Выбор стратегии развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Департамент научно-технологической политики и образования

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

Красноярский государственный аграрный университет.

Курсовая работа

по дисциплине: «Стратегический менеджмент».

Тема: «Выбор стратегии развития предприятия ООО «ЭЛИТА»»

Выполнил:

Косян М.М.

Проверила:

Шапорова З.Е.

Красноярск 2016



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы выбора стратегии развития предприятия

1.1 Сущность стратегии развития предприятия

1.2 Классификация стратегий развития предприятия

1.3 Порядок выбора стратегии развития

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «ЭЛИТА»

2.1 Характеристика предприятия ООО «ЭЛИТА»

2.2 Общая оценка финансового состояния предприятия

2.3 SWOT-анализ предприятия ООО «ЭЛИТА»

Глава 3. Выбор и обоснование выбора стратегии развития предприятия ООО «ЭЛИТА»

3.1 Выбор стратегии предприятия ООО «ЭЛИТА», причина данного выбора

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Актуальность данной темы курсовой работы очень велика ведь современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.

Стратегическое планирование -- это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей [2,c.192].

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

§ распределение ресурсов

§ адаптация к внешней среде

§ внутренняя координация

§ осознание организаторской стратегии

Стратегия - это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Объектом исследования является действующее сельскохозяйственное предприятие ООО «ЭЛИТА».

Предметом исследования является стратегия развития действующего предприятия ООО «ЭЛИТА».

Цель работы - выбор стратегии развития предприятия ООО «ЭЛИТА».

Задачи:

1) Изучить теоретические основы выбора стратегии развития предприятия

2) Дать характеристику предприятия ООО «ЭЛИТА»

3) Разработать стратегию развития предприятия ООО «ЭЛИТА»

4) Оценить эффективность выбранной стратегии предприятия

При написании курсовой работы изучены законодательно-нормативная основа предпринимательской деятельности и формирования прибыли, а также финансовая отчетность ООО «ЭЛИТА».

Исходными данными для расчета показателей и проведения анализа служит бухгалтерская отчетность: «Бухгалтерский баланс», «Отчёт о движение средств» и «Отчет о прибылях и убытках», которые прилагаются в Приложениях 1,2 и 3.



Глава 1. Теоретические основы выбора стратегии развития предприятия

1.1 Сущность стратегии развития предприятия

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Термин стратегическое управление был введен в обиход только на стыке 60-70-х годов для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. При этом необходимость такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса о которых было сказано ранее. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger, 1971: Ansoff, 1972; Schendel and Hatten, 1972; Irwin, 1974, и др. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений стратегического управления, которые были предложены разработчиками этой теории. Так, Шендел и Хаттен рассматривали его «как процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением». Пирс и Робертсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации» [7,c.254].

По своему существу стратегия - комплексный план для принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ от изменений и порождаемых ими возможностей.

Стратегия организации по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации на реализацию ее стратегий.

Экономическая сущность стратегии организации состоит в следующем: стратегия - это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среда организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает полученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде можно выделить следующие виды планов:

Стратегический план - долговременный план, как правило, охватывающий период десять - пятнадцать лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные члены будут лишены четкого способа оценки цели и направления работы предприятия. Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию.

· Долговременные планы - разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются как составная часть стратегического плана.

· Текущие планы - детальные планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.

· Оперативные планы - детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых методов и приемов.

· Инвестиционные проекты - долговременные планы капитальных вложений, направляемые на создание новых производственных площадей.

· Бизнес - план - план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Стратегическое управление и планирование определяют цель движения вперед.

Стратегическое планирование - одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации [5,c.264].

Стратегический план - документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Рассмотрим особенности стратегического управления. Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление-это:

· симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

· высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

· активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке [1,c.358].

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор и реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. Существуют два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое базируется на следующем процессе. Определяется достаточно точно конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной четко определенной цели. Если определить сжато, то при таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Если цели организации определяют то, к чему она стремится, что хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь свои цели в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Обобщающим может служить мнение B.C. Ефремова, который считает, что необходимо рассмотреть стратегию с разных сторон:

Стратегия - это средство достижения конечного результата.

Стратегия объединяет все части организации в единое целое.

Стратегия охватывает все основные аспекты организации.

Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.

Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:

Что из себя представляет бизнес сегодня? Каким должен стать наш бизнес завтра? Каковы наши товары, функции, рынки? Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Стратегия - это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий для ее развития.

Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды [10,c.630].

1.2 Классификация стратегий развития предприятия

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

· Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не развит.

· Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции (дифференцирование).

В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

· Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте (фокусирование на сегменте). В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

М. Портер указал на существование только двух путей достижения оптимального функционирования организации:

1) либо она становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем издержек

2) либо дифференцирует свою продукцию (услуги) в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить ее [16,c.144].

Существует также классификация предпринимательских стратегий по П. Друкеру, которая выглядит следующим образом:

1) ворваться первым и нанести массированный удар (захват лидирующего положения на любом рынке в новой отрасли);

2) нападать быстро и неожиданно (творческая имитация и стратегия предпринимательского дзюдо);

3) поиск и захват экологической ниши (используется для достижения контролируещего положения: положение монополиста на небольшом участке);

4) изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

Классификаций стратегий очень много, но наиболее распространена (базисные стратегии), выверена практикой и широко используется менеджерами всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру, отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов:

1) продукт

2) рынок

3) отрасль

4) положение фирмы внутри отрасли

5) технология

Каждый их этих пяти элементов находится в одном из двух состояний: существующее состояние (старое) или же новое.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре эталонных типа стратегий:

Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

· Первую группу стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок [18,c.352].

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1. усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

· Вторую группу стратегий составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли (то есть изменяется только один элемент из пяти).

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1 стратегия обратной вертикальной интеграции (стратегия «назад»), направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

2 стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (стратегия «вперед»), выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

· Третьей группой стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

1 стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

2 стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

3 стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. [13,c.357]

· Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1 стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2 стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3 стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

4 стратегия собственного сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства не прибыльных товаров и закрытием не прибыльных мощностей [8,c.429].

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. Таким образом, существует несколько групп базовых стратегии развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй -- стратегии интегрированного роста, к третьей -- стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвертой -- стратегии сокращения.

1.3 Порядок выбора стратегии развития

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и финансирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов - условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска.

Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенными будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета.

Финансирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов [14,c.361].

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Система реализации функций включает комплекс взаимосвязанных процессов:

1 анализ общеэкономического состояния фирмы

2 выбор стратегии;

3 реализация стратегии;

4 контроль и оценка выполнения стратегии.

Анализ состояния фирмы позволяет:

· оценить существующие в организации стратегии;

· провести анализ (анализ сильных и слабых сторон фирмы, внешних угроз и возможностей, связанных с изменением среды);

· выполнить сравнительную оценку конкурентного положения фирмы и структуры собственных затрат и конкурентов.

Основными источниками информации при анализе являются: уставные, отчетные документы и другая внутренняя информация; данные о развитии отрасли, специальные издания, периодическая печать; наблюдения за деятельностью фирмы, беседы с руководством и сотрудниками фирмы.

Определение миссии и целей фирмы. Процесс определения миссии и целей фирмы включает три основных подпроцесса. Первый состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированном виде выражает предназначение фирмы, смысл ее существования. Она отражает не только продуктовое назначение фирмы, но и выражает общественную, социальную необходимость ее деятельности. Миссия - это емкое, краткое и четкое определение основных направлений деятельности организации, которое характеризует положение фирмы в обществе и мотивирует ее сотрудников.

Далее осуществляется формирование долгосрочных целей. Цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и с созданием соответствующих конкурентных преимуществ.

Завершающим этапом является формирование краткосрочных целей организации, которые должны вытекать, корреспондироваться с долгосрочными целями фирмы.

Существует восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели: положение на рынке; инновации; производительность; ресурсы; прибыльность; управленческие аспекты; персонал; социальная ответственность.

Выбор стратегии. Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления, который занимает ключевое место. Здесь на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяется позиция предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы (стратегии) их развития. Чтобы стать стратегией, этот набор проблем и задач должен превратиться в систему: все мероприятия должны работать на долговременные цели, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения задач структурных подразделений фирмы.

Определение миссии, постановка целей развития, формулировка стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследование внешних и внутренних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ, составляют содержание стратегического планирования.

Реализация стратегии. На данном этапе осуществляется реализация ранее принятых решений, всей стратегии. Здесь стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий - распределения работ, ответственности за составление планов, графиков, способов выполнения работ. Организация меняет свой облик: вносятся изменения в сложившуюся систему ценностей, организационную структуру и др.

Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии:

· своевременное и качественное доведение цели, стратегии и планов до работников фирмы для достижения понимания и вовлечения в процесс выполнения стратегий;

· разработка системы стимулов реализации стратегии;

· деятельность руководства по организации выполнения стратегии, выделение необходимых ресурсов;

· проведение необходимых стратегических изменений в фирме, позволяющих ей адаптироваться во внешней среде. Проведение изменений в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.

Контроль и оценка выполнения стратегии. Процедура контроля обеспечивает обратную связь с процессом реализации стратегии. Основными задачами контроля являются:

· обеспечение стратегического контроля необходимой информацией;

· установление системы показателей, по которым осуществляется контроль;

· формирование механизма сравнения и оценки результатов, анализ причин отклонений;

· проведение соответствующей корректировки при отклонениях в процессе реализации стратегии [10,c.630].

Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и данной цели определяет сущность стратегического управления [3,c.480].

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.



Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «ЭЛИТА»

2.1 Характеристика предприятия ООО «ЭЛИТА»

Объектом исследования выбрано действующее сельскохозяйственное предприятие ООО «ЭЛИТА» организованное 14 января 2003 года.

ДИРЕКТОР организации - ВЕЛЬКЕР ГЕРМАН КАРЛОВИЧ.

Полное наименование предприятия «Общество с ограниченной ответственностью «ООО «ЭЛИТА», создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и иным законодательством, регулирующим деятельность хозяйственных Обществ.

Предприятие является юридическим лицом: имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Компания ООО "ЭЛИТА" находится по адресу 662681, КРАЙ КРАСНОЯРСКИЙ, РАЙОН ИДРИНСКИЙ, СЕЛО ИДРИНСКОЕ, УЛИЦА ОКТЯБРЬСКАЯ, 89.

Компания ООО "ЭЛИТА" осуществляет следующие виды деятельности, представленные в таблице 1.

Таблица 1 - Осуществляемые виды деятельности ООО "ЭЛИТА"

Основной вид деятельности
Выращивание зерновых и зернобобовых культур
Оптовая торговля зерном и зернобобовыми культурами
Дополнительные виды деятельности
Овощеводство
Разведение крупного рогатого скота
Разведение свиней
Предоставление услуг, связанных с производством сельскохозяйственных культур
Предоставление услуг в области животноводства, кроме ветеринарных услуг
Оптовая торговля живыми животными
Оптовая торговля шкурами и кожей

Целями деятельности общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Основной целью работы ООО «ЭЛИТА» является получение прибыли.

Продукция предприятия в основном сбывается на территории Красноярского края. Поэтому рынок можно охарактеризовать как региональный.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно. Основными покупателями продукции и работ являются индивидуальные покупатели, физические и юридические лица, также различные по размерам организации, расположенные в регионе. Многие из этих организаций являются постоянными клиентами.

У предприятия имеются производственные корпуса, склады, и т.д., которые удовлетворяют условиям строительного процесса, существуют внутренние транспортные коммуникации.

Имеется качественная, новейшая техника, опережающая конкурентов.

Руководители предприятия ответственно относятся к найму работников, поэтому в предприятие работает высококвалифицированный персонал.

На территории Идринского района находятся такие предприятия, как:

· ООО "ВОСХОД"

· ООО "ИРИНА"

Данные предприятия осуществляют схожую с предприятие ОО «ЭЛИТА» деятельность, поэтому являются потенциальными конкурентами предприятия ООО «ЭЛИТА». Данные предприятия осуществляют схожие виды деятельности, но объёмы выпускаемой продукции, по сравнению с ООО «ЭЛИТА» небольшие. Если же говорить о ценах на продукцию, то ООО «ИРИНА» осуществляет свою деятельность примерно в таких же ценовых категориях, что и ООО «ЭЛИТА», а вот предприятие ООО «ВОСХОД» имеет цены не много выше чем у предприятия ООО «ЭЛИТА».

2.2 Общая оценка финансового состояния предприятия

Для того, чтобы получить общую картину финансового состояния предприятия ООО «ЭЛИТА», необходимо изучить финансовую отчётность предприятия. Для этого были изучены «Бухгалтерский баланс», «Отчёт о движение средств» и «Отчет о прибылях и убытках», которые прилагаются в Приложении.

По данным бухгалтерского баланса выявлены следующие основные значения финансовых показателей:

* стоимости имущества предприятия -- выражается величиной
показателя итога бухгалтерскою баланса - в компании «ЭЛИТА» за 2013 год составляет 144859 тыс.руб., за 2014 год -143687 тыс.руб.;

стоимости внеоборотных активов -- выражается итоговой строкой раздела I бухгалтерского баланса - а именно в 2013году 71514 тыс.руб., в 2014 году 77566 тыс.руб.;

величины оборотных активов -- выражается итоговой строкой

раздела II баланса - в 2013 год 73345 тыс.руб., в 2014 году 66121 тыс.руб.;

величины собственных средств -- выражается итоговой строкой раздела 3 баланса - в исследуемой компании в 2013 году составило 32316 тыс.руб.. в 2014 году 21930 тыс.руб.;

величины заемных средств -- выражается суммой показателей баланса, отражающих долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы - в компании «ЭЛИТА» в 2013 году 56339 тыс.руб., а в 2014 году 52185 тыс.руб.

Для проведения анализа изменений основных финансовых показателей составлен сравнительный аналитический баланс (таблица 2), в который включаются основные агрегированные показатели бухгалтерского баланса.

Таблица 2 - сравнительный аналитический баланс предприятия «ЭЛИТА».

Наименование показателей	Код	Абсолютная величина 2014 год, тыс., руб.	Удельный вес, %	Абсолютная величина 2013 год, тыс., руб.	Удельный вес, %	Отклонение (+,-) тыс.руб.
Основные средства	1150	62844	43,7367	60193	41,5528203	2651
Доходные вложения в материальные ценности	1160	8015	5,5781	9301	6,42072636	-1286
Финансовые вложения	1170	195	0,13571	195	0,13461366	0
Прочие внеоборотные активы	1190	6512	4,53207	1825	1,25984578	4687
Запасы	1210	64553	44,9261	70947	48,976591	-6394
Дебиторская задолженность	1230	1447	1,00705	1785	1,23223272	-338
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	121	0,08421	613	0,42317012	-492
Баланс	1600	143687	100	144859	100	-1172
Уставной капитал	1310	3071	2,13728	3071	2,11999254	0
Переоценка внеоборотных активов	1340	10275	7,15096	10900	7,52455836	-625
Нераспределённая прибыль	1370	78156	54,3932	74553	51,4659082	3603
Долгосрочные заёмные средства	1410	21930	15,2623	32316	22,3085897	-10386
Краткосрочные заёмные средства	1510	26798	18,6503	12720	8,78095251	14078
Краткосрочная кредиторская задолженность	1520	3457	2,40592	11299	7,79999862	-7842
Баланс	1700	143687	100	144859	100	-1172

Сравнительный аналитический баланс позволяет упростить работу по проведению горизонтального и вертикального анализа основных финансовых показателей предприятия. Горизонтальный анализ дает характеристику изменений показателей за отчетный период, а вертикальный - характеризует удельный вес показателей в общем итоге (валюте) баланса предприятия.

Как видим из таблицы 2 за год стоимость имущества предприятия «ЭЛИТА» уменьшилась на 1172 тыс. руб., в том числе в результате уменьшения вложений в материальные активы на 1286 тыс. руб., уменьшения запасов на 6394 тыс.руб. При росте удельного веса основных средств на 2%, и уменьшении удельного веса запасов на 4%, удельный вес нераспределённой прибыли увеличился на 3% и на 7% долгосрочных заёмных средств. А также в 2014 году в предприятие «ЭЛИТА» удельный вес краткосрочных заёмных средств увеличилась на 10%.

Также для получения количественных характеристик финансовой устойчивости предприятия были рассчитаны следующие финансовые коэффициенты, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3 - финансовые коэффициенты предприятия ООО «ЭЛИТА»

Наименование финансовых коэффициентов	Результаты финансовых коэффициентов 2014 год	Результаты финансовых коэффициентов 2013 год	Темп роста (+,-)
коэффициент автономии	0,636	0,611	0,025
коэффициент финансирования	1,6	1,571	0,029
коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,2	0,041	0,159
коэффициент маневренности	0,152	0,034	0,118

Проанализировав показатели за 2014 год можно сделать следующие выводы: стратегия финансовый планирование конкурент

· коэффициент автономии равен 0,636. Нормальное ограничение -- больше 0,5. Данный показатель говорит об оптимальном значение доли собственных средств в общем объёме ресурсов предприятия.

· коэффициент финансирования равен 1,6. Нормальное ограничение -- больше 1. Коэффициент показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных средств.

· коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами рассчитывается как отношение собственных оборотных средств к общим оборотным средствам. Данный показатель в нашем случае равен 0,2. Нормальное ограничение -- больше 0,1. Коэффициент показывает наличие собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости;

· коэффициент маневренности равен 0,152. Нормальное ограничение -- больше 0,1. Коэффициент показывает, какая часть собственных средств вложена в наиболее мобильные активы. Чем выше доля этих средств, тем больше у предприятия возможности для маневрирования своими средствами.

Если обратить внимание на показатели характеризующие 2013 год, то видно, что в 2014 году показатели не много выросли.

Учитывая, что почти все количественные показатели соответствуют критериям, можно говорить о нормальной устойчивости предприятия, лишь коэффициент маневренности меньше критерия. Это говорит о том, что у предприятия нет возможности маневрирования своими средствами.

Анализ финансовых результатов предприятия начинается с оценки динамики показателей балансовой и чистой прибыли за отчетный период. Далее в таблице 4 представлены показатели балансовой и чистой прибыли.

Таблица 4 - показатели балансовой и чистой прибыли, тыс. руб.

Наименование показателей	Код	Абсолютная величина на конец 2014 год, тыс., руб.	Абсолютная величина на конец 2013 год, тыс., руб.	Отклонение (+,-) тыс.руб.	% на конец 2014 году
Выручка	2110	45441	33276	12165	136,5579
Себестоимость продаж	2120	45128	33014	12114	136,6935
Валовая прибыль(убыток)	2100	313	262	51	119,4656
Прибыль (убыток) от продаж	2200	313	262	51	119,4656
Проценты к уплате	2330	5793	6089	-296	95,13877
Прочие доходы	2340	14420	22481	-8061	64,14305
Прочие расходы	2350	5962	9916	-3954	60,12505
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	2978	6738	-3760	44,19709
Чистая прибыль (убыток)	2400	2978	6738	-3760	44,19709

По данным таблицы 4 видно, что выручка увеличилась за отчетный период на 12165 тыс. руб., но также в 2014 году возросла себестоимость продаж на 12114 тыс.руб. Чистая прибыль на конец 2014 года составила 2978 тыс.руб., что свидетельствует об уменьшение на 55,8% к прошлому году. Такое уменьшение в основном связано с сокращением на 35,9% прочих доходов, а именно на 8061тыс.руб.

Для полной оценки экономического состояния предприятия также необходимо изучить ликвидность предприятия. В ходе анализа ликвидности предприятия были проведены расчёты по определению коэффициента текущей ликвидности, коэффициент срочной ликвидности и коэффициент абсолютной ликвидности.

Таблица 5 - Финансовые показатели предприятия ООО «ЭЛИТА»

Наименование коэффициентов	Показатели коэффициентов за 2014 год	Показатели коэффициентов за 2013 год	Темп роста (+,-)
Коэффициент текущей ликвидности	2,185	2,077	0,108
Коэффициент срочной ликвидности	0,052		0,052
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,004	0,017	-0,013
Наиболее ликвидные активы	121,000	613,000	-492,000
Быстро реализуемые активы	1447,000	1785,000	-338,000
Медленно реализуемые	64748,000	71142,000	-6394,000
Трудно реализуемые активы	77566,000	71514,000	6052,000

Сделаем выводы по показателя 2014 года:

1. Коэффициент текущей ликвидности равен 2,185 (нормальное ограничение -- больше или равно 2). Видно, что текущие активы покрывают краткосрочные обязательства.

2. Коэффициент срочной ликвидности равен 0,052 (нормативное значение больше 0,6). Видно, что коэффициент меньше нормативного значение, что говорит об кризисном состояние.

3. Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,004. Учитывая, что нормальное ограничение больше 0,2. Коэффициент показывает, что текущая задолженность не может быть погашена полностью в ближайшее к моменту составления баланса время.

Для того чтобы рассчитать настоящую успешность предприятия существует расчет рентабельности. Он, в отличие от прибыли, является показателем вполне объективным и может служить даже для сравнения двух разных фирм с разными задачами, разным товарооборотом и разным размером вложенных денег.

Рентабельность реализованной продукции. Этот показатель помогает определить, сколько прибыли приносит реализуемый товар. Если показатель низкий, значит, товар продается плохо, залеживается и по каким-то причинам не вызывает у интереса у покупателей. Это верный знак, что необходима проверка качества работы продавцов и качества самого товара.

Вычисляется по формуле:

Рт = П/т*100%

где Рт - рентабельность товара, П - чистая прибыль, т - его себестоимость.

Рентабельность продаж. Обычно рассматривается как доля прибыли в каждом заработанном рубле. Показывает ценовую политику компании, её умение справляться с издержками.

Высчитывается по формуле

Рпр = ОП/пр*100%

где Рпр - рентабельность продаж, ОП - чистая прибыль, то есть прибыль за вычетом налогов, а пр - объем продаж, выраженный в денежном эквиваленте, т.е. выручка.

Рентабельность производства. Показывает, насколько успешно производство собственной продукции предприятия, сколько прибыли оно получает от каждого рубля, потраченного на производство и реализацию продукции. Высчитывается по формуле

Рпро = Пр/про*100%

где Рпро - рентабельность производства, Пр - прибыль от реализации произведенных продуктов, а про - затраты на их производство и реализацию.

В таблице 6 представлены рассчитанные показатели, характеризующие рентабельность предприятия ООО «ЭЛИТА».

...