Разработка стратегии развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка стратегии развития предприятия



Введение

управление стратегический менеджмент

Переход к рыночной экономике потребовал от организаций и предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, активизация предпринимательства. Важная роль в реализации этого принадлежит стратегии развития организаций и предприятий.

Стратегическое развитие предприятия возможно только при определенной стратегической цели предприятия, которая есть основа разработки стратегического плана развития предприятия, следовательно, ее определение невозможно без планирования, планирования стратегического.

Макроэкономическая нестабильность и определенные экономические циклы, сменяющие друг друга, и порождают вопрос о стратегическом развитии предприятия как развитии заданном по достижению поставленной стратегической цели, посредством воздействия на данный процесс средствами, способами, методами стратегического менеджмента (управления) как вопрос устойчивости и успешности деятельности и развития хозяйствующих субъектов.

Стратегический анализ (его еще называют «портфельный анализ») - является основным элементом стратегического планирования.

Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные её направления.

Стратегический анализ является необходимым первоначальным элементом принятия управленческого решения в современных условиях. Главной его целью является информация об угрозах и возможностях, которую надо учитывать при принятии всех ключевых стратегических решений.

Объектом стратегического анализа при принятии управленческого решения является как внешняя, так и внутренняя среда организации.

Однако не менее важным является и анализ финансово-хозяйственной деятельности для оценки слабых мест и наличествующих ресурсов. Это связано с тем, что состояние организации в первую очередь определяется по ее финансовому положению. Для того чтобы определить текущее финансовое положение организации и, соответственно, принять определенные решения для его стабилизации при возникновении кризиса, необходимо проводить анализ показателей деятельности организации. Для менеджера предприятия важна оценка эффективности принимаемых им решений, эффективность используемых в хозяйственной деятельности ресурсов и полученных итоговых финансовых результатов.

Сегодня каждый хозяйствующий субъект - будь то коммерческая или некоммерческая организация, государственная организация или же государственное или муниципальное унитарное предприятие - функционируют в условиях ограниченности ресурсов, в том числе и финансовых. Исходя из этого необходимо их оценивать и грамотно использовать.

Стратегическое управление - это управление, нацеленное на перспективу, поступательное движение к достижению стратегической цели предприятия и индикаторов ее достижения. Управление развитием предприятия - это элемент системы стратегического управления, носящий оперативный характер в контексте заданных параметров развития предприятия.

Стратегическое планирование - определение стратегической цели предприятия, стратегических задач.

Его результатом является стратегический план предприятия - документ, в котором находят свое отражение стратегическая цель, задачи, показатели, а также планируемые мероприятия по их достижению и ресурсы, за счет которых эти мероприятия осуществляются

Именно вышесказанным и обусловлена актуальность темы работы, связанной со стратегией развития компании.

Объектом работы является управление развитием предприятия на основе разработки и реализации стратегии.

Предметом работы является стратегический анализ и оценка направлений развития деятельности предприятия как основы его развития.

Целью работы является провести стратегический анализ и разработать рекомендации по стратегическому развитию деятельности ООО.

Для достижения поставленной цели необходимо решить такие задачи, как:

1. Провести стратегический анализ на основе системного подхода.

2. Провести SWOT - анализ компании.

3. Построить дерево целей и провести анализ рисков стратегических альтернатив.

4. Разработать и оценить стратегические альтернативы ООО.

5. Осуществить выбор стратегии ООО.

Научной основой работы являются труды таких авторов, как Артур А., Адизес И.К. Алборов Р.А., Багиев Г.Л., Бирман Л.А., Бурцев В.В., Бутакова Т.Ю., Голубков Е.П., Дьяченко М., Карапетян З., Козачина М., Никифорова Е.В., Панов М., Солодков В.Т., Сорокина М.В., Фатхутдинов Р.А., Шеметов П.В., Юкаева, В.С.

Методы исследования: метод системного анализа, методы стратегического анализа, компаративный метод, анализ документов.

База исследования: ООО «Компания».

Цель и задачи работы определили ее структуру: введение, три главы, заключение, список используемых источников, приложения.



1. Стратегический анализ деятельности ООО «Компания»

1.1 Характеристика организации

Объект исследования - частная компания. На рынке с 2003 года.

Объект представляет собой группу компаний, осуществляющих торговлю керамической плиткой, керамогранита, ступеней, клинкера производства Италии, Испании, Португалии в различных сегментах рынка, а именно:

• крупным оптом, что включает в себя контейнерные отгрузки из Испании и Италии, а также продажа большими объемами товара со склада в России;

• оптовая торговля с DIY сетями;

• мелкооптовая торговля, удобная для магазинов с большим ассортиментом отделочных материалов;

• работа с архитекторами и дизайнерами по подбору материала, а так же помощь в подготовке современных решений в сфере дизайна интерьера, в т.ч. основанные на методах современного 3D моделирования.

Компания является прямым поставщиком (импортером) плитки в Россию.

Акционерами компании являются физические лица, которые участвуют в руководстве компанией и принимают непосредственное участие в принятии управленческих решений, постановке целей и задач и организации бизнес процессов.

Компания арендует помещение, которое включает в себя выставочный зал (шоу-рум) салона и офисную зону, в которой находятся отделы по работе с оптовыми покупателями, администрация, бухгалтерия и логисты.

Склад компании расположен удаленно и находится в М.О. (площадь склада 2 000 кв. м.)

Численность компании 40 человек. (25 человек в офисе и салоне, 15 человек на складе, в том числе 11 человек разнорабочих)

Решения в компании принимаются интуитивно. Работники в организации ориентированы на работу в соответствии с общими целями задачами и исходя из традиций, сложившихся в организации, а так же из своего видения поставленной задачи. Рабочая информация в организации доступна всем работникам организации. Работа в отделах организации построена по принципу взаимозаменяемости. Общение между сотрудниками в организации строится на основе семейного отношения. Руководство в организации задает общий контекст движения и взаимодействия команды, а сотрудники идут к намеченной цели своим путем. Нет четкой регламентации и разграничения бизнес - процессов между сотрудниками компании. Контроль за деятельностью сотрудников в компании со стороны руководства - минимальный или отсутствует.

Отдел закупок (логистики):

Контроль за складскими остатками, заказ товара от поставщика, организация движения товара от дверей фабрики до склада (работа с транспортными компаниями, таможенными брокерами, страховщиками….) работа с рекламациями поставщикам. Условия работы с поставщиками предусматривают отсрочку платежа от 60 до 120 дней.

Склад:

Приемка, хранение и отгрузка товара.

Транспорт:

Свой и арендованный. Используется для доставки товара Покупателям в пределах Москвы и области, а так же в транспортную компанию при отгрузке в регионы.

Финансовый блок:

Занимается всем, чем не занимаются другие отделы (начиная от правил трудового распорядка, заканчивая управленческой отчетностью для собственников)

Руководитель - финансовый директор (он же Главный бухгалтер) обязанности:

Организация финансового, управленческого, бухгалтерского учета. Бюджетирование, платежный баланс, привлечение заемного капитала, работа с банками, автоматизация бизнес процессов и разработка документооборота в компании. и т.д.…

Салон:

Задача салона состоит в том, что бы освоить работу с архитекторами и дизайнерами. Работа в салоне строится не только на подборе и поставке материала, но и помощь в подготовке современных решений в сфере дизайна интерьера, в т.ч. основанные на методах современного 3D моделирования.

В настоящее время работа салона не организованна. Нет четкой организационной структуры (если спросить сотрудников про их цели и задачи, вряд ли кто-то из них сможет объяснить круг своих обязанностей и задач).

Деятельность салона прибыль компании не приносит. Можно сказать является «балластом».

В настоящее время на базе салона планируется:

- Используя имеющуюся инфоструктуру (шоу-рум, базу покупателей и т.д.), приобрести в собственность, используя доп. вклады собственников оборудование для гидроабразивной резки материала) стоимость такого оборудования 5 000 000 руб.

- Данное оборудование необходимо для расширения ассортимента и привлекательности материала VIP класса. Предлагается производить панно и композиции из плитки, керамогранита и мрамора.

Работа с DIY сетями:

- Договор с Леруа Мерлен по поставке товара. Условия договора: отсрочка платежа 87 дней, доставка либо в магазины в Москве, либо в РЦ для дальнейшей транспортировки в регионы.

- Ассортимент до недавнего времени был на 100% импортный (Испания) в конце 2014 г., в связи с девальвацией рубля, нестабильностью курсов валют и политикой государства на поддержку российского производителя, условия работы меняются.

- Было принято решение о производстве товара на отечественных фабриках.

- Компания зарегистрировала свой товарный знак, разработала дизайн упаковки. Постепенно разрабатываются коллекции, заказы на производство которых, планируется размещать на фабриках в г. Киров Калужской области (Кировская керамика); г. Санкт-Петербург (Нефрит); г. Дедовск М.О. (Сокол)

- На сегодняшний день в ассортименте присутствуют 2 коллекции, которые реализуются под собственным брендом.

- В процессе производства находятся еще 5 коллекций, ведутся переговоры с фабриками о производстве керамогранита.

Работа с диллерами Москвы и Московской области:

Технически работа ведется след. образом: Менеджеры по продажам торговые представители) - ищут клиентов, заключают договора, предоставляют необходимое оборудование и образцы товара, консультируют по ассортимент. и т.д. В офисе работают оперативные сотрудники, которые занимаются выпиской счетов, накладных, отгрузкой товара, координируют работу склада, водителей.

В 2015 г. объем продаж, по сравнению с 2014 г. упал в 2 раза. Заказов мало, регионы торгуют слабо.

Решений об изменении ассортимента или структуры работы в условиях падающего спроса принято пока не было.



1.2 Стратегический анализ внешней среды

Анализ макроокружения

Внешняя среда организации - это изменяющаяся конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Анализ внешней среды - это профессиональная функция отдела стратегического развития. При стратегическом анализе внешней среды должны быть задействованы все необходимые службы организации. [11]

В настоящее время в Российской Федерации определяющим является курс на инновационное развитие, развитие высокотехнологичных производств, обеспечение конкуренции за счет высокотехнологичных товаров на мировом рынке.

В контексте устойчивого развития компаний данный процесс может быть выражен как последовательное поступательное прогрессивное развитие.

Рассмотрим макроэкономическое положение Российской Федерации и его прогноз на 2015 год.

В условиях сохранения сильных геополитических рисков и гипотезы о том, что цена на нефть в среднегодовом выражении в 2015 году составит 50 долларов США за баррель, предполагается, что ВВП снизится на 3 процента. По прогнозным оценкам российская экономика в 2015 году вступит в полосу затяжного спада.

На динамику производства в 2015 году ключевое значение окажут сокращение экспортной выручки от продажи энергоресурсов на мировых рынках и закрытие мировых рынков капитала, что в совокупности приведет к сокращению реальных располагаемых доходов населения с последующим падением потребительского спроса и инвестиционной активности. В то же время поддержку производству будет оказывать существенное наращивание прибыли в экономике, в основном за счет произошедшего ослабления национальной валюты, а также резкое падение импорта товаров и услуг.

В 2015 году существенно сократится строительное производство, что будет являться результатом падения капитальных вложений, необходимых для дальнейшего наращивания производства.

Этот факт существенно влияет на рынок керамической плитки, на котором действует рассматриваемая компания.

Таким образом, влияние геополитической напряженности и внешних шоков 2014 года (закрытие рынков капитала, снижение цен на нефть) будут определять воспроизводственные характеристики состояния российской экономки в 2015 году.

Отметим также текущее состояние и тенденции импорта и экспорта.

По сравнению с 2014 годом объемы экспорта в стоимостном выражении сократятся сильнее, чем объемы импорта, что уменьшит профицит торгового баланса со 186 млрд. долларов США в 2014 году до 137 млрд. долларов США в 2015 году.

Резкое наращивание чистого экспорта товаров и услуг в 2015 году до 95,8% по сравнению с ростом на 26% в 2014 году окажет поддержку внутреннему производству.

Данные тенденции импорта и экспорта также во многом негативно влияют на деятельность рассматриваемой компании.

Охарактеризовав макроэкономическое окружение компании, обратимся теперь к анализу ее деловой среды.

Анализ деловой среды компании

Элементы деловой среды	В чем про - является влияние?	Насколько сильно влияние (сильное; умеренное; незначительное; не оказывает влияния)?	В чем про - является влияние вашей организации?	Насколько оно сильно?	В чью пользу складывается баланс сил?
Потребители	Влияют на объем реализации	Сильное	Формирует предложение на продукцию, предлагает различную продукцию	Умеренное	В пользу потребителей
Поставщики	От них зависит качество произведенной продукции, стоимость закупаемых материалов и комплектующих	Умеренное	От организации зависит выбор поставщика и количество покупаемого у них сырья	Умеренное	В пользу предприятия
Конкуренты	Влияют на ценообразование в отрасли	Умеренное	Определяет цену на рынке продаж	Сильное	В пользу конкурентов
Государственные и муниципальные организации - налоговые органы	Определяют налоги и контролируют работу предприятия и соблюдение стандартов	Умеренное	Уплата налогов	Незначительное	В пользу государственных организаций

В качестве основных факторов, влияющих как на состоянии отрасли в целом, так и на деятельность общества, можно указать:

- ухудшение ситуации на внутреннем рынке;

- ухудшение спроса на продукцию;

- государственное регулирование промышленности и т.д.

В качестве мер, способствующих снижению рисков в случае появления данных негативных факторов, органы управления ООО предполагают использовать следующие возможности:

- заключение долгосрочных контрактов на поставку качественного сырья и материалов;

- увеличение ассортимента «бюджетного»;

- поиск новых рынков сбыта.

Анализ внешней среды представлен в таблице ниже.

Результаты анализа внешних стратегических факторов компании

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности Наличие инновационных способностей и возможности их реализации Рост репутации у покупателей Использование новых технологий Повышение научно-технического потенциала предприятия Рост активности производственной дея-тельности, связанной с инновациями	0,1 0,2 0,05 0,05 0,15	4 5 3 2 2	0,4 1 0,15 0,1 0,3
Угрозы Ухудшение конкурентной позиции Устаревание оборудования; Сложности с внутренними производственными проблемами Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии Новые технологии Снижение активности потребителей	0,1 0,1 0,05 0,05 0,05 0,1	4 2 3 3 3 2	0,4 0,2 0,15 0,15 0,15 0,2
Суммарная оценка	1,0		3,2



Оценка производилась по пятибалльной шкале, взвешенная оценка - произведение веса на оценку. Вес каждого фактора оценивался так, чтобы в сумме возможностей и угроз получалась единица.

В данном случае оценка 3,2 показывает, что реакция организации на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

Необходимым также представляется обобщить данные анализа внешней среды, обобщив их в таблице ниже.

PEST-анализ внешней среды компании

Правовые	Экономические
Техническая и нормативная документация: ПТЭ, ВН, ГОСТ, СНиП, ПБ, СанПиН и т.д. Государственное регулирование конкуренции.	Зависимость от тенденций на других рынках Стоимость кредитов Цены на транспортировку, удаленность продавца и покупателя. Количество посредников. Доступность кредитов. Экспортноимпортная ситуация. Снижение покупателньой способности россиян
Социальные	Технологические
Недоверие к продукции, которая уже использовалась. Недоверие к продавцам	Технология производства поставщиков. Современные технологии продаж.

Таким образом, предприятие находится в сильной зависимости от экономических факторов макросреды.

Анализ рынка

На протяжении 2010-2013 гг. спрос на керамическую плитку в России ежегодно демонстрировал положительную динамику. В эти годы показатель рос активными темпами - в среднем на 11,4% относительно предыдущих лет. Однако в 2014 г. впервые было зафиксировано снижение спроса на керамическую плитку со стороны покупателей. Объём спроса снизился на 1,3% к уровню 2013 г. и составил по итогам года 238,3 млн м2. Данная тенденция объясняется сокращением продаж в 2014 г. как со стороны корпоративного сектора, так и частного.

В 2015 г. снижение продаж керамической плитки на внутреннем рынке продолжится.

По оценкам BusinesStat, ее объём продаж в России в 2015 г. снизится на 4,5% относительно 2014 г. В этом году в стране будет реализовано порядка 210 млн м2 керамической плитки.

Итак, проведем анализ конкуренции в отрасли, в которой действует компания (модель Портера).

В данной отрасли возможность поставщиков воздействовать на цены достаточно велика (по сравнению с другими отраслями). Угроза появления новых продуктов велика, следовательно, возрастает постоянная необходимость изучения рынка, потребностей, учет передового научно-технического опыта и технологий и постоянное усовершенствование продукции.

Рассматривая возможность появления новых конкурентов, необходимо учитывать специфику отрасли. Для появления организации, действущей на данном уровне и на данном рынке, необходима значительная финансовая база.

Что касается уже существующих конкурентов, то на данный момент все основные рынки сбыта поделены и распределены и конкуренция «идет» в основном в двух направлениях: это государственный и муниципальный заказ, а также регионы.

Приведем ниже основных конкурентов рассматриваемой компании:

1. ООО Баусервис

2. ООО Галион керамика

3. Керам Холдинг

4. Дон Керам

Рассмотрим оценку конкурентной силы ООО и его двух конкурентов.

Данные приведены в таблице ниже.



Оценка конкурентной позиции по шкале оценок: 1 - очень плохо; 10 - очень хорошо

Ключевые факторы успеха (КФУ)	Компания	Конкуренты
		ООО Баусервис	Дон Керам
1 Качество продукции	7	6	5
2 Репутация	8	9	8
3 Производственные мощности	4	5	6
4 Грамотное использование технологии	9	5	4
5 Сбытовая сеть	5	10	2
6 Маркетинг (реклама)	5	8	3
7 Финансовое положение	7	6	2
8 Издержки в сравнении с конкурентами	6	8	4
9 Обслуживание клиентов	5	6	8
Общая оценка	55	64	42

Стратегические возможности компании:

- долгосрочное сотрудничество с потребителями;

- контроль качества;

- высокое качество продукции;

- мобильность управления;

- повышение квалификации персонала в соответствии с требованием времени.

1.3 Анализ внутренней среды

В рамках данного вопроса исследуем внутреннюю среду организации по следующему плану:

1. Анализ административной деятелньости.

2. Анализ управляемости.

В таблице ниже представлен анализ административной деятельности компании.

Как показывает анализ, административная деятельность оценивается как положительная. Она направлена на увеличение числа оказываемых услуг, повышение их качества; используется опыт работы других хозяйствующих субъектов.

Анализ административной деятельности

Возможные вопросы	Варианты ответа
	1	2	3	4	5
1. Можно ли получить необходимую информацию (доступность информации)?				Легко
2. Какой объем информации фирма в состоянии контролировать?			Средний
3. Сколько писем и документов установленного образца готовится вручную каждый день?					Менее 10
4. Каково время прохождения заказа?			3 дня
5. Входит ли фирма в различные торговые организации (биржи, торговые дома, союзы и ассоциации)? Если да, то как используются возможности этих ассоциаций?				Хорошо используются

Одним из центральных звеньев на предприятии является менеджер - специалист-управленец. Его задача заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять их сильные и слабые стороны, определять направления совершенствования коммерческой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ, доводить маркетинговую информацию до других подразделений предприятия. Для того, чтобы данная должность давала уверенность руководителям предприятия в том, что существует инструмент, который при правильном использовании позволит непрерывно улучшать коммерческую деятельность, необходимо постоянно оценивать эффективность ее функционирования.

Далее перейдем к логистической структуре компании.

Система управления запасами охватывает 20 000 наименований, из которых 5000 наименований основных, 5 000 наименований дополнительных и 10 000 наименований производных.

Управление цепочками поставок подразумевает не только технические аспекты хранения и перемещения товаров, но также охватывает планирование, прогнозирование и пополнение товарных запасов с учетом потребности, а также обеспечение наличия нужных товаров в нужном месте в нужное время, приводя, таким образом, к сокращению уровней запасов и отсутствию дефицита в магазинах и, следовательно, к максимизации продаж.

На предприятии отсутствует отдел маркетинга, что является негативным моментом. В настоящее время данные функции - функции маркетинга - в минимальном объеме выполняет Генеральный директор, а также руководители структурных подразделений - по тем направлениям маркетинга, которые связаны с их текущей деятельностью.

В то же время в организации существует отдел сбыта, в структуре которого могут быть созданы должности маркетологов.

Напомним, что предприятие существует третий год - образовано в 2012 году - следовательно, именно на данном этапе - этапе активного развития - особенно важным представляется тщательное исследование рынка и обеспечение эффективных маркетинговых коммуникаций.

Приведем также финансовые результаты деятельности компании.

Представим на графике ниже динамику валовой прибыли, выручки и себестоимости продаж

Как следует, себестоимость продаж снижается, выручка от продаж соответственно растет. Однако рост прибыли не столь значителен.



1.4 Определение проблем и возможные пути их решения (SWOT анализ)

Проанализировав организацию деятельности компании и способы осуществления ею коммерческой деятельности, в таблице ниже был представлен ряд факторов, влияющих на его деятельность.

Результаты анализа общего окружения

Благоприятные факторы общего окружения	Неблагоприятные факторы общего окружения
1. Динамичное развитие технологий и научных решений в области предлагаемой продукции	1. Изменения в законодательстве об ООО
2. Рост популярности керамической плитки в России.	2. Высокий уровень конкуренции в отрасли в силу динамичного ее развития.
3. Рост числа потребителей за счет обеспеченных граждан, которые заинтересованы в данном товаре	3. Увеличение числа компаний, предлагающих данный товар
4. Развитие интернет-продаж в России.	4. Зависимость от высококвалифицированных кадров.

Масштаб деятельности в пределах города и области, то есть доставка осуществляется по Москве и ближайшему Подмосковью, в дальнейшем компания будет расти.

В настоящий момент очень популярны интернет магазины из-за их удобства, этим обусловлена высокая посещаемость нашего сайта у потенциальных потребителей, мы осуществляем прием заказов и доставку, как в будни, так и в выходные и праздничные дни.

Представим теперь в таблице ниже основные отраслевые факторы, влияющие на деятельность компании.



Характеристика основных отраслевых факторов

Благоприятные факторы отрасли	Неблагоприятные факторы отрасли
1. Спрос потребителей	1. Макроэкономическая нестабильность.
2. Поддержка государством наукоемких и инновационных технологий	2. Низкий уровень жизни и доходов большей части российского населения.
3. Развитие интернет-технологий.	3. Значительное налоговое бремя.

В компании используется собственная технология продаж товара, разработанная с учетом индивидуальных особенностей покупателя. Техника продаж состоит из следующих шагов:

- контакт с покупателем - осуществляется посредствам телефонных звонков, так же можно сделать онлайн заказ. При разговоре с клиентом по телефону нужно соблюдать этику делового общения и как можно более информативно отвечать на задаваемые вопросы;

- выявление потребностей - если покупатель не может определиться, секретарь-консультант должен выявить потребности покупателя. Это осуществляется с помощью, так называемых открытых вопросов;

- консультирование - менеджер обязан рассказать покупателю обо всем ассортименте товара, предложить, если потребуется ему альтернативу (цветовую, размерную, ценовую);

- подборка - менеджер должен помочь покупателю с подбором интересуемых материалов, подобрать альтернативу, внимательно следить за реакцией покупателя;

- оформление покупки - менеджер должен оформить заказ, предоставить полную информацию;

- завершение покупки - водитель-экспедитор забирает заказ у поставщиков и доставляет клиенту.

Существующая техника продаж направлена на то, чтобы максимально эффективно работать с покупателем. Организация самостоятельно перед рабочим днем проводит мини тренинги продаж, направленные на выявление слабых мест в разработанной технологии.

Индивидуальный подход к каждому клиенту, внимательное обслуживание, быстрая доставка - вот кредо компании.

Маркетинговая стратегия студии основывается на нескольких основных принципах:

*наиболее полное изучение потребителя и рынка;

*определение оптимального ассортимента товара;

*разработка наиболее эффективной сбытовой политики;

Главной и единственной задачей компании является скорейшее продвижение товара с момента его поступления покупателю. Несмотря на простоту формулировки задачи, цепочка условий этого продвижения является не очень короткой и включает в себя: работу по оформлению заказа, сборка заказа поставщиком, распределение, доставка.

В целях стимулирования сбыта, компания предоставляет скидки для частных и корпоративных заказчиков, оформленные через интернет-магазин.

Обобщим в таблице ниже.

Сильные и слабые стороны компании

Сильные стороны организации	Слабые стороны организации
1. Внедрение инновационной деятельности	1. Необходимость расширения, что создает определенные риски и угрозы.
2. Наличие постоянных покупателей	2. Высокий уровень конкуренции.
3. Использование современных интернет-технологий рекламы	3. Недостаточность собственных средств для развития деятельности, следовательно, необходимость использования кредитных.
4. Открытие интернет-магазина для обеспечения удаленного заказа потребителями продукции ООО	4. Малая численность персонала.
5. Команда (персонал)

Следовательно, компания обладает сплоченной командой, имеет базу постоянных покупателей, активно развивает инновационные виды продукции и услуг, использует современные интернет-технологии рекламы и позиционирования своей продукции и услуг, недавно открыло интернет-магазин, в котором потребитель может ознакомиться со всем ассортиментом, а также осуществить заказ.

Однако, для развития организации необходимо расширение, что всегда создает определенные риски и угрозы. Также слабыми сторонами организации являются высокий уровень конкуренции в отрасли, малая численность персонала, что и обусловливает необходимость расширения, для которого потребуется привлечение кредитных средств.

Основная матрица SWOT-анализа компании

O	Благоприятные факторы (возможности) внешней среды:	T	Неблагоприятные факторы (угрозы) внешней среды:
O1	Динамичное развитие технологий и научных решений	T1	Изменения в законодательстве об ООО
O2	Рост популярности керамической плитки в России.	Т2	Высокий уровень конкуренции в отрасли в силу динамичного ее развития.
O3	Рост числа потребителей за счет обеспеченных граждан, которые заинтересованы в товаре	T3	Увеличение числа компаний, предлагающих данные материалы
O4	Развитие интернет-продаж в России.	Т4	Зависимость от высококвалифицированных кадров.
О5	Спрос потребителей	Т5	Необходимость расширения, что создает определенные риски и угрозы.
О6	Поддержка государством наукоемких и инновационных технологий	Т6	Высокий уровень конкуренции.
О7	Развитие интернет-технологий.	Т7	Недостаточность собственных средств для развития деятельности, следовательно, необходимость использования кредитных.
		Т8	Малая численность персонала.
S	Сильные стороны организации:	W	Слабые стороны организации:
S1	Внедрение инновационной деятельности	W1	Необходимость расширения, что создает определенные риски и угрозы.
S2	Наличие постоянных покупателей	W2	Высокий уровень конкуренции.
S3	Использование современных интернет-технологий рекламы	W3	Недостаточность собственных средств для развития деятельности, следовательно, необходимость использования кредитных.
S4	Открытие интернет-магазина для обеспечения удаленного заказа потребителями продукции ООО	W4	Малая численность персонала.
S5	Команда (персонал)

Вспомогательная матрица SWOT-анализа компании

	Благоприятные факторы (возможности) (O)	Неблагоприятные факторы (угрозы) (T)
Сильные стороны (S)	S1:O3	S1:T2
	S2:O5	S1:T3
	S3:O7	S2:T2
	S4:O4	S4:T3
		S4:T5
		S4:T7
		S4:T8
		S5:T4
Слабые стороны (W)	W1:O2	W1:T1
	W2:O2	W1:T7
	W3:O5
	W4:O3

Проведем анализ согласующихся пар.

Разработаем мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании:

S1:O3 - Внедрение инновационной деятельности: Рост числа потребителей за счет обеспеченных граждан

Внедрение инновационной деятелньости дает возможность удовлетворить спрос обеспеченных клиентов.

S2:O5 - Наличие постоянных покупателей: Спрос потребителей

Наличие постоянных покупателей обеспечивает постоянный спрос.

S3:O7 - Использование современных интернет-технологий рекламы: Развитие интернет-технологий.

Использование интернет рекламы возможно благодаряя развитию интернет-технологий в России.

S4:O4 - Открытие интернет-магазина для обеспечения удаленного заказа потребителями продукции ООО: Развитие интернет-продаж в России.

Открытие интьернет-магазина, с одной стороны, возможно благодаря развитию интернет-продаж в России, в то же время именно использование данного современного «удаленного» вида продаж и обеспечивает дополнительный спрос.

Разработаем мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз:

S1:T2 - Внедрение инновационной деятельности: Высокий уровень конкуренции в отрасли в силу динамичного ее развития.

Внедрение инновационной деятельности обеспечивает особую конкурентоспособность продукции ООО.

S1:T3 - Внедрение инновационной деятельности: Увеличение числа компаний, предлагающих данный товар.

За счет развития и внедрения инновационной деятельности ООО может быть впереди своих конкурентов за счет качественно новых товаров и услуг.

S2:T2 - Наличие постоянных покупателей: Высокий уровень конкуренции в отрасли в силу динамичного ее развития.

Постоянные покупатели обеспечивают ООО постоянный спрос на его услуги, в то же время ООО должно стараться не допустить их перехода к конкурентам.

S4:T3 - Открытие интернет-магазина для обеспечения удаленного заказа потребителями продукции ООО: Увеличение числа компаний, оказывающих услуги фитодизайна за счет того, что данное направление деятельности не предполагает крупных первоначальных инвестиций

Введение системы удаленных продаж обеспечивает ООО возможность осуществлять сбыт продукции не только в Москве и Московской области, но и во всех регионах России посредством доставки через транспортные компании.

S4:T5 - Открытие интернет-магазина для обеспечения удаленного заказа потребителями продукции ООО: Необходимость расширения, что создает определенные риски и угрозы.

Интернет-магазин не предполагает столь высоких заьрат, как, например, открытие филиала, что позволяет минимизировать риски и угрозы при подобном расширении.

S4:T7 - Открытие интернет-магазина для обеспечения удаленного заказа потребителями продукции ООО: Недостаточность собственных средств для развития деятельности, следовательно, необходимость использования кредитных.

Как и вышепроанализированная пара факторов, нтернет-магазин снижает необходимость использования кредитных средств - уменьшается необходимая сумма.

S4:T8 - Открытие интернет-магазина для обеспечения удаленного заказа потребителями продукции ООО: Малая численность персонала.

В то же время подобный вариант расширения дает возможность привлечь минимальное количество нового персонала.

S5:T4 - Команда (персонал): Зависимость от высококвалифицированных кадров

Команда ООО достаточно сплоченная, что обеспеивает ее постоянство.

Разработаем мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности:

W1:O2 - Необходимость расширения, что создает определенные риски и угрозы: Рост популярности фитодизайна в России.

Риски и угрозы при расширении должны быть минимизированы за счет роста популярности, следовательно, увеличения продаж.

W2:O2 - Высокий уровень конкуренции.: Рост популярности фитодизайна в России.

Высокий уровень конкуренции и обновременный рост популярности фитодизайна обеспечивает большую емкость данного рынка.

W3:O5 - Недостаточность собственных средств для развития деятельности, следовательно, необходимость использования кредитных: Спрос потребителей

Недостаточность собственных средств может быть минимизирована за счет растущего спроса и, как следствие, увеличения прибыли

W4:O3 - Недостаточность собственных средств для развития деятельности, следовательно, необходимость использования кредитных: Рост числа потребителей за счет обеспеченных граждан, которые заинтересованы в услугах фитодизайна интерьера.

Также прибыль, а, следовательно, собственные средства на расширение деятелньости, должна расти пропорционально увеличению потребителей.

Разработаем мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз:

W1:T1 - Необходимость расширения, что создает определенные риски и угрозы: Изменения в законодательстве об ООО

Изменения в законодательстве об ООО как создают им определенные проблемы, так и повышают защищенность данной организационно-правовой формы.

W1:T7 - Необходимость расширения, что создает определенные риски и угрозы: Недостаточность собственных средств для развития деятельности, следовательно, необходимость использования кредитных.

Недостаточноссть собственных средств для расширения возможно преодолеть за счет кредитных, при этом тщательно проведя анализ банковских предложений и выбрав наиболее благоприятный.

Следовательно, компания имеет как сильные, так и слабые стороны, поэтому его руководство должно сосредоточить усилия по превращению слабых сторон в сильные и минимизации рисков.

Выбор вероятной стратегической реакции предприятия на изменения.

Наиболее эффективным будет применение компанией стратегии концентрированного роста, а именно стратегии усиления позиции на рынке. Такая стратегия характеризуется наименьшим риском и наименьшими затратами по сравнению с другими стратегиями. К тому же достичь большего присутствия на рынке поможет технология удаленных продаж, внедренная в деятельность компании, а также развитие ею инновационной деятельности и специальных предложений, что привлечет новых покупателей.

Для определения стратегических направлений деятельности компании с учетом проведенного анализа сильных и слабых сторон, внутренней и внешней среды, построим матрицу Ансоффа.

Матрица Ансоффа

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Создание услуги «Комплексное обслуживание»	Стратегия развития рынка (выход на новый рынок - регионы)
Новый товар	Внедрение инновационного продукта (кашпо, длительное время не требующее полива)	Активное продвижение и реклама инновационного продукта

На основе построенной матрицы Ансоффа необходимо сделать вывод о том, что для упрочения своего положения компании должно «поддержать» текущий ассортимент введением новых услуг, например, «Комплексное обслуживание», для того же, чтобы завоевать новых потребителей и новые рынки сбыта должно сосредоточить усилия на внедрении инновации и активном ее продвижении.

Далее сосредоточимся на расчете привлекательности отрасли и основного продукта компании.



Расчет привлекательности отрасли

Факторы привлекательности отрасли	Удельный вес фактора в общей оценке привлекательности рынка	Оценка степени привлекательности рынка	Расчетная оценка фактора
Размер рынка (объем продаж)	0,1	4	1,3
Темпы роста продаж	0,3	5	1,5
Рентабельность продаж	0,4	5	2,0
Уровень конкуренции	0, 2	3	2,6
Общая оценка привлекательности рынка по 4 приведенным факторам	7,4

Расчет привлекательности основного продукта

Факторы привлекательности отрасли	Удельный вес фактора в общей оценке привлекательности рынка	Оценка степени привлекательности рынка	Расчетная оценка фактора
Размер рынка (объем продаж)	0,1	4	1,4
Темпы роста продаж	0,3	5	1,7
Рентабельность продаж	0,4	5	2,0
Уровень конкуренции	0, 2	3	2,6
Общая оценка привлекательности рынка по 4 приведенным факторам	7,7

Товары компании привлекательны и конкурентоспособны в данной отрасли.

Построим также матрицу МакКинзи.

Матрица МакКинзи

		КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ
Привлекательность рынка	Хорошая	Средняя	Плохая
Высокая	Рост и приоритетные Инвестиции Расширение ассортимента	Рост и приоритетные инвестиции	Укрепление позиций, ограниченные инвестиции
Средняя	Рост и приоритетные инвестиции	Использование и защита достигнутого, ограниченные инвестиции	Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса
Низкая	Использование достигнутого, ограниченные инвестиции	Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса	Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса

Таким образом, стратегическое положение компании прочное, но для расширения необходимы активные действия.

Компания достаточно устойчива: финансово, производственно, занимает определенный сегмент рынка, однако для расширения деятельности, в первую очередь увеличения штата, ему придется использовать заемные средства, что создает определенный риск их невозвратности в силу невыгодных процентов, которые предоставляют кредитные организации, а также достаточно серьезно зависит от тех кадров - их квалификационного уровня, которые привлекает для осуществления своей деятельности.

Компания выбрала наступательную маркетинговую стратегию с целью расширения свое доли рынка.

Направлением развития компании в контексте использования маркетинговых продуктов должно стать создание штучного, уникального товара, продвижения своих инновационных товаров и услуг «за хорошие деньги» плюс система контроля качества и сервисная политика.

Компания практически полностью удовлетворяет ожидания и потребности своих потребителей, но именно в отношении данного «практически» и требуется проводить работу с тем, чтобы оно превратилось в «полностью».

Компания должна развивать уже существующую сервисную политику и направленно воздействовать на ее углубление, развитие «на перспективу», что требует разработки сервисных стандартов и развития персонала.

Следовательно, на основе проведенного стратегического анализа необходимо отметить, что компания должна выбрать активную наступательную стратегию за счет расширения, активного продвижения внедряемой инновации и сервисного - комплексного - сопровождения своих товаров и услуг что даст ему ряд конкурентных преимуществ и позволит завоевать большую долю рынка.

Компания имеет как сильные, так и слабые стороны, поэтому его руководство должно сосредоточить усилия по превращению слабых сторон в сильные и минимизации рисков.

Наиболее эффективным будет применение стратегии концентрированного роста, а именно стратегии усиления позиции на рынке. Такая стратегия характеризуется наименьшим риском и наименьшими затратами по сравнению с другими стратегиями. К тому же достичь большего присутствия на рынке поможет технология удаленных продаж, внедренная в деятельность компании, а также развитие ею инновационной деятельности и специальных предложений, что привлечет новых покупателей.



2. Теории и методы разработки стратегии

2.1 Виды стратегии, понятия, сущность, значения

Стратегическое развитие предприятия - это поступательный процесс развития предприятия по направлению к заданной - стратегической - цели посредством достижения определенных целевых показателей и индикаторов с осуществлением запланированных мероприятий, определенных средств и методов.

Стратегическое развитие предприятия - это всегда процесс, причем, процесс целенаправленный.

Исходя из этого, необходимо обозначить, что стратегическое развитие возможно только при определенной стратегической цели предприятия, которая есть основа разработки стратегического плана развития предприятия, следовательно, ее определение невозможно без планирования, планирования стратегического.

Стратегическое управление - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определив, каково смысловое содержание стратегического управления (менеджмента), необходимо рассмотреть его субъект и объект (объекты).

Стратегический менеджмент - управление, рассчитанное на перспективу, следовательно, говоря о том, кто является субъектом стратегического управления необходимо говорить о том, что субъект стратегического управления это лицо, осуществляющее управляющее воздействие на приведение объекта управления в заданное состояние посредством определенных методов, способов, воздействий.

Однако термин «лицо» расплывчатый термин.

Конкретизируем его.

Субъектом стратегического управления выступает человек либо группа лиц, обладающих определенными правомочиями по воздействию на объект управления.

Для субъекта стратегического управления, который может быть единоличным или коллегиальным, характерным является то, что он правомочен принимать волевые - управленческие - решения по отношению к объекту управления.

Субъект стратегического управления не только принимает управленческие решения, непременно направленные на перспективу, а также организует их реализацию.

При этом субъект управления не только организует реализацию, но и осуществляет контроль реализации, то есть соответствие достигнутых результатов определенным заданным параметрам и качественным и количественным показателям и индикаторам достижения необходимого состояния объекта.

Но, помимо вышесказанного, субъект стратегического управления несет ответственность равно как за принятое решение, так и за его реализацию, а также за достижение в определенный срок необходимого состояния объекта стратегического управления.

Однако ряд специалистов также выделяет и такой признак субъекта стратегического управления, как то, что его деятельность может быть описана поведенческими моделями принятия решений.

Наше мнение состоит в том, что определяющими признаками субъекта стратегического управления являются волевое воздействие, среднесрочная или долгосрочная перспектива, наличие правомочий (то есть управление осуществляется на легитимной основе), а также персональная ответственность.

Последний выделяемый нами признак - ответственность персональная, не согласуется с тем, что субъект может быть не только единоличным, но и коллегиальным, однако несмотря на то, что стратегическое управление может осуществляться, например, командой, характерным является то, что у команды всегда есть лидер. Говоря о развитии на перспективу-то есть собственно стратегическом управлении - команда всегда имеет лидера формального, то есть того, кто утверждает принятое решение (решения) и, следовательно, несет персональную ответственность за его принятие, а вот реализация данного решения - здесь возможна как персональная, так и коллегиальная ответственность.

При этом определяющим для субъекта стратегического управления, тем принципиальным моментом, который разграничивает его и субъекта управления в целом является именно объект стратегического управления.

Под объектом стратегического управления необходимо понимать некую систему, состоящую из определенных структурных элементов, находящихся во взаимосвязи.

При этом большинство авторов описывают объект стратегического управления как, с одной стороны, конструкт субъекта стратегического управления, с другой стороны, отражение объективной реальности, на которую и воздействует субъект управления, приводя ее в состояние реальности заданной, «субъективной».

При этом определяющим признаком объекта стратегического управления является то, что это именно система. Так, например, процесс не является объектом стратегического управления, применительно к управлению им применяется термин управление процессное или управление процессами. В то же время процесс является характеристикой определенной системы, в которой протекает и зависит от внешнего окружения которой и внутренних элементом и их воздействий и взаимосвязей, и именно данная система и будет рассматриваться как субъект управления стратегического, а процесс - объект управления оперативного.

Таким образом, подводя итог, сделаем вывод о том, что само развитие рыночной экономики, характеризующейся такими процессами и явлениями, как макроэкономическая нестабильность и определенные экономические циклы, сменяющие д...