Аттестация персонала

Неудовл.

Условный

Удовлетв.

Хороший

Выдающийся

1

2

3

4

5

6

Присутствие

+

Внешность

+

Зависимость

+

Качество работы

+

Количество работы

+

Отношение с людьми

+

Знание работы

+

Из данных таблицы можно сделать вывод, что сотрудники банка имеют довольно высокие показатели в отношении знания своей работы, отношениях с людьми, количеством работы, качеством работы и внешностью.

Персоналу немного не достает таких качеств как зависимость и присутствие. Внешность персонала находится на высшем уровне. Количество работы выражается в проходимости клиентов в день. Проходимость составляет 600-700 человек в день, соответственно день сотрудников загружен большим количеством работы.

На неудовлетворительном уровне нет никаких качеств, как и на условных и удовлетворительных.

Оценить работу персонала можно с помощью метода управления по целям. Он предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др. Основными элементами управления по целям являются: постановка целей, планирование работы, текущий контроль, оценка достигнутых результатов и подведение итогов. Учитывая, что при разработке системы оценки работы персонала, недостаточно только описать те методы оценки, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение, но необходимо выбрать наиболее эффективную систему оценки [19]. Сопоставим разные методы оценки с точки зрения принятия административных решений (А), развития работников (Р), предоставления обратной связи (ОС), контроля качества управленческой деятельности (КУ), совершенствование процесса управления персоналом в целом (УП) в виде таблицы 2.5.

Таблица 2.5. Сравнительная характеристика различных методов оценки работы персонала

Метод оценки	Оцениваемые характеристики	Решаемые задачи
		А	Р	ОС	КУ	УП
1	2	3	4	5	6	7
Оценка рабочих результатов	Рабочие результаты	+		+
Письменные характеристики	В соответствии с установленными требованиями или в свободной форме	+	+	+	+	+
Шкалы оценки	Индивидуальные качества, конкретные образцы рабочего поведения	+	+	+
Прямое ранжирование	Общая оценка	+	+	+
Чередующееся ранжирование	Общая оценка	+
Парное сравнение	Общая оценка	+
Заданное распределение	Общая оценка	+
Управление по целям	Рабочие результаты	+	+	+	+	+

Как видно из данных представленных в таблице 2.5 наиболее полно целям организации удовлетворяет метод управления по целям. Метод управления по целям необходим при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва, при назначениях на должность и перемещениях сотрудников внутри банка. Однако, поскольку цель, прежде всего, выявление индивидуальных потребностей в обучении, совершенствовании навыков сотрудников, предполагаю, что плановая аттестация должна сочетать в себе самооценку сотрудника (новый элемент в процедуре оценки), оценку руководителями разного уровня (то, что используется в компании в данный момент), а также аттестацию сотрудника представителями взаимодействующих подразделений (также новый элемент).

Оценка личностных качеств возможна при длительном наблюдении за сотрудником. Определенное свойство одного человека может рассматриваться как потенциал достижения им высокого результата, а для другого - не может им являться. Поэтому необходимо выделить какой-то блок наиболее важных личностных качеств, оцениваемых в первую очередь.

В современных условиях экономического производства возрастает роль эффективного управления персоналом. Его главной целью является достаточное обеспечение предприятий работниками, имеющими необходимые квалификацию и опыт, рациональное использование кадров, повышение уровня производительности труда. Эффективное управление персоналом способствует увеличению объема производства и повышению его эффективности, снижению себестоимости изготовленной продукции и увеличению размера полученной прибыли.

Первый этап анализа эффективности работы персонала заключается в изучении использования фонда рабочего времени. Для этого заполняется отчетная форма «Баланс использования рабочего времени» на основании табелей учета рабочего времени всех структурных подразделений.

Таблица 2.6 Баланс использования рабочего времени за 2014 г.

Показатель	Всего по предприятию	Управленческий персонал	Работники
1	2	3	4
Среднесписочная численность, чел.	20	2	18
Календарный фонд времени (количество дней в году (365) Ч среднесписочная численность)	7300	730	6570
очередные отпуска	560	56	504
отпуска по учебе	0	0	0
дни болезни	112	10	102
выходные и праздничные дни	118	118	118
прочие неявки, разрешенные законом (донорские дни, государственные обязанности и т.д.)	0	0	0
Потери рабочего времени, чел. - дней	0	0	0
В том числе:
неявки с разрешения администрации	0	0	0
неявки из-за привлечения к административной ответственности за хулиганство	0	0	0
прогулы	0	0	0
Потери рабочего времени на одного работника	0	0	0

Анализ рабочего времени показывает, что персонал предприятия используется эффективно, потери рабочего времени составляют 0 %, трудовая дисциплина находится на достаточно высоком уровне. Можно также провести сравнение фактических показателей с плановыми и с фактом прошлого года (табл. 2.7).

Таблица 2.7 Эффективность использования рабочего времени за 2013 г.

Показатель	2013г.	2012г.	Отклонение (%)
			от 2012 г.
1	2	3	4
Среднесписочная численность рабочих, чел.	20	15	133
Отработано одним рабочим, дн.	247	247	0
Отработано одним рабочим, часов	1976	1976	0
Средняя продолжительность рабочего дня, часов	8	8	0

Рассматривая использование рабочего времени в динамике можно заметить, что с увеличением количества вакансий не растет число сверхурочных часов, а также количество выходных дней, объявленных рабочими.

В среднем каждый рабочий в 2014 г. отработал 1976 часов, так же как и в 2013 году.

Применение современных методов объективной оценки накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - это основные практические направления оценочной деятельности организаций. Поэтому важнейшим направлением деятельности по управлению персоналом является анализ и оценка результатов, достигнутых персоналом организации в целом, а также отдельными подразделениями, группами и работниками.

В анализе эффективности использования персонала важное место занимает и анализ выполнения плана сотрудников. С помощью различных методов мы оценили эффективность использования персонала ПАО «Сбербанка» и выявили, что деятельность сотрудников находится довольно на высоком уровне. В зависимости от специфики деятельности работникам банка ставятся определенные планы, которые выполнить довольно сложно.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ПАО «СБЕРБАНКА»

3.1 Мероприятия по проведению аттестации на примере ПАО «Сбербанка»

Повышение эффективности сотрудников обеспечивает устойчивое развитие и существование компании. Персонал на предприятии признается важным ресурсом, который имеется в распоряжении руководства.

Для повышения эффективности работы персонала Сбербанка мы предлагаем в комплексе использовать следующие методы, представленные на рисунке 3.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 - Мероприятия по повышению эффективности работы персонала Сбербанка

Одна из важнейших проблем, которую нужно решить это проблема клиентоориентированности персонала. Основным инструментом в решение данного вопроса на этом этапе преобразований станет система "обучения по качеству" для различных категорий сотрудников. "Как результат, качество обслуживания в офисах банка, по оценкам клиентов, в 2013 году достигло 91% (прирост составил 9%), при этом критерии оценки были существенно ужесточены по сравнению с 2012-м", - рассказывает Полина Тризонова из пресс-службы Сбербанка [30]. Мы же планируем сделать его еще выше.

Мы предлагаем Сбербанку ввести в практику новые форматы обслуживания, в частности - видеозвонок и онлайн-чат на сайте банка; онлайн-демонстрации в контакт-центре различных карт, графиков платежей и т.п., видеозвонок в контактный центр из офисов Банка через специализированные терминалы.

Результат данного внедрения - сокращение времени сотрудников, потраченного на выполнение стандартных операций, и уменьшение затрат Сбербанка.

Но никакая автоматизация не принесёт нужного эффекта, если сами сотрудники не будут мотивированы. Так же мы предлагаем решить проблему материальной составляющей. Не стоит питать иллюзий относительно готовности ключевых сотрудников работать на голом энтузиазме или нематериальной мотивации. Эффективность работы должна напрямую влиять на уровень оплаты труда. Стоит оценивать общую удовлетворенность скоростью и качеством предоставляемого сервиса (в том числе и со стороны внутреннего потребителя), так же должны существовать чёткие количественные критерии оценки результативности.

Система мотивации персонала - одна из базовых составляющих системы управления организацией. Цели и методы мотивации непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений между владельцами и наёмным персоналом, используемого стиля управления. Различный характер идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний и т.п. На мотивацию сотрудников любой организации действуют многочисленные факторы как внутриорганизационного происхождения, так и внешние. Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Стоит ежемесячно проводить конкурсы по лучшим продажам, качеству обслуживания. Победителю выплачивать вознаграждение и тогда это приведет к эффективной работе.

Для работников розничных каналов продаж Сбербанка необходимо запустить ежемесячную систему дополнительного премирования лучших сотрудников, такой подход поможет добиться скорейшего мотивационного эффекта "результат - деньги".

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход: Мотивация = оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).

Моральное стимулирование должно осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника.

Также было бы важным внести такой метод стимулирования как "социальный пакет". Крупные фирмы содержат собственные медицинские центры либо оплачивают дополнительные медицинские страховки для работников и членов семьи. Часто крупные корпорации имеют собственную базу отдыха. Мелкие и средние фирмы прибегают к частичной оплате расходов на лечение и отдых, а также оплату учебы членам семьи. Сотрудникам Сбербанка предлагается так называемая медицинская страховка, но оплата этой медицинской страховки вычитается из премии.

Важность повышения эффективности работы персонала осознали уже во многих компаниях. Для достижения этой цели существует множество действующих инструментов. Так, уже не раз было доказано опытом работы многих предприятий во всем мире, что повышению результативности сотрудников способствует обучение. Тренинг по целевому управлению, как вид обучения, имеет очень большие возможности [24].

Результатом решения данной проблемы станет желание сотрудников добиваться высоких результатов, тем самым получая вознаграждения в виде материальной компенсации.

Еще одна немало важная проблема, это проблема некомпетентности сотрудников ОАО "Сбербанк" в некоторых вопросах. Для этого мы разработали ряд методов обучения персонала.

Повышению эффективности сотрудников Сбербанка могут мешать некомпетентные работники или неблагоприятный психологический климат в коллективе. Для устранения этой проблемы специалисты по разработке концепций эффективности работы персонала должны провести аттестацию и оценку штата. Кроме того, не помешает консультация профессионального психолога. Чтобы решить эти проблемы необходимо проводить обучения различного рода.

Обучение является важнейшим звеном системы управления эффективностью персонала и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей банка, обеспечивать максимальную готовность сотрудников к решению задач, стоящих перед ними.

Условно систему обучения, внедряющую в Сбербанке мы предлагаем разделить на следующие этапы:

1) вводное обучение (в процессе адаптации);

2) повышение квалификации (профессиональный и личностный рост): программы развития персонала; подготовка кадрового резерва.

И один из самых главных все таки условий - разработка щадящих проведение аттестации.

3.2 Эффективность от предложенных мероприятий по совершенствованию системы проведения аттестации

Рассчитаем срок окупаемости проекта, для этого определим общую стоимость проекта.

Таблица 3.1. Стоимость мероприятий по повышении эффективности работы персонала в ПАО «Сбербанке»

наименование	цена, тыс. руб.
1.Обучение персонала	35 200
2.Совершенствование морального стимулирования	10 000
3.Разработка нового социального пакета	50 000
4. Новый социальный пакет	100 000
5.Разработка новой системе аттестации	70 000
6. Апробация новой системы аттестации	85 000
Итого:	350 200

Таким образом, из таблицы 3.1 следует, что общая сумма расходов, необходимых для реализации проведения мероприятий будет составлять 350 200 рублей. Оценка эффективности проекта рассчитывается по основным показателям - чистый приведенный доход (NPV), индекс доходности (PI), период окупаемости (PBP).

Для реализации требуются инвестиции (I) 600 000 руб., длительность проекта (t) 1 год, процентная ставка 17%, уровень инфляции 20%.

Данные для расчета показателей экономической эффективности данного проекта представлены в таблице 3.1.

Чистый дисконтированный доход (NPV) - это прибыль по инвестиционному проекту. Определяется дисконтированные доходы минус дисконтированные затраты. NPV является основным показателем, так как его можно суммировать по всем проектам.

Чистый приведенный доход рассчитывается по формуле:

NPV=(?_t=0*(CF_t/(1+r)^t)-(?_t=0*I_t/(1+r)^t)

где СFt - приток денежных средств в период t; It - сумма затрат (инвестиций) в t-ом периоде; r - ставка дисконтирования; n - суммарное число периодов (интервалов, шагов) t = 1, 2,..., n (или время действия инвестиции).

Таблица 3.2 - Данные для расчета показателей экономической эффективности внедряемых мероприятий в ПАО «Сбербанке»

период	первоначальные инвестиции, (руб.)	экспертная оценка предполагаемых доходов (СF), (руб.)
2016 год	350 200	700 400

*Экспертами выступил отдел бухгалтерии.

Денежные потоки в вид текущих доходов:

PV= 700 400 /(1 +0,17) = 598 632

При инфляции - 20% расчет будет выглядеть следующим образом:

PV= 598 632 / (1+0,2) = 498 860

NPV= 498 860 - 350 200 = 148 660

NPV составляет 148 660 руб. Положительное значение NPV говорит о том, что исходные инвестиции окупаются. Следовательно, можно сказать, что проект прибыльный.

Индекс доходности (DPI) характеризует отдачу проекта на вложенный капитал. DPI определяется как отношение дисконтированных доходов к дисконтированным затратам. DPI рассчитывается по следующей формуле:

DPI= (?_t=0*(CF_t/ (1+r)^t)/(?_t=0*I_t/(1+r)^t)

Расчет индекса доходности следующий:

DPI = 498 860 / 148 860= 1

Если выполняется неравенство DPI > 1, а по нашему проекту DPI = 1; то проект считается эффективным.

Период окупаемости (PBP) - это период времени, за который вложенные в проект средства возвращаются инвестору. Рассчитывается на базе дисконтированных доходов и затрат.

Период окупаемости (PBP) рассчитывается по формуле:

T_ok=I/П,

при котором (? CF>I) T_ок= 350 200 / 700 400 = 0,7года= 182 дня

Проект окупится через 182 дней. Относительно небольшой срок окупаемости означает более низкую степень риска и быструю отдачу.

Следовательно, рассчитав четыре показателя оценки эффективности предложенных мероприятий, можно сделать следующий вывод. Данные мероприятия можно считать прибыльными, так как NPV = 182 руб.; это говорит о том, что инвестиции окупятся, индекс доходности равен 1срок окупаемости равен182 дня. Это относительно небольшой срок окупаемости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, на основании данной курсовой работы сделаем выводы что Аттестация и комплексная оценка персонала является неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой современной организации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления - важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе. Правильно построенная система аттестации - первый показатель уровня (статуса) и качества кадровой работы в организации.

Обобщенное понятие «аттестации» работников можно сформулировать как периодическую, комплексную проверку квалификации (уровня профессиональной подготовки, знаний, навыков) работника с целью определения соответствия (или несоответствия) занимаемой должности или выполняемой работе.

Аттестация широко распространена во многих организациях. Ее объектом являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данной организацией. Проведение аттестации регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением. Вместе с тем организации, исходя из поставленных целей, вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации с учетом формальных требований к процедуре ее проведения. Соблюдению этих требований придается особое значение, так как нарушение процедуры может послужить основанием для работника, не-, довольного принятым решением, оспорить его.

Сбербанк России -- российский коммерческий банк, один из крупнейших банков России и Европы. Полное наименование -- Открытое акционерное общество «Сбербанк России».

Применение современных методов объективной оценки накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - это основные практические направления оценочной деятельности организаций. Поэтому важнейшим направлением деятельности по управлению персоналом является анализ и оценка результатов, достигнутых персоналом организации в целом, а также отдельными подразделениями, группами и работниками.

В анализе эффективности использования персонала важное место занимает и анализ выполнения плана сотрудников. С помощью различных методов мы оценили эффективность использования персонала ПАО «Сбербанка» и выявили, что деятельность сотрудников находится довольно на высоком уровне. В зависимости от специфики деятельности работникам банка ставятся определенные планы, которые выполнить довольно сложно.

Были разработаны мероприятия, которые включают в себя: обучение персонала, совершенствование морального стимулирования, разработка нового социального пакета и новой системы морального стимулирования и апробацию новой системы.

Проект окупится через 182 дней. Относительно небольшой срок окупаемости означает более низкую степень риска и быструю отдачу.

Следовательно, рассчитав четыре показателя оценки эффективности предложенных мероприятий, можно сделать следующий вывод. Данные мероприятия можно считать прибыльными, так как NPV = 182 руб.; это говорит о том, что инвестиции окупятся, индекс доходности равен 1срок окупаемости равен182 дня. Это относительно небольшой срок окупаемости.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: практическое пособие кадровика. - М., 2008. - С. 405.

1. Аюндреюеюв Аю.Ф. Оюсноювы каюдроювоюгою меюнеюджмеюнтаю [Теюкст] / Аю.Ф. Аюндреюеюв. - М.: «Юраюйт», 2012. - С.354

2. Баюжеюноюваю Т.Ею. Союздаюниею систеюмы упраювлеюния пеюрсоюнаюлоюм [Теюкст] / Т.Ею. Баюжеюноюваю. - СПб.: Питеюр, 2011. - С.29-30.

2. Барщевский М.Ю. Большая юридическая энциклопедия. - М., 2009. - С. 43.

3. Бахрах Д. Н. Административное право: учеб. для вузов / Д.Н. Бахрах, Б.В. Россинский, Ю.Н. Старилов. - 2-е изд., измен. и доп. - М., 2009. - С. 413.

4. Бочарникова, М. А. Особенности регулирования трудовых отношений муниципальных служащих в законодательстве субъектов Российской Федерации [Текст] / М.А. Бочарникова. // Трудовое право. - 2015. - № 4. - С. 26.

5. Бухалков, М.И. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов - М.: Инфра-М, 2012. -638с.

6. Буянова М.О. Юридический энциклопедический словарь / М.О. Буянова, Б.В. Ганюшкин, Е.Б. Ганюшкина. - М., 2009. - С. 26.

7. Гагарина, Л. Больше методик - хороших и разных: оценка персонала была и остается важнейшим направлением [Текст] /Л. Гагарина // Служба кадров и персонал. 2012. № 12. С. 51-57.

8. Иванов, Ю. В. Аттестация персонала [Текст] / Ю. В. Иванов. // Управление персоналом. - 2014. - N 6. - С. 60-73.

9. Курилов В.И. Аттестация и личность работника в советском трудовом праве. - Владивосток, 2007. - С. 100.

10. Мелешко Х.Т. Правовые проблемы аттестации рабочих и служащих. - Мн., 2007. - С. 8.

11. Трудовое право России: Учебник / А.Ф. Нуртдинова, Ю.П. Орловский, Л.А. Чиканова [и др.]; отв. ред. Ю.П. Орловский, А.Ф. Нуртдинова. - 2-е изд. - М., 2010. - С. 275.

12. Труханович Л.В. Юридический словарь-справочник кадровика / Л.В. Труханович, Д.Л. Щур. - М., 2009. - С. 3.

13. Хныкин Г.В. Локальные нормативные акты об аттестации работников // Законодательство. - 2006. - № 3. - С. 42.

14. Чиканова Л.А. Организация и порядок проведения аттестации работников // Хозяйство и право. - 2012. - № 9. - С. 63.

15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - Изд. 5-е, перераб. и доп. - М., 2014. - С. 224.

Размещено на Allbest.ru

...