Управління персоналом на підприємстві

Процес добору персоналу в ПрАТ «Центр Агропромислових технологій» ініціюється заявкою керівника самостійного структурного підрозділу про відкриття вакансії та завершується виходом нового співробітника на роботу. Алгоритм процедури добору в організації передбачає виконання наступних послідовних дій:

1. У разі виникнення необхідності залучення нового співробітника, керівник самостійного структурного підрозділу передусім уточнює у Відділі кадрів наявність вакантної посади в штатному розписі та посадовий оклад з нею (Рис.3.3).

2. Наступним кроком є формування керівником вимог до претендента і умов його зайнятості, викладаючи їх у формі Заявки на підбір персоналу. Погодження заявки з прямим лінійним керівником цього самостійного структурного підрозділу та передання її до служби рекрутингу і ротацій.

Замовник повинен чітко вказати в заявці вимоги до претендента (посадові обов'язки, необхідний досвід роботи, рівень освіти, вузькоспеціальні професійні навички). Проте в ПрАТ «Центр Агропромислових технологій» є певна проблема організації заповнення заявок, оскільки керівники підрозділів часто посилаються на брак часу або недобросовісно їх заповнюють, нечітко вказують обов'язки кандидата на вакантну посаду. Відповідно, це ускладнює пошук найбільш підходящого кандидата.

В ідеальному варіанті заявка на підбір персоналу заповнюється у присутності фахівця служби Відділу кадрів, але в ПрАТ це трапляється досить рідко.

3. Відділ кадрів здійснює аналіз заявки на підбір персоналу та формує профіль вакантної посади, психологічний портрет.

4. Для організації залучення кандидатів використовуються максимально можливі методи, залежно від рівня і вимог, що пред'являються до вакантної посади. Найбільш поширеними методами пошуку і добору кандидатів є: ротація, інтернет-сайт, використання спеціалізованих сайтів мережі Інтернет, використання друкарських видань, використання послуг державних центрів зайнятості, участь в кадрових виставках та прямий пошук претендентів.

5. Відділ кадрів далі розглядає і проводить первинний аналіз резюме (або інші дані про потенційних кандидатів), що поступили на вакансію, на відповідність сформованому профілю вакансії. Резюме збираються із всіх можливих джерел: Інтернет, знайомі співробітників, резюме кандидатів, які вже розглядалися, але з певних причин не запрошувалися на співбесіду.

6. Фахівець Відділу кадрів проводить телефонне інтерв'ю з кандидатами, чиї резюме були відібрані на попередньому етапі. За результатами телефонного інтерв'ю претендент на посаду запрошується на співбесіду.

7. Первинна співбесіда проводиться як окремо співробітником Відділу кадрів, і керівником самостійного структурного підрозділу, так і одночасно обома сторонами.

Замовник проводить співбесіду з метою оцінки рівня кваліфікації кандидатів, які пройшли попередній відбір. При цьому кандидати завчасно заповнюють анкету За результатами співбесіди замовник заповнює Лист співбесіди та повертає його у триденний термін до Відділу кадрів з висновками щодо відповідності кандидата вакантній посаді.

8. З метою отримання більш розгорнутої інформації про претендента проводиться комплексна оцінка кандидата. Дана процедура включає:

ь психологічне та професійне тестування;

ь ділова гра;

ь опис кандидатом своїх професійних досягнень;

ь індивідуальний аналіз конкретних ситуацій.

9. Кандидати, які успішно пройшли співбесіди з представником Відділу кадрів та керівником самостійного структурного підрозділу в обов'язковому порядку проходять перевірку у Відділі безпеки. Для проведення перевірки обов'язково подаються такі документи: резюме кандидата, копія паспорту, копія ідентифікаційного коду.

Відділ безпеки протягом трьох робочих днів проводить перевірку кандидата, формує та передає до Відділу кадрів записку із результатами перевірки. При позитивному результаті перевірки кандидат допускається на наступний етап процедури відбору персоналу.

10. Далі керівник самостійного структурного підрозділу організовує співбесіду кандидата з прямим лінійним керівник (куратором) самостійного структурного підрозділу. Прямий лінійний керівник (куратор) самостійного структурного підрозділу проводить співбесіду з кандидатом та фіксують своє рішення в Листі погодженні у вигляді оцінки певної групи компетенцій кандидата.

11. Керівник самостійного структурного підрозділу надає на розгляд пакет документів на погодження кандидата на вакантну посаду. Генеральний директор призначає дату і час співбесіди з кандидатом або приймає рішення про його прийом на роботу без співбесіди. 12. Якщо отримано позитивне рішення Голови Правління про погодження кандидата на вакантну посаду, то фахівець Служби рекрутингу та ротацій Департаменту HR готує для кандидата Пропозиції щодо подальшої співпраці (JOB-OFFER). Потім Начальник відділу кадрів направляє кандидата до Інспектора з кадрів для оформлення трудових відносин.

Натомість, у випадку отримання негативного рішення Генерального директора або лінійного керівника самостійного структурного підрозділу про погодження кандидата на вакантну посаду слідує повернення до 5 етапу існуючої технології добору персоналу.

Є багато труднощів на шляху добору «правильної» людини на певну посаду. Деякі фахівці вважають, що вони відразу можуть оцінити претендентів на вакантну посаду: «Я міг би сказати, підходить кандидат чи ні, як тільки його побачив». Насправді, це є різновидом упередженої думки. Натомість інші - не приділяють цьому важкому завданню достатньо часу, або покладаються тільки на одне джерело інформації - співбесіда. Але вона не може надати всі необхідні відомості, навіть якщо фахівці з добору персоналу добре володіють навиками проведення такого роду заходів. Найнебезпечнішим є те, що і, хто займається добором працівників, не знають, що вони хочуть, і, відповідно, це робить неефективним процес добору. У ПрАТ «Центр Агропромислових технологій» подібні випадки виникали, особливо коли вакансію потрібно було терміново закрити.

Ефективний добір починається із точної характеристики специфіки діяльності. Аналіз роботи проводиться фахівцем Відділу кадрів і відповідає на такі питання як:

o якими характеристиками повинен володіти працівник даної посади;

o скільки часу необхідно працівникові для виконання основних професійних обов'язків;

o як організувати робоче місце так, щоб збільшити продуктивність праці;

o який режим праці оптимальний для даного робочого місця;

o як можна використати інформацію, яку було отримано в результаті аналізу робочого місця, для створення програми управління персоналом.

Після того коли характеристики особливостей діяльності (роботи) вже готова, варто приступати до формулювання вимог до «ідеального» кандидата, який би зайняв вакантну посаду. Вирішуючи дане питання, приймають до уваги: фізичні дані; кваліфікацію; інтелектуальні здібності; особливі схильності; інтереси та особисту мотивацію.

При розгляді кожної із вищенаведених критеріїв варто визначитися із тими характеристиками, що є:

ь істотними, тобто мінімальними якостями без яких кандидат на посаду ніколи не досягне задовільного рівня в роботі;

ь бажаними, тобто такими, які реально необхідні для забезпечення задовільних стандартів;

ь протипоказаними, тобто рисами, які є очевидними недоліками кандидата. Це є важливим визначенням, оскільки на першій стадії подачі заяви на роботи людей з такими недоліками відсівають. Відповідно має сенс першочергово визначити їх всі, щоб не пропустити таких людей далі на проходження наступних етапів відбору персоналу.

Коли вже сформоване чітке уявлення про кандидата на вакантну посаду публікують оголошення про вакансію в установі в ЗМІ. Проведені дослідження показують, що зазначення тільки електронної адреси поштової скриньки роботодавця призводить до скорочення відповідей на рекламу роботи в установі майже удвічі. Саме тому у ПрАТ «Центр Агропромислових технологій» великого значення надають і вибору відповідного засобу інформації. Це, передусім, визначається резервом потенційних претендентів і тим засобом інформації з якого вони можуть отримати цю рекламу. Так, наприклад, роботу, на яку потрібні некваліфіковані працівники пропонують за місцем розташування організації, натомість вакансію керівника відділу рекламують в масштабі всієї країни. Проте варто зазначити, що засоби ЗМІ варто раціонально використовувати, оскільки не завжди доцільно шукати керівника відділу маркетингу за допомогою розміщення оголошення в газеті, а двірника - через спеціалізовані сайти мережі Інтернет.

Найбільш практичними джерелами інформації у ПрАТ «Центр Агропромислових технологій» є:

- анкета-заявка на добір персоналу;

- резюме кандидата;

- співбесіда;

- об'єктивне тестування;

- рекомендації та відгуки про претендента з попередніх місць роботи.

Від правильно складеної анкети-заявки на добір кандидата залежить наскільки якісно буде здійснюватися процес добору персоналу на вакантну посаду в організацію. Форми заявок дають фахівцям Відділу кадрів інформацію, яка необхідна для проведення порівняльної оцінки претендентів на зайняття вакансії

Аналіз резюме кандидата вимагає ретельного розгляду кожних пунктів його змісту, що зумовлене встановленням фахівцями з підбору персоналу відповідей на ряд взаємопов'язаних питань. Так, коли претендент на вакансію в досвіді роботи вказує, що він працював керівником, фахівець з підбору персоналу повинне знайти відповіді на такі питання як:

1) які у нього були повноваження для ухвалення рішень?

2) кількість підлеглих?

3) який управлінський досвід придбав він на цій роботі?

4) чи було просування по службі? Якщо так, то чим це було зумовлено?

5) яку має людина кваліфікацію?

6) де та на якій формі навчання здобував освіту?

7) чи має додаткову освіту? тощо.

Таким чином, відповіді на вище подібні питання стають зрозуміли в результаті вивчення резюме кандидатів.

Наукою доведено та практикою підтверджено, що первинне знайомство з претендентами на посаду відбувається шляхом аналізу документів кандидатів (анкет, резюме попередньої трудової діяльності, автобіографій, характеристик, рекомендацій) працівником служби персоналу, який повинен звернути особливу увагу на відповідність даних, повідомлених претендентом про себе в окремих документах. В процесі діагностики даних кандидатів на вакантну посаду є імовірність появи недоліків змісту одержаної інформації про претендента, вирішення яких можливе лише двома шляхами: відхилення даного кандидата або уточнення нечіткої інформації при зустрічі з претендентом на співбесіді.

Співбесіда все ще зберігає свою популярність як один з найважливіших елементів процесу добору персоналу. Проведення співбесід критикується на тій підставі, що вони носить характер суб'єктивності - і це є основним недоліком даного джерела отримання інформації про кандидата. Багато практиків стверджують, що міра достовірності суб'єктивізму співбесіди невелика і більше всього це зумовлено неякісною підготовкою та рівнем кваліфікації спеціаліста з добору персоналу. Так, якщо фахівець, який проводить співбесіду як слід навчений і якісно готувався до неї, то рівень її проведення може бути значно вищим.

При відбірковій співбесіді мета одна - визначити здібності претендента на вакантну посаду. Під час співбесіди повинен бути виділений час для кандидатів, щоб вони дізналися якомога більша про майбутню роботу, щоб могли вирішити чи хочуть вони працювати там, де пропонують. Проведення відбіркових співбесід призводить до того, що людина, яка претендує на вакансію довгий час зможе розповідати своїм знайомим про організацію. Інакше кажучи, існує імовірність сформувати гарне або погане враження про свою установу, залежно від того, настільки привітливо будуть ставитися в ній до кандидатів.

Для Приватного акціонерного товариства є характерним те, що працівники Відділу кадрів іноді проводять співбесіду неструктуризовано, внаслідок чого кандидат, який був запрошений на співбесіду не повністю розуміє особливостей зайнятості вакантної посади, специфіку посадових обов'язків, розмір заробітної плати тощо.

За допомогою об'єктивного тестування оцінюють окремі сторони особи, яка претендує на вакансію. Точне співвідношення об'єктивних тестів вироблене відповідно до їх можливостей забезпечити найкориснішу інформацію про кандидатів. Складність і точність процесу відбору залежать від ціни помилки, що допускається при цьому. Якщо ціна помилки висока і є дуже мало претендентів для вибору, то застосовують найточніше поєднання тестів і співбесід.

При використанні будь-якого тесту в організації дотримуються наступних принципів:

1. стандартизація тесту, тобто він вже апробований на певній аудиторії, учасники якого подібні тим, кого тестують;

2. чітко визначена якість, яку оцінює тест (наприклад, уміння друкувати на ПК не можна визначити словами «добре друкує», варто виразити оцінку цього уміння з позицій точності, швидкості, правильності розуміння, орфографії, здатності друкувати в шумному приміщенні тощо);

3. очікувані результати мають бути:

Ш надійними, тобто вони повинні повторюватися, а фахівці повинні відокремлювати подібних претендентів від непотрібних;

Ш достовірними, тобто результати повинні відповідати високій продуктивності праці і навпаки;

Ш стандартні умови проведення тестування.

Переваги застосування тестів при відборі кандидатів на вакантні посади полягають у швидке визначення відомостей про психологічні, інтелектуальні та ділові якості, що формують той особистісний базис, який поряд зі спеціальними знаннями й вміннями дозволяє визначити «портрет» успішного фахівця організації. Проте в управлінській практиці тестування виділяють недоліки їх проведення, зокрема, під час обробки результатів тестів не враховують той фактор, що підвищення вимог до якостей може позначитися на недооцінці потенціалу працівників, рівні його кваліфікації, на яку буде попит у майбутньому.

Рекомендації та відгуки про претендентів на вакантну посаду можуть бути із зовнішніх джерел (для кандидатів, які не працювали в інших організаціях) та із внутрішніх джерел в якості атестації (для співробітників), які можна перевірити за допомогою телефонної розмови із керівниками претендента. Практика незаперечно свідчить, що у 80% організація проводить рекомендаційну перевірку для того щоб:

1) дізнатися про факти, які кандидат не навів у резюме, або навів нечітко;

2) дізнатися, наскільки ефективним був працівник на попередньому місці роботи.

Таким чином, прийом кандидата на заміщення вакантної посади в установі є важливим та відповідальним завданням. Зробити це можна лише за умови використання об'єктивної оцінки претендента (як із психологічної точки зору, так і з професійної). Оскільки, якщо новий працівник не вживається в колективі, то є імовірність того, що вся виконана робота адміністративної одиниці може піти нанівець, що, звичайно, негативно позначиться на виконанні всієї організації. Саме тому варто проводити психологічний аналіз особи, що приймається на роботу з метою виявлення його індивідуальних особливостей.

Аналіз моніторингу сучасного стану ринку праці України свідчить про різке підвищення пропозиції робочої сили (кількості резюме) та значного зниження попиту (кількості відкритих вакансій). Відповідно можна було б зробити передчасний висновок, що в таких умовах перенасиченість ринку праці процес добору персоналу займає менше часу, ніж раніше. Проте, аналіз діяльності Відділу кадрів свідчить про протилежне. Так, якщо раніше основний час роботи фахівця з добору персоналу йшов на пошуки потрібного кандидата, то тепер цей час йде на відбір потрібного резюме із великої кількості невідповідним поставленим вимогам.

Термін закриття вакансії не регламентується законодавством України. Проте теоретично витрати часу на закриття вакансії в організації мають бути в межах двох тижнів, згідно ст.38 КЗпП: «Працівник має право розірвати трудовий договір, укладений на невизначений строк, попередивши про це власника або уповноважений ним орган письмово за два тижні.». Відповідно за ці два тижні HR - фахівець має знайти працівника на вакантну посаду в організації.

Список використаної літератури

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001. - 496 с.

2. Гавкалова Н.Л. Менеджмент персоналу: Навч.посібник. - Х.: Інжек, 2004. - 276 с.

3. Господарський кодекс України

4. Грэхем Х., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина - М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2003. - 598 с.

5. Данюк В.М. Менеджмент персоналу: Навч.посібник. - К.: КНЕУ, 2004. - 398 с.

6. Дворецька Г.В. Соціологія праці: Навч. посібник. - К.: КНЕУ. - 2001. - 244с.

7. Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебн.пособие для студентов. - М.: ПРИОР, 1998. - 512 с.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 713 с.

9. Кибанов А.Я. Основы управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда. - 2-е изд., перераб. и доп./ А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина. - М.: Экзамен, 2001. - 640 с.

11. Кодекс законів про працю

12. Колот А.М. Економіка праці та соціально-трудові відносини: піручник / [А.М.Колот, О.А.Грішнова, О.О.Герасименко та ін.]. - К.: КНЕУ, 2009 - 711 с.

13. Корнелиус Н. HR-менеджмент: Поиск, подбор, тренинг, адаптация, стратегия. - Д.: Баланс Бизнес Букс, 2005. - 520 с.

14. Крамаренко В.І. Управління персоналом фірми: Навч.посібник. - К.:ЦУП, 2003. - 272 с.

15. Крушельницька О.В. Управління персоналом: Навч.посібник. - К.: Кондор, 2003. - 296 с.

16. Магура М. Поиск и отбор персонала-проблемы и перспективы// Управление персоналом - 2004.- 304с.

17. Петрова Т. Ринок освітніх послуг і ринок праці: проблеми взаємозв'язку та взаємопраці //Україна: аспекти праці. - 2006. - №4

18. Постанова Кабінету Міністрів України від 1 серпня 1992р. № 442 «Про порядок проведення атестації робочих місць за умовами праці»

19. Цимбалюк С.О. Технології управління персоналом: навч. посіб. / С.О. Цимбалюк. - К.: КНЕУ, 2009. - 399 с.

Размещено на Allbest.ru