Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Рязанский государственный университет имени С.А. Есенина»

Факультет социологии и управления

Кафедра государственного и муниципального управления и политических технологий

Направление подготовки: 38.03.02 «Менеджмент»

Курсовая работа

Планирование, организация, мотивация и контроль - ключевые функции организации в современных концепциях управления

Выполнила студентка: группы 9572

Курс 2

Кузина Анастасия Александровна

Проверила:

Василенкова Ольга Викторовна

Рязань, 2017 г.



ОГЛАВЛЕНИЕ

фирма управление мотивация контроль

ВВЕДЕНИЕ

1.ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

1.1Планирование как вид управленческой деятельности

1.2Организация обеспечения фирмы и построения ее структуры

1.3Мотивация и контроль как функции управленческого процесса

2.ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ХОЛДИНГОВОЙ КОМПАНИИ «КРОТБЕРС» Г. КАСИМОВ

2.1Характеристика холдинговой компании «Кротберс» г. Касимов

2.2Практическая адаптация функций менеджмента торгового предприятия

2.3Мероприятия по совершенствованию функций управления холдинговой компании «Кротберс» г. Касимов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Сегодняшний российский бизнес, особенно малый и средний, продолжает демонстрировать некомпетентность, а зачастую и профанацию в понимании современных подходов к менеджменту. Отсутствие стратегического видения, неумение выделить факторы успеха, отсутствие ориентации на потребности потребителя, отсутствие социальной ответственности - это далеко не полный перечень бед кадрового управленческого персонала.

Современная организация представляет собой сложную систему, которая включает особые специализированные виды управленческой деятельности - функции менеджмента. Актуальность темы заключается в том, что успешная управленческая деятельность организации в существенной мере зависит от глубины знания функций менеджмента и мастерства их применения в конкурентной борьбе на внутренних и внешних рынках.

Чем ниже применяемость функций менеджмента в организациях, тем чаще они разоряются, негативно воздействуя на окружающую их среду. Именно поэтому данные функции менеджмента являются важнейшим объектом исследования, как для специалистов, так и современных практиков, использующие достижения функций в процессе всей деятельности организации.

Степень научной разработанности темы. Анализ функциональной картины современного менеджмента провели Салихов Ю.А., Сироткина Н.В. и Салихова Е.Ю. При написании курсовой работ были учтены мнения как зарубежных авторов, таких как Бреддик У., Десслер Г., Мескон М. и др., так и отечественных: Виханский О.С., Кабушкин Н.И., Румянцева З.П. и др. Основополагающее значение такой классификации доказывают Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Робинс С., Коултер М., и др.

Цель работы - изучить основные функции менеджмента и анализ реализации этих функций в конкретной организации.

Задачи работы:

· изучить планирование, как вид управленческой деятельности;

· рассмотреть организацию обеспечения фирмы и построение ее структуры;

· проанализировать мотивацию и контроль как функции управленческого процесса;

· дать характеристику холдинговой компании «Кротберс» г. Касимов;

· рассмотреть практическую адаптацию функций менеджмента торгового предприятия;

· определить мероприятия по совершенствованию функций управления холдинговой компании «Кротберс» г. Касимов.

Объект исследования - функции управления холдинговой компании «Кротберс» г. Касимов

Предмет исследования - разработка мероприятий по совершенствованию функций управления холдинговой компании «Кротберс» г. Касимов.

Методами исследования являются: анализ, обобщение, синтез.

Практическая значимость курсовой работы раскрывается во второй главе, где дается анализ функций управления действующего предприятия, и даются рекомендации по совершенствованию их применения.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, шести параграфов, заключения, списка использованной литературы.



1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Планирование, как вид управленческой деятельности

Как было отмечено, современная организация представляет собой сложную систему, которая включает особые специализированные виды управленческой деятельности - функции менеджмента. По мнению Короткова Э.М., функция - это «работа, которая выполняется не только для получения какого-либо результата, но и для последовательного движения от одного результата к другому, для движения к цели» Коротков, Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. - М.: Юрайт, 2012. - С.6-8 . Подобную трактовку разделяет и Разу М.Л.: Функция - это обязанность, круг деятельности, назначение, роль... Менеджмент необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ - функций менеджмента Менеджмент: учебник / кол. авт.; под ред. М.Л. Разу. - 3-е изд., стер. - М.: Кнорус, 2011. - С.112 .

Тейлор Ф. в своей работе «Научная организация труда» пишет, что «осмысленная и целенаправленная деятельность любого коллектива, будь то патриархальная община или современная корпорация, требует управленческого регулирования в четырех его главных ипостасях: планирование, организация, руководство, контроль» Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - № 6 (58). - С. 4-30. .

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам:

· по содержанию процесса управления (основные функции);

· по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Выделяют 5 функций менеджмента:

· Планирование - это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.

· Организация - это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), причем важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.

· Мотивация - средство выполнения организационной работы; в ограниченной своей сути это - управление подчиненными.

· Координация - гармонизация деятельности для достижения успеха.

· Контроль - проверка и надзор за тем, чтобы се шло так, как запланировано.

Процесс управления в соответствии с предоставленной принципиальной схемой начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации на определенный период времени. Таким образом, процесс менеджмента начинается с предоставленной информации по результатам контрольных процедур для принятия управленческих решений и завершается фазой контроля, определяющей успех реализации принятого решения.

Планирование - это самостоятельная функция управления и исходный этап процесса управления (рис.1).



Рис. 1 - Планирование как функция менеджмента Брусов П.Н. Финансовый менеджмент. Математические основы. Краткосрочная финансовая политика: Учебное пособие / П.Н. Брусов, Т.В. Филатова. - М.: КноРус, 2013. - С.31

Планирование, как функция менеджмента, представляет собой определение целей деятельности, а также разработку и фиксацию перечня действий, подлежащих обязательному исполнению для их достижения. С точки зрения целевого подхода управление рассматривается как система, ориентированная на достижение определенных целей. Именно цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования и осуществления деятельности предприятия.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик Брусов П.Н. Финансовый менеджмент. Математические основы. Краткосрочная финансовая политика: Учебное пособие / П.Н. Брусов, Т.В. Филатова. - М.: КноРус, 2013. - С.35 :

· конкретные и измеримые цели. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

· достижимые и реалистичные цепи. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

· цели должны содержать сроки исполнения;

· цели должны призывать к превышению стандартов. Стандарты - уровень исполнения, который приемлем для организации. Цели - желаемый результат.

· цели должны быть гибкими, чтобы их можно было пересмотреть в случае непредсказуемых изменении.

Каждая фирма фиксирует свое состояние в будущем в виде краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Соответственно создаются краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы. Краткосрочными считаются цели сроком реализации до одного года. К среднесрочным относятся цели, которые можно достичь в период от одного до трех лет. Цели, для достижения которых необходим период, превышающий три года, считаются долгосрочными. Максимальный срок достижения долгосрочных целей обычно колеблется в промежутке от пяти до пятнадцати лет.

Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требуют построения дерева целей. Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления организации в их взаимосвязи. В менеджменте дерево целей играет ту же роль и выполняет те же функции, что и алгоритм программы в кибернетике. Если менеджер имеет дело с небольшой организаций, осуществляющей несложные виды деятельности, то при составлении планов дерево целей можно не строить. Однако планирование деятельности крупных компаний, в особенности транснациональных корпораций, имеющих развернутую сеть дочерних предприятий, филиалов и представительств, составление дерева целей объективно необходимо.

В зависимости от значимости в деятельности организации выделяют стратегическое, тактическое и оперативное планирование (рис.2).

Рис.2 - Виды планирования Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - С.72

Результатом стратегического планирования является разработка стратегического плана, который может быть оформлен в виде бизнес-плана. Тактические планы конкретизируют стратегический план. Если стратегическое планирование сосредоточено на том, чего хочет добиться организация, то тактическое - на том, как организация должна достичь такого состояния. Оперативное планирование - планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке: планирование производства, маркетинга, составление бюджетов и прочие.

В зависимости от объекта планирования различают Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - С.105:

· планы фирмы;

· производственных подразделений;

· планы рабочих мест (должностей).

По видам внутрифирменной деятельности:

· производственное планирование;

· финансовое и проч.

Принцип - это доминирующее положение или исходная идея при разработке плана. Выделяют следующие принципы планирования:

· Планирование «от достигнутого» - менеджер считает своей основной задачей повторение в этом году всего того, что было свойственно организации в прошлом году с учетом состоявшихся или ожидаемых изменений. Это представляет собой перенос достигнутых результатов на следующий период с определенными корректировками.

· Планирование по целям. При обращении к этому принципу менеджер абстрагируется от прошлого опыта, он не привязывает планируемый результат к фактически достигнутому и не использует его как базис для совершения своих последующих действий. Исходной базой в этом случае выступает формулируемая им цель - то есть желаемый результат и реальность его достижения.

Метод планирования - это совокупность приемов и способов действий, используемых управляющим при осуществлении процедуры разработки и реализации плана. К основным методам планирования относятся:

· Балансовый метод - наиболее универсальный и распространенный. В его основе - сопоставление доходной и расходной частей (затрат с результатами). Сущность метода состоит в разработке балансов (материальных, финансовых, трудовых и т.д.) в форме таблиц, содержащих наличные ресурсы и направления их расходования.

· Нормативный метод планирования состоит в выполнении плановых расчетов с использованием научно обоснованных норм и нормативов. Его используют при планировании себестоимости, трудоемкости, численности персонала, заработной платы.

Экономическая норма - это максимально допустимая величина расхода конкретных ресурсов на производство единицы продукции (работ, услуг) установленного качества в определенных условиях и промежуток времени. Норматив - относительный показатель.

· Программно-целевой метод. В современной практике планирования все шире используются экономико-математические методы планирования, которые позволяют найти оптимальное сочетание использования ресурсов при заданных ограничениях.

Различают также вертикальные и горизонтальные методы планирования. К методам вертикального планирования относятся метод планирования сверху вниз и снизу вверх. К планированию «сверху вниз» обращаются в тех случаях, когда цели и задачи организации и всех ее структурных подразделений формулируются высшим управленческим звеном. Плановые задания спускаются сверху.

Метод планирования «снизу вверх» используется тогда, когда:

· управляющий стремится к активному вовлечению подчиненных в процедуру планирования;

· управляющий не в состоянии самостоятельно определить потенциальные возможности каждого структурного подразделения своей организации и стремиться получить такого рода информацию от подчиненных;

· управляющий планирует приступить к реализации нового для организации проекта и стремиться к тому, чтобы каждое структурное подразделение самостоятельно определило свою роль, возможности и задачи.

Методы вертикального планирования нацелены на формирование результатов организации, которые необходимо получить в планируемом периоде. Объектом планирования может быть прибыль, объем производства и реализации. При горизонтальном планировании объектом планирования являются сам производственный процесс, или отдельные комплексы работ (то есть конкретные проекты, на реализацию которых нацеливается организация). Основными методами горизонтального планирования являются:

· планирование общей схемы производственного процесса;

· сетевое планирование.

Таким образом, планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

1.2 Организация обеспечения фирмы и построения ее структуры

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, то есть с оптимальным результатом (рис.3).



Рис. 3 Организация как функция менеджмента Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - М.: Издательство РАГС, 2016. - С.31-33

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

· Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

· Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно понимать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполняет ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - М.: Издательство РАГС, 2016. - С.63. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Ограничение нормы управляемости. Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Организационная структура - логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы Менеджмент: учебное пособие / кол. авт.; под. ред. Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина. - М.: Кнорус, 2014. - С.122 . Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень - тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.

Таким образом, организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организовывать - это значит разделять на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ.

1.3 Мотивация и контроль как функции управленческого процесса

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте (рис.4).



Рис. 4 Мотивация как функция менеджмента Веснин В.Р. Основы менеджмента [Текст] = Basics of management: учебник / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2014. - С.49

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Однако чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Данные вознаграждения можно условно разделить на два вида: материальные и нематериальные Веснин В.Р. Основы менеджмента [Текст] = Basics of management: учебник / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2014. - С.55:

· Материальные. Место и роль материальных методов воздействия на персонал в жизни трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.

Оплата труда - система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и рудовыми договорами. В современной экономической теории, исследующей рыночные процессы, труд однозначно считается фактором производства, а заработная плата - ценой использования труда работника. Причем сам труд в научной литературе рассматривается как целенаправленная, легитимная, сознательная и востребованная деятельность человека. При построении системы материального стимулирования труда ключевым моментом должна являться обоснованность базовой (тарифной части) заработной платы.

· Нематериальные. Под нематериальным вознаграждением подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Сложность нематериальной стимуляции заключается в том, что применяемые методы должны выбираться персонально для каждого сотрудника, потому что в основе мотива труда каждого человека лежат абсолютно непредсказуемые принципы.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений, перечисляемые ниже элементы являются наиболее распространенными на практике Веснин В.Р. Основы менеджмента [Текст] = Basics of management: учебник / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2014. - .58:

· моральное поощрение. Моральные поощрения наиболее многочисленные. Почетная грамота, знак отличия, переходящий титул на ограниченный период, размещение фотографий на доске почета, фото представителя в буклете компании и пр.;

· социальный пакет. Важную роль в долгосрочном стимулировании работников к длительной эффективной работе на предприятии играют социальные льготы, которые предоставляют предприятия своим работникам. Социальные льготы могут быть, как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам. Гарантированные государством социальные льготы обязательны для всех предприятий, всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и.т. п.

Организация также может предоставлять своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Данные льготы могут выражаться в так называемом социальном пакете. Социальный пакет формируется для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того работодатели, предоставляя работникам льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров.

Льготы - часть компенсации работникам в виде получения услуг, повышающих уровень их жизни. Условно такие льготы можно разделить на четыре вида: финансовые льготы, обеспечение сотрудников дополнительной пенсией по старости, предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия, социальная помощь семье.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. Мак Клелланда Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2014. - С. 173-198.

Согласно теории А. Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека (рис.5).

Рис. 5 Классификация потребностей по Маслоу

Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей А. Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Полагая, что классификация потребностей, предложенная А. Маслоу, не полная, Мак Клелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры А. Маслоу потребность власти попадает в промежуток между потребностями в уважении и самовыражении.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоутера Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент [Текст]: учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. - М. : Дашков и К , 2012. - С.128.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда он уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда - результаты», ожидания - «результаты - вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается в том случае, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Теории справедливости предполагает, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент [Текст]: учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. - М. : Дашков и К , 2012. - С.133.

Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоутера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоутера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности (рис.6).

Рис 6 Контроль как функция менеджмента Рапопорт, В.Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации / В.Ш. Рапопорт. - М. Экономика, 2014. - С.79

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как осуществится понимание трех основных видов контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля выделяются три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер Рапопорт, В.Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации / В.Ш. Рапопорт. - М. Экономика, 2014. - С.82 .

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым проблемным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Таким образом, мотивация и контроль представляют собой функции менеджмента, которая помогает изучить положение дел в организации и позволяет скорректировать планы. Главная цель контроля состоит в том, чтобы, не выпуская из поля зрения весь процесс воспроизводства и занятых в нем людей, своевременно фиксировать как позитивные, так и негативные моменты выявить на возможно раннем этапе неблагоприятное развитие событий для того, чтобы предпринять определенные меры в целях повышения эффективности деятельности организации.



2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ХОЛДИНГОВОЙ КОМПАНИИ «КРОТБЕРС» Г. КАСИМОВ

2.1 Характеристика холдинговой компании «Кротберс» г. Касимов

Компания «Кротберс» успешно работает в строительной отрасли почти 20 лет. В настоящий момент филиал завода открыт по адресу: Россия, Рязанская область, г. Касимов, Промбаза.

ООО ХК «Кротберс» (Рязанская область; ИНН 6204008305) зарегистрировано 9 июня 2011 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №9 по Рязанской области. Уставный капитал компании по состоянию на 18.04.2015 - 9810000 руб. Тип собственности ООО ХК «Кротберс» - Общества с ограниченной ответственностью. Форма собственности ООО ХК «Кротберс» - Частная собственность. Основные виды деятельности ООО ХК «Кротберс»: распиловка и строгание древесины; пропитка древесины (20.10), производство кубиков для мозаичных или иных декоративных работ (26.15.82), производство кирпича, черепицы и прочих строительных изделий из обожженной глины (26.4) Официальный сайт «КРОТБЕРС» [Электронный ресурс]: URL: http://holdingovaya-kompaniya-krotbers.tiu.ru.

За это время пройден большой путь становления и развития. Со временем образовалась холдинговая компания, современная многоотраслевая структура, насчитывающая несколько крупных предприятий различного профиля.

На предприятиях компании идет непрерывный процесс обновления оборудования для производства современных высококачественных видов строительных материалов. Завод выпускает более 30-ти наименований строительных материалов широкой цветовой гаммы. Среди них стеновые и декоративные блоки, декоративная плитка, кирпич лицевой и декоративный, несколько видов тротуарной плитки, бордюрный камень, перегородочные блоки и многое другое.

Благодаря применению качественных германских красителей всемирно известной фирмы ВАYЕR, стены, отделанные нашими материалами, придают помещению изысканный вид. Изначальный цвет не выцветет со временем и даже спустя многие годы будет подчеркивать свежесть архитектурного замысла.

Применение бессер-блоков возможно без оштукатуривания внутренних и фасадных поверхностей. Это позволяет значительно удешевить строительство и, что особенно важно в климатических условиях России, эти материалы устойчивы к повышенной влажности и значительным перепадам температуры окружающей среды и не нуждаются в частых косметических ремонтах. Долговечность строений из бессер - блоков в климатических условиях средней полосы России - не менее 50 лет Официальный сайт «КРОТБЕРС» [Электронный ресурс]: URL: http://holdingovaya-kompaniya-krotbers.tiu.ru.

Проведем краткий экономический анализ. ООО Холдинговая компания тд «Кротберс» за 2013 год получило чистую прибыль по РСБУ в 14,91 млн. руб., что в 1,8 раза выше показателя за аналогичный период прошлого года. Выручка компании за отчетный период выросла в 2,07 раза до 51,75 млн. руб. с 25,04 млн. руб. за аналогичный период прошлого года. Прибыль от продаж составила 19,01 млн. руб. Чистый убыток ООО ХК «Кротберс» за 2014 год по РСБУ составил 40,35 млн. руб. против прибыли в 14,91 млн. руб. годом ранее.

Компания ХК «Кротберс» по итогам за 2014 год повысила объем продаж в 1,84 раза до 95,18 млн. руб. с 51,75 млн. руб. за аналогичный период прошлого года. Об этом свидетельствуют материалы компании. Компания ХК «Кротберс» за 2014 год получила прибыль от продаж в 4,27 млн. руб., что в 4,45 раза меньше показателя за аналогичный период прошлого года.

Чистый убыток ООО ХК «Кротберс» за 2015 год увеличился в 2,57 раза до 70,94 млн. руб. с 27,57 млн. руб. за аналогичный период предыдущего года. Это следует из отчета компании. Выручка компании ХК «Кротберс» за отчетный период снизилась в 2,65 раза до 35,85 млн. руб. с 95,18 млн. руб. годом ранее. Компания ХК «Кротберс» завершила 2015 год с прибылью от продаж в 4,22 млн. руб. по сравнению с убытком 16,70 млн. руб. годом ранее. Убыток до налогообложения компании ХК «Кротберс» за 2015 год снизился в 2,57 раза до 70,89 млн. руб. с 27,57 млн. руб. за аналогичный период предыдущего года.

Выручка прибыли по годам показана на рисунке 7.

Рис. 7 Выручка прибыли ХК «Кротберс 2013 - 2016 гг.,тыс. руб.

Результаты хозяйственной деятельности свидетельствуют о том, что предприятие не вышло за пределы финансовой устойчивости и платежеспособности. В данной ситуации риск банкротства не является большим, хотя показатель рентабельности говорит о необходимости повышения эффективности управления на предприятии.

На первое место ХК «Кротберс» ставит цель - увеличение объема производства. «Дерево целей» анализируемого предприятия представлено на рис. 8.

Рис. 8 Дерево целей» ХК «Кротберс»

Тип организационной структуры управления фирмой - линейно-функциональный. Положительной стороной такой структуры является компетентное решение специальных вопросов, освобождение директора от решения вопросов, в которых он менее компетентен Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Принципы построения дерева целей // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - № 4 (56). - С. 4-12. .

Отрицательной стороной такой организационной структуры управления является нарушение принципа единоначалия, слабая горизонтальная связь между функциональными звеньями. Кроме того, при достаточно небольшом штате сотрудников (25 человек) звено в лице заместителя директора является лишним, так как оно дублирует функции директора или менеджера по работе с клиентами.

На предприятия ХК «Кротберс» наибольшее число сотрудников имеют средне специальное образование, стаж работы до 10 лет и возраст от 25 до 30 лет. Кроме того необходимо отметить и наличие специалистов с высшим образованием удельный вес которых также достаточно велик.

2.2 Практическая адаптация функций менеджмента торгового предприятия

Функции менеджеров разного уровня системы управления играют важную роль в развитии торгового предприятия. Их теоретическое изучение и практическая адаптация позволяют совершенствовать функциональные обязанности руководителей Кулькова И. А. Управление трудовым поведением как фактор усиления трудовой мотивации: дис. ... д-ра экон. наук. Ижевск, 2013. -С.66 .

Рассмотрим функции менеджеров холдинговой компании «Кротберс» г. Касимов. На исследуемом предприятии существует два уровня управления - высший (топ-менеджмент) и средний (руководители структурных подразделений, например в г. Касимов). К топ-менеджменту от-носятся члены Совета директоров, правления, региональные директора и директора филиалов, к менеджерам среднего звена относятся начальники отделов филиалов. Определим функции менеджеров холдинговой компании «Кротберс», используя теории А. Файоля, Г. Десслера, Д. Адаира (табл. 1, 2, 3), используя такой важный момент в практической адаптации теоретических подходов, как распределение функций по уровням менеджмента.

Таблица 1

Функции менеджеров холдинговой компании «Кротберс» по методике А. Файоля

№	Функция	Кем выполняется	Содержание функции
1	Планирование	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Организациям необходимо планирование, характеризующееся единством, точностью и гибкостью. Планирование призвано придать уверенность в том, что цели каждой части организации взаимосвязаны
2	Организация	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Создание организационной структуры, которая даст возможность реализовать деятельность оптимальным образом, должно быть ясное определение ответственности, принятие адекватных решений
3	Мотивация	Менеджерами всех уровней управления	Управление мотивацией обеспечивает активность, заинтересованность персонала в результатах деятельности, постоянный рост производительности труда
4	Координация	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Достижение координации усилий посредством постоянного циркулирования информации и организации регулярных встреч руководителей с персоналом, согласованности реализации всех функций управления
5	Контроль	Менеджерами всех уровней управления	Контролируется соблюдение установленных правил, распоряжений, контроль должен осуществляться быстро и по определенной процедуре, необходим текущий, итоговый контроль

Функции планирования, организации и координации выполняются топ-менеджерами - членами совета директоров и правления на уровне всего предприятия, региональными управляющими на уровне региона (регион включает 6-8 филиалов), директорами филиалов, соответственно, планируется и организуется работа филиала. Планирование и организация деятельности филиала обязательно согласуются с региональным управляющим. Функции мотивации и контроля реализуются и на высшем и среднем уровнях управления Кулькова И. А. Управление трудовым поведением как фактор усиления трудовой мотивации: дис. ... д-ра экон. наук. Ижевск, 2013. -С.129 . Функции А. Файоля являются базовыми в управлении, и все обязательно выполняются менеджерами холдинговой компании «Кротберс».

Разделяя точку зрения А. Файоля о наличии пяти основных функций управления, в свою очередь Г. Десслер приводит свой набор функций, определяя их содержание (табл. 2).

Таблица 2

Функции руководителя по методике Г. Десслера

№	Функция	Кем выполняется			Содержание функции
1	Планирование	Членами совета директоров, правле-	Постановка целей, определение стандартов, правил дея-
		ния и директорами филиалов			тельности и ее планирование
		Членами совета директоров, правле-			Постановка задач коллективу, формирование организа-
2	Организация				ционной структуры, делегирование полномочий, распре-
		ния и директорами филиалов
					деление обязанностей, разработка процедур управления
3	Управление	Менеджерами всех уровней			Определение требований к работникам, отбор, оценка,
	персоналом	управления			управление мотивацией, обучение и развитие работников
4	Координация	Членами совета директоров, правле-			Координация выполнения всех функций управления
		ния и директорами филиалов
		Менеджерами всех уровней			Контроль за соблюдением правил, выполнением распо-
5	Контроль				ряжений, контроль должен осуществляться быстро и по
		управления
					определенной процедуре

Как видно из таблицы 2, Г. Десслер добавил функцию управления персоналом в отличие от А. Файоля, определившего функцию мотивации основной в руководстве персоналом. Функция управления персоналом имеет важное значение на исследуемом предприятии реализуется на всех уровнях управления, так как персонал выступает главным объектом управления. Функция управления персоналом в холдинговой компании «Кротберс» включает управление мотивацией, карьерой, распределение обязанностей, оценку, адаптацию, обучение, развитие, отбор, увольнение персонала. Топ-менеджеры и менеджеры среднего звена преимущественно выполняют функции мотивации, распределения обязанностей, а служба управления персоналом по их распоряжению осуществляет отбор, обучение, оценку персонала.

Проведенное исследование показало, что функции планирования, организации и координации выполняются топ-менеджментом холдинговой компании «Кротберс», а такие функции, как личный пример, оценка работы, контроль, управление персоналом реализуются на всех уровнях управления.

На мой взгляд, для реализации своих функций менеджерам необходимо обладать набором компетенций. Так как именно благодаря компетенциям менеджеры могут адаптировать различные теоретические подходы к практике управления и эффективно выполнять свои функциональные обязанности.

Под компетенцией понимается подлежащая оценке характеристика индивида и поведенческие аспекты, причинносвязанные с эффективностью деятельности Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - № 6 (58). - С. 4-30. . Компетенция - это совокупность личностных, мотивационных качеств менеджера, профессиональных знаний, умений, навыков, необходимых для успешного выполнения трудовой деятельности, проявляющихся в поведении и подлежащих оценке.

К компетенциям менеджеров высшего звена отнесены:

1.Лидерство - способность вдохновлять работников, прикладывать все силы для достижения желаемых результатов и поддерживать эффективные взаимоотношения с отдельными работниками и группой в целом.

2.Стратегическое видение - способность видеть работу организации целиком и свое место в ней, ориентация на долгосрочные перспективы.

3.Планирование - выбор направления деятельности, гарантия того, что ресурсы для ее осуществления имеются в наличии, разработка плана действий, необходимых для достижения намеченного результата.

4.Оптимизация процесса управления - организация деятельности предприятия, определение численности штата, необходимого для выполнения работы, постановка целей и определение приоритетов в работе, определение полномочий и ответственности исполнителей. 5.Решение проблем - анализ информации, ситуации, диагностика проблемы, выявление ключевых вопросов, оценка альтернативных направлений деятельности, умение принимать логичные, практичные и приемлемые решения.

6.Коммуникации - способность делать сообщения, передавать информацию ясно и последовательно, в устной и письменной формах, вести переговоры, дискуссии, умение владеть своими эмоциями, самоконтроль.

7.Работа в команде - сотрудничество с другими членами группы, полностью понимая свою роль в ней, письменные распоряжения и отчеты, личное общение, проведение совещаний.

8.Инновационность (гибкость) - способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

9.Мотивация высоких результатов труда подчиненных - способность воодушевить подчиненных на достижение поставленных целей; умение использовать средства материального и морального стимулирования; создание мотивирую-щей среды, таких рабочих условий, которые повышают уровень удовлетворенности персонала, желание работать с высокой отдачей.

10.Ориентация на достижение/результат - cтремление получать хорошо выполненную работу и способность ставить и достигать цели, создавать собственную меру совершенства и постоянно искать пути повышения эффективности деятельности.

11.Деловая осведомленность - способность видеть и использовать благоприятные коммерческие возможности, понимать их и приоритеты организации, постоянно гарантировать, что организация успешно их использует.

Для менеджеров среднего звена определено 8 основных компетенций - коммуникации, работа в команде, инновационность (гибкость), лидерство, мотивация высоких результатов труда подчиненных, ориентация на достижение/результат. Вышеперечисленные компетенции для менеджеров среднего и высшего звеньев управления необходимы для эффективной управленческой деятельности, то есть для выполнения своих функций.

2.3 Мероприятия по совершенствованию функций управления холдинговой компании «Кротберс» г. Касимов

Руководству холдинговой компании «Кротберс» необходимо обратить внимание на определение главной цели формирования и функционирования системы стимулирования и оплаты труда. Обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала и, прежде всего, посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования - является предметом интереса для всего персонала торговой организации.

В связи с такой постановкой цели - необходимо вознаграждение людей в соответствии с их вкладом в деятельность организации. Данная цель измерена посредством текущего и потенциального вклада каждого работника в результаты труда организации, уровня профессионализма, а также выполнения должностных обязанностей и личной инициативы Тимирясов, В.Г. Система менеджмента предприятия: оценка эффективности / В.Г. Тимирясов, Т.В. Тишкина, А.М. Рабинович. - Казань: Познание, 2013. - С.7 .

Главная цель системы стимулирования и оплаты труда применительно к персоналу холдинговой компании «Кротберс» дифференцируется на следующие составляющие:

· привлечение персонала в организацию, то есть система стимулирования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы;

· сохранение сотрудников организации: если работники не могут получить от организации того уровня оплаты и социальных гарантий, который предлагается другими компаниями, это приводит к оттоку кадров;

· стимулирование производительности: используемая организацией система стимулирования призвана поддерживать высокую заинтересованность работников в достижении показателей, отвечающих требованиям организации;

· менеджмент планирование управление контроль.

Анализ выявил, что все льготы и гарантии, которыми пользуются работники холдинговой компании «Кротберс», предоставляются работодателем по нормам трудового законодательства. Дополнительных гарантий и льгот нет. В условиях нехватки квалифицированных работников такое положение дел может лишить предприятие квалифицированных кадров, которые смогут найти работу на других предприятиях г. Касимова, где будут иметь дополнительные выгоды, предоставляемые эффективной системой стимулирования. Этого же требует и кадровая политика предприятия, которая в настоящее время направлена на привлечение молодых, перспективных работников. Поэтому разработка эффективной системы нематериального стимулирования труда и внедрение ее на предприятии является приоритетным направлением кадровой политики руководства холдинговой компании «Кротберс».

...