Риски в антикризисном управлении

В качестве оценки кризиса в управлении можно применить методику Аргенты. Согласно этой методике последствия в организации начинаются со следующих предположений:

1. идет процесс ведущий к банкротству

2. он для своего завершения требует несколько лет

3. может быть разделен на 3 стадии: недостатки, ошибки, симптомы.

Недостатки: компания скатывается к банкротству годами демонстрируя ряд недостатков но на них не обращают внимания. Вследствие наложения этих недостатков компания может совершить ошибки, ведущие к банкротству. Компании которые борются с недостатками не совершают ошибку и выходят постепенно из процесса, ведущего к банкротству. Совершенные ошибки приводят к симптомам, ухудшается ряд важных показателей. Обычно от проявления где-то в течение 2-3 лет, а иногда процесс этот растягивается на 5-10 лет.

Показатели

Некомпетентность управления - 8

Председатель совета директоров является также и директором - 4

Пассивность совета директоров - 2

Внутренние противоречия в совете директоров (из-за различая в знаниях и навыках) - 9

Некомпетентный директор - 2

Недостаток профессиональных менеджеров среднего и низшего звена (вне совета директоров) 1

Отсутствует бюджетный контроль 1

Ошибочных прогноз денежных потоков - 3

Отсутствует система управленческого учета - 3

Вялая реакция на изменения (появление новых продуктов, технологий, рынков, методов организации труда и т.п.) 18

Максимально возможная сумма - 43

Проходной балл - 10

ООО «Sprint» набирает 4 балла. (6 и 8 пункты). Следовательно ошибки допущены не будут. Тем не менее рассмотрим методику до конца.

Если сумма балов больше 10, в управлении могут быть допущены серьезные ошибки

Ошибки

Слишком высокая доля заемного капитала - 15

Недостаток оборотных средств - 15

Необходимость и провал крупного инвестиционного проекта - 15

Максимально возможный - 45

Проходной - 15

Если сумма баллов на этой стадии больше 25 (и по недостаткам, и по ошибкам), компания подвергается определенному риску. Максимально возможная сумма баллов по другим ошибкам - 12, проходной суммарный по трем показателя 100

Проходной - 25

Компании, испытывающие серьезные затруднения 35-70 баллов.

Если сумма баллов больше 25, компания может обанкротится в ближайших 5 лет.

Данная методика с достаточной точностью прогнозирует возможное банкротство. Для исследуемой организации такой риск отсутствует, следовательно можно сделать вывод о эффективности предпринятых антикризисных мер.

3.2 Разработка управленческих решений

Развитие управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления -- их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеются в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессах специальной подготовки, следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений. Подобная методология должна быть создана и освоена, потому что в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления.

5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность -- это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Существует множество оттенков и модификаций лидерства, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.

7. Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возникает потребность в изменении стратегии управления и разработке специальных программ антикризисного развития.

Существует несколько антикризисных подходов. Каждый из них основывается на применении определенного вида стратегии в управлении. Рассмотрим основные виды стратегий:

Маркетинговая стратегия. Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников фирмы. В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикризисной маркетинговой стратегии.

Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов.

Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет сбыт своих товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции, активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании.

Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса.

Стратегии диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары.

Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения).

Стратегия повышения экономической эффективности производства.

Антикризисная кадровая стратегия.

Улучшение кадрового потенциала. Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды.

Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

Внедрение новых методов управления. Борьба за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга.

Антикризисная финансовая стратегия. Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестиционной привлекательности.

Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала).

Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансирования.

Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики.

Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесообразно концентрировать силы и средства на какой-то одной стратегии. В других функциональных подсистемах управления предприятием можно выбрать более одной стратегии выхода из кризиса, так как они в некоторых случаях дополняют друг друга.

3.3 Рекомендации по устранению кризиса и рисков в компании «Sprint»

В качестве примера рассмотрим программу выхода из кризиса, принятого в ООО «Sprint». Рассмотрим поэтапно все пункты плана, параллельно проводя оценку эффективности выбранных мер.

Ужесточение ценовой политики.

Клиентов обязали оплачивать счета в срок, предусмотренным договором. Данную меру можно считать эффективной. Успешная ее реализация на практике позволит сократить дебиторскую задолженность.

Эта мера так же способна обеспечить положительный эффект, но нужно учитывать, что ряд бюджетных организаций проводят оплату счета только в конце календарного месяца и выписка счет-фактуры не ускорит данный процесс. Эффективность меры ограничена.

Несвоевременная выплата заработной платы.

Эта часть плана способна обеспечить кратковременное финансовое улучшение, так как позволяет накопить некоторый запас средств, который обеспечит в свою очередь своевременную выплату обязательного платежа в вышестоящую организацию. (право дистрибуции). Но нужно учитывать, что данная мера отрицательно скажется на выполнении своих служебных обязанностей служащими организации.

«Серая» заработная плата.

Эффект от применения этой схемы не покроет убытков в случае наложения штрафа со стороны контролирующего органа. Мера не эффективна.

Разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров).Мера эффективная, так как возможно привлечение дополнительных клиентов.

Укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д. (изменения в должностных инструкциях).Мера необходима, так как позволит направленно контролировать результаты деятельности конкретного менеджера. Повышается ответственность на местах.

В целом антикризисный план способен обеспечить нормальную работу фирмы в «трудный» период. План отличается последовательностью. Оценены перспективы, определены причины кризиса, намечены пути его преодоления. Хотя в антикризисной программе ООО ЦИТ «Телеком Софт» возможно отказаться от реализации выплаты «серой» заработной платы. Риски от внедрения данной схемы неоправданно велики.

Заключение

Ресурсы представляют собой все то, чем располагает фирма для осуществления своей деятельности. В условиях организацион­ного стресса промышленная фирма обязана особенно четко распо­ряжаться ресурсами, используя для этого специальные ресурсные стратегии.

В зависимости от производственной структуры и специализации машиностроительных фирм для выведения их из кризисного состояния могут применяться либо матричная (разделение на хо­зяйственные центры по продукту), либо портфельная (вертикаль­ная интеграция) ресурсная стратегия.

Одним из проявлений ресурсной стратегии фирмы является инвестиционная политика, которая представляет собой общую на­правленность ее менеджмента на использование имеющихся средств и форм деятельности для выведения организации из кри­зисного состояния. Инвестиционная деятельность осуществляется внутренними (самой фирмой) и внешними (портфельными и стра­тегическими) инвесторами; каждая из этих групп имеет специфику, разные цели и формы деятельности.

Средствами улучшения экономического состояния промыш­ленных фирм могут быть создание высокоэффективных филиалов, покупка высокодоходных (в том числе непрофильных) фирм и др.

Одной из эффективных форм преодоления стагнации в про­мышленных фирмах является реализация инвестиционных проек­тов, сориентированных на новую технику, технологии и продук­цию. Центральным документом инвестиционного проекта является бизнес-план.

Управление ресурсами промышленной фирмы, находящейся в условиях организационного стресса, подвержено значительному риску. Это обусловливает необходимость осуществления эшелони­рованной деятельности по управлению рисками на основе их мо­ниторинга, оценки, распределения, страхования и профилактирования.

Можно сделать вывод о том, что некоторые антикризисные шаги, такие как снижение издержек, повышение эффективности управления персоналом, реорганизация управленческих структур предпринимались практически всеми предприятиями, попавшими в кризисную ситуацию. Эти методы считаются надежными, проверенными и составляют оазис антикризисного управления, независимо от масштабов, специализации или географического местонахождения предприятия.

Однако, наряду с ними, применялись и другие методы, полезность которых можно считать спорной, поскольку есть примеры как удачного, так и неудачного их применения. Примером может служить ООО «Sprint». К числу таких мер относятся возврат к выдаче заработной платы «в конверте».

В качестве одной из важнейших антикризисных мер можно выделить как подготовку антикризисных управляющих. Некоторые организации пошли на сознательное увеличение штата, взяв на работу высококлассных специалистов.

В настоящее время антикризисное регулирование становится частью повседневного управления крупными и средними предприятиями. Для таких предприятий целесообразно создание собственных антикризисных подразделений.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации. - М.: Юристъ, 2003. - 46с.

2. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: Инфра-М, 2000. - 432с.

3. Альгин А.П. Риск в экономической деятельности. -М.: Наука, 1999. -360с.

4. Гончаров Д.Л. Антикризисное управление риском // Экономист. - 2004. -№4. -С. 22 - 25.

5. Дмитриев С.В. Природа и классификация управленческих рисков // РЭЖ. - 2005. -№4. -С. 45-48.

6. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. -М.: Инфра-М, 2003. -280с.

7. Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельностью: Учебное пособие для вузов. - СПб: Питер, 2004. - 426с.

8. Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риск в предпринимательской деятельности: Учебник. - М.: Инфра-М, 2002. - 360с.

9. Мухина Р.С. Антикризисное управление рисками // Бизнес-Академия. - 2004. - №8. - С. 12 - 16.

10. Омаров А.М. Процесс управления рисками // Коммерсант Власть. - 2005. -№1. - С. 69 - 78.

11. Общий и специальный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. А.Г. Гапоненко, А.Н. Панкрухина. -М.: Изд-во РАГС, 2000. - 420с.

12. Панин А.Р. Риски в атикризисном управлении // Волга -Бизнес. - 2003. - №5. - С. 54 - 66.

13. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник. - М.: Высшая школа, 2004. - 429с.

14. Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под ред. Гуркова И.Б. - М.: Инфра - М, 2003. - 456с.

Размещено на Allbest.ru