межнациональных конфликтов, резкого роста безработицы, обострение финансовых проблем).

Таким образом, новые виды экономических связей вызывают к жизни и новые механизмы их реализации, обусловленные оценкой риска, исследование которых выступает приоритетной проблемой инвестиционного менеджмента.

3. Анализ антикризисного управления рисками на ООО «Sprint»

3.1 Характеристика компании «Sprint»

ООО «Sprint» основана в 1998 году, является структурным региональным подразделением компании «Информационный экспресс». Общероссийская сеть распространения правовой информации «Информационный экспресс» - крупнейшая сервисная сеть, работающая на отечественном рынке информационных услуг.

В структуре компании присутствует четкое распределение функций между отделами. Отдел регионального законодательства дополняет систему новыми региональными документами, обрабатывая их. В отделе работает 5 человек. Отдел прикладных программ занимается продажей и установкой антивирусных и ряда других систем. В составе отдела 4 человека. Отдел обучения занимается сертификацией пользователей СПС. В составе данного отдела 4 человека. Юридический отдел возглавляет начальник отдела обучения. Так же предприятие наняло дополнительного юриста. Отдел продаж занимается непосредственным сбытом продукции и услуг. Состоит из 25работников. Технический отдел обеспечивает работу офисной техники и серверов. Всего в фирме работает 60 человек. По своей организационно-правовой форме «Sprint» является обществом с ограниченной ответственностью. Находится на упрощенном режиме налогооблажения.

С октября 2014 года организация столкнулась с рядом проблем. В том числе: уменьшение количества клиентов, сокращение прибыли, падение спроса на сопутствующие программы. Как следствие возник целый ряд внутренних проблем: несвоевременная выплата заработной платы, нарастание социальной напряженности.

Таким образом, можно говорить о кризисе на предприятии. Кризис - это не обязательно плохая новость, это просто констатация факта. Слово "кризис" происходит от греческого слова "crisis", которое означает "приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации". В XIX веке значение перешло в экономику. "Классическое" экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает не желаемую и драматическую фазу в капиталистической экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. Однако обратимся к более современным определениям кризиса. Словарь Вебстера определяет кризис как «поворотную точку к лучшему или к худшему», как «момент, требующий принятия решения» или «критический период».

Понятие "кризис на предприятии" описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия. Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия. При кризисе важной является проблема управления.

На рассматриваемом предприятии произошел кризис неплатежеспособности.

Предприятие не способно погасить свои долги. Причиной такого кризиса чаще всего является несвоевременное поступление средств в бюджет от других уровней бюджетной системы, разовые незапланированные расходы бюджета, необходимость формировать резервные фонды. И действительно, задержка в поступлении денежных средств на счет организации вследствие несвоевременных проплат от клиентов явилось основной причиной кризиса. Усугубило его то, что непосредственно перед проблемным периодом был взят кредит на ремонт офисных помещений и открыто представительство в другом регионе. Кроме того появилась необходимость в формировании резервного фонда.

По длительности возникший кризис относится к краткосрочному, тем не менее требуется достаточная программа по выводу предприятия из сложившейся ситуации.

По стадии кризис определяем как обратимый. Администрация предприятия способна самостоятельно произвести преобразования в экономической, финансовой, социальной сферах, в результате которых платежеспособность восстановиться.

По сфере возникновения - экзогенный кризис. Возник по причинам, не зависящим от организации. Основная причина - нестабильность межбюджетных отношений.

По своей природе возникший кризис относится к бюджетно-финансовому кризису. Возникают в связи с несвоевременным или неполным поступлением обязательных платежей и высоким уровнем заимствований, низкой платежной дисциплиной.

Руководством ООО «Sprint» были предприняты следующие антикризисные меры:

Прежде всего, была ужесточена ценовая политика. Клиентов обязали оплачивать счета в срок, предусмотренным договором. Ранее клиентам предоставлялась рассрочка, и фактически услуги оплачивались только при подписании акта выполненных работ в конце месяца. С этой целью были внесены поправки в должностные инструкции сотрудников отдела сопровождения. Менеджеров обязали контролировать своевременность оплаты счетов. Была предложена новая схема начисления заработной платы: размер ее должен зависеть от фактического поступления денег. Кроме того, руководители подразделений лично отвечают за работу с категорией «злостных» неплательщиков, сумма долга которых превышает размер абонемента за три месяца обслуживания. Бухгалтерия продолжает вести работу по должникам в обычном режиме.

- Руководство вынуждено было пойти на несвоевременную выплату заработной платы сотрудникам. Кроме того введена система «депонирования». Она предусматривает систему накопления части заработной платы, превышающей лимит в 10 тысяч рублей. Это сделано с целью увеличения накопительного фонда предприятия. В перспективе мера должна позволить закрыть задолженность перед организацией-поставщиком ранее планового срока. Это позволит обезопасить фирму от потери права дистрибуции.

- Руководство вернулось к схеме «серой» заработной платы. Эта мера относится к числу рискованных, но позволяет экономить на обязательных отчислениях до 40% в абсолютном выражении.

- Комплекс антикризисных мер охватывает сразу несколько сфер: сфера маркетинга, производства, управление издержками, управление запасами, управление дебиторской задолженностью, кредиторской задолженностью, управления. Рассмотрим весь комплекс мер детально.

Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:

· повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины)

· разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров)

Мероприятия в сфере производства:

· укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д. (изменения в должностных инструкциях)

Мероприятия в сфере управления издержками:

· экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья)

Мероприятия по управлению оборотным капиталом:

· ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

По управлению запасами:

· расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне; (поддержание накопительного фонда)

По управлением дебиторской задолженностью:

· оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;

· систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

· использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке);

По управлению кредиторской задолженностью:

· поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты; (для отдела прикладных программ)

· составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;

· контроль исполнения бюджетов.

Мероприятия по совершенствованию управления:

· контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;

· разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.

Перечисленные антикризисные меры были введены непосредственно в момент появления первых признаков наступления кризиса. За прошедший период (октябрь 2014 - май 2015) были значительно улучшены показатели по дебиторской задолженности, удалось удержать значительную часть клиентов. В целом предпринятые усилия способствовали стабилизации ситуации. Удалось предотвратить банкротство и значительно смягчит неблагоприятный эффект.

...