Разработка стратегии развития предприятия

2.3 Выбор инструментария разработки стратегии

Первоначальным этапом работы должен быть системный анализ объекта исследования, обоснуем его необходимость и значение.

Рассматривая организацию в контексте системного подхода, необходимо говорить о то, что она представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, связанных единой целью и задачами и функционирующих для достижения данной цели.

Именно на основе системного подхода и возникает необходимость в анализе организации - анализе стратегическом который включает в себя анализ внешней и внутренней среды организации.

Стратегический анализ включает в себя: анализ внешней среды, внутрифирменный анализ, анализ сильных и слабых сторон фирмы как синтетическая оценка проведенного анализа внешней и внутренней среды.

На наш взгляд, более влияет на организацию внешняя среда, так как именно ее организации сложнее преобразовывать в необходимом ей направлении, однако, внутренняя среда легче поддается управляющему воздействию, но именно она обусловливает возможность организации противостоять негативным воздействиям среды внешней и использовать возможности внешней среды для поступательного развития.

Углубляя рассмотренное и принимая организацию как систему, отметим, что стратегический анализ является необходимым первоначальным элементом принятия управленческого решения в современных условиях. Главной его целью является информация об угрозах и возможностях, которую надо учитывать при принятии всех ключевых стратегических решений.

Объектом стратегического анализа при принятии управленческого решения является как внешняя, так и внутренняя среда организации.

Внешняя среда организации - это изменяющаяся конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Анализ внешней среды - это профессиональная функция отдела стратегического развития. При стратегическом анализе внешней среды должны быть задействованы все необходимые службы организации.

Внутренняя среда организации при стратегическом анализе рассматривается как стратегический ресурс развития.

Автор считает разумным использовать сочетание методов и выстраивать алгоритм поиска проблемы следующим образом:

1. Анализ ситуации - объективные показатели состояния организации - финансово-экономические, выявление недостатков.

При этом необходимо включить следующие этапы анализа: анализ отдельных направлений деятельности (бизнесов)

организации; анализ функциональных подсистем организации; анализ основных структурных подразделений организации; анализ всех бизнес-процессов организации.

2. Анализ внешней и внутренней среды организации как определение ее возможностей и недостатков.

3. Исследование факторной зависимости посредством применения корреляционного анализа. Методика исследования данного вопроса связана с определением соотношения показателей, которые выбраны при первом и втором этапах. Приступая к подобному анализу, необходимо первичное рассмотрение ключевых показателей деятельности организации - например, выручки, себестоимости, прибыли, расходов и т.д. Далее предлагается определить показатели результативные и факторные и прибегнуть к корреляционному анализу для определения их зависимости и степени зависимости, возможному прогнозированию. Например, результативный показатель выручка и факторный показатель - себестоимость. Логично брать показатели за несколько периодов, например, за 3 года и более и рассматривать несколько пар показателей, обобщая полученные результаты в аналитической таблицы. Для удобства расчетов рекомендуется использование пакета «Анализ данных» Microsoft Excel.

Таким образом, организация как система имеет внутренний потенциал, который подвергается воздействию негативных факторов внешней среды, она же создает и определенные возможности для развития организации. Именно это и являлось предметом анализа и будет использовано и в проектной части работы.

Целью работы является выявить проблему деятельности и возможности внедрения инноваций и разработать рекомендации по выбору стратегии и развитию предприятия ООО «Компания».

Для достижения поставленной цели необходимо решить такие задачи, как:

1. Провести стратегический анализ ООО на основе системного подхода.

2. Провести SWOT - анализ компании.

3. Построить дерево целей и провести анализ рисков стратегических альтернатив ООО.

4. Разработать и оценить стратегические альтернативы ООО.

5. Осуществить выбор стратегии ООО.



3. Определение стратегических альтернатив и выбор стратегии для ООО «Компания»

3.1 Определение миссии и цели развития

Процесс разработки и реализации стратегии предполагает последовательное решение пяти взаимосвязанных задач: формулирование миссии и видения организации, постановка целей, разработка стратегии, реализация стратегии, контроль и корректировка.

На первом этапе необходимо определить стратегическое намерение организации, которое включает миссию и видение. Миссия - это основное предназначение компании, ее базовая цель - удовлетворение потребностей клиентов.

Миссия ООО: «Мы предлагаем широкий ассортимент керамической плитки. Мы используем индивидуальный подход к каждому из своих клиентов».

Для претворения миссии в жизнь необходимо сформировать видение - представление руководства относительно путей сохранения и успешного дальнейшего развития предприятия. Видение позволяет создать картину будущего и роли предприятия относительно смысла его существования, целей и миссии.

Видение ООО: Компания должна выйти на лидирующие позиции.

Использование проекции («перспектив») позволяет структурировать этот процесс. Как правило, у руководителей огромное количество мыслей, мнений, идей, опытных и аналитических данных, представлений о будущем (так называемая базовая стратегическая информация). Ответы на вопросы, формулируемые в отдельных перспективах сбалансированной системы показателей, помогают определить приоритеты и структуру целей компании.

Целевая структура организации является задающей структурой, определяющей все остальные элементы управления - стратегию, оргструктуру, процессы и т.д. Цели организации, определяемые для каждой из четырех перспектив - финансы, клиенты, бизнес-процессы и рост и обучение представляют собой взаимосвязанные цели различных уровней. Общий принцип данной структуры состоит в том, что цель верхнего уровня может быть достигнута только через реализацию всех целей нижнего уровня.

В случае ООО стратегия не является детально разработанной и отсутствует общее понимание стратегии организации, что относится к третьему квадранту.

Под стратегией мы понимаем целенаправленно создаваемый образ действий компании и ее структурных подразделений, позволяющий ей отличаться от конкурентов и достигать долгосрочных целей. Стратегия содержит формулировки, касающиеся сферы деятельности, ресурсов, конкурентных преимуществ и структуры предприятия с учетом взаимосвязанности элементов или синергии.

Прежде чем формулировать стратегию определим условия и ограничения, обусловленные спецификой деятельности ООО, стратегическим видением и факторами конкуренции. Прежде всего, рост компании должен обеспечиваться собственными ресурсами, использование заемных средств должно ограничиваться соотношением к собственным как 1:2.

Стратегия лидерства должна быть сфокусирована на достижении показателей видения - продажи и репутация фирмы.

Политика качества: от лидерства отказаться, соответствие качества продукции ГОСТам. Ассортиментная политика: от лидерства отказаться, формировать ассортимент, ориентируясь на наиболее востребованные позиции. Ценовая политика: цены на продукцию устанавливаются, с ориентацией на сложившуюся структуру потребления и цены конкурентов, необходимо использовать цену как конкурентное преимущество.

Теперь на основе проведенного стратегического анализа, сформулированных стратегических намерений, можно приступить к формулированию стратегии с учетом условий и ограничений. Прежде всего, необходимо выбрать общее направление дальнейшего развития предприятия. Для этого рассмотрим альтернативные эталонные стратегии. Используем матрицу Томпсона-Стрикланда, чтобы выбрать стратегию, соответствующую темпам роста рынка и конкурентной позиции предприятия. Матрица изображена на рисунке ниже.

В настоящее время предприятие рентабельно и нет необходимости в его ликвидации. Горизонтальная интеграция предполагает получение контроля над конкурентами путем их поглощения. В данный момент предприятие не располагает достаточными финансовыми ресурсами для поглощения более крупных конкурентов. Таким образом, необходимо пересматривать стратегию концентрации.

В настоящее время предприятие действует в рамках стратегии усиления позиций на рынке, т.е. стремиться увеличить рыночную долю на существующем рынке с существующим продуктом.

Для дальнейшего развития предприятию необходимо также реализовывать стратегию развития рынка, которая подразумевает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов.

Матрица выбора стратегии Томпсона-Стрикланда

	Быстрый рост
II Квадрант стратегий Пересмотр стратегии концентрации Горизонтальная интеграция Ликвидация Слабая конкурентная	I Квадрант стратегий Концентрация Вертикальная интеграция Центрированная диверсификация Сильная конкурентная
позиция III Квадрант стратегий Сокращение расходов Диверсификация Сокращения Ликвидация	позиция IV квадрант стратегий Центрированная диверсификация Конгламеративная диверсификация Совместное предприятие в новой отрасли
	Медленный рост

Основными направлениями в рамках данной стратегии являются проникновение на новый географический рынок, внедрение в новые потребительские сегменты рынка с неудовлетворенным спросом, поиск новых областей применения товара, интенсификация рекламы и т.п. В данном случае предприятию необходимо расширять географию продаж и выходить на новые регионы со своей продукцией. Предложение уже имеющихся продуктов и услуг новым клиентам и сегментам рынка может оказаться одним из эффективных путей роста доходов.

Для всестороннего рассмотрения возможных альтернатив стратегического направления развития дополнительно воспользуемся еще одним инструментом - деловым экраном Ансоффа.

Деловой экран по Ансоффу

		Конкурентная позиция
		сильная	средняя	слабая
Привлекательность СЗХ	высокая	Инвестировать или удержать позиции	Инвестировать, реинвестировать прибыль	Инвестировать, уходить
	средняя	Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду	Извлечь максимальную выгоду или уйти	Остаться или медленно уходить
	низкая	Извлечь максимальную выгоду и уйти	Медленно уходить	Уходить быстро или остаться

Стратегическая зона хозяйствования ООО обладает высокой привлекательностью. Конкурентная позиция предприятия на рынке является средней по устойчивости. Таким образом, в соответствии с приведенной матрицей стратегия предприятия предполагает дополнительные инвестиции в развитие и реинвестирование прибыли.

На следующем этапе определим конкурентную стратегию организации. Этот этап предполагает выбор модели конкурентных действий организации с целью сохранения и развития позиций компании на рынке. В конкурентной стратегии заложена последовательность действий, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое позволяет фирме получить прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение в отрасли.

Далее используя матрицу Портера / Трейси-Вирсема, представленную на рисунке ниже, определим конкурентную стратегию организации.

Конкурентная стратегия организации

Стратегические границы	Стратегическое преимущество
	Неповторимость продукта (в широком смысле) с точки зрения потребителя	Преимущества в себестоимости
	Варианты стратегий
Вся отрасль	дифференциация	Лидерство в издержках
Один (несколько) сегментов рынка	Концентрация на сегменте
	Скорее за счет незаменимого / уникального продукта	Скорее за счет близости к клиенту	Скорее за счет оптимального баланса «цена-качество»

Поскольку ранее при проведении стратегического анализа мы определили, что тип потребления целевого сегмента функциональный, следовало бы выбрать стратегию «лидерства по издержкам». Однако эта стратегия уже действует, а необходимый уровень цен, ориентированный на уровень ниже среднего по рынку, уже обеспечен.

Следовательно, необходимо искать дополнительные возможности для конкуренции. На данном рынке огромное значение имеют личные продажи и профессионализм сотрудников. Одним из конкурентных преимуществ ООО является опытный и эффективный персонал, что необходимо использовать для реализации конкурентной стратегии. Имиджевая дифференциация предполагает создание репутации надежного партнера.

Проведенный анализ показал, что предприятие действует в условиях сильной конкуренции. В силу специфичности факторов конкуренции на данном рынке создание конкурентного преимущества организации должно базироваться на использовании нематериальных активов, а именно опыта и знаний сотрудников и репутации компании. В связи с этим возникает потребность оценки этих активов и необходимость использования инструмента, позволяющего управлять стратегией, базирующейся на использовании нематериальных активов.

Формулирование миссии и видения организации позволило определить стратегические цели организации. Первоначально они представляли собой разрозненный набор целей, задач и мероприятий. Для их упорядочения и выделения из всего множества целей и задач стратегически важных было использовано построение дерева целей на основе группировки по четырем перспективам системы сбалансированных показателей. На этом этапе было наглядно продемонстрировано преимущество использования логики ССП при формировании стратегии.

Анализ степени проработанности, актуальности и понятности существующей стратегии выявил необходимость формулирования новой актуальной стратегии. Результатом всех описанных выше шагов стали сформулированные стратегии ООО: эталонная стратегия - развитие рынка за счет освоения новых регионов, инвестиции в развитие и реинвестирование, конкурентная стратегия - сервисная и имиджевая дифференциация, «оптимальный баланс цена-качество».

В настоящее время для достижения основных стратегических целей ООО - сохранения жизнеспособности и использования своего потенциала для дальнейшего роста - необходимо решить множество задач:

- увеличение доли рынка

- расширение географии и каналов сбыта

- создание хорошей репутации компании

- осуществление активной маркетинговой деятельности

- найм и обучение персонала

- оптимизация организационной структуры

- четкое разделение обязанностей сотрудников

- создание эффективной системы мотивации и контроля.

Все эти задачи тесно взаимосвязаны и должны решаться руководством параллельно, что обеспечит сбалансированное развитие предприятия и равномерное распределение ресурсов для их решения. На практике руководству необходимо правильно расставить приоритеты выделить из множества целей организации стратегически важные, выявить их взаимозависимость, определить сроки и последовательность проведения конкретных мероприятий, способствующих достижению целей, определить их бюджет, назначить ответственных. Руководство может не справиться с решением такого количества сложных задач одновременно, что приведет к тому, что стратегия не будет реализована в полном объеме.

Следовательно, необходима модель, позволяющая представить стратегию более просто и наглядно, упорядочить все множество стратегических мероприятий в некую систему или схему действий, а также построить систему простого, дешевого и оперативного контроля за осуществлением этих мероприятий. Одним из инструментов позволяющих решить все эти проблемы является Сбалансированная система показателей.

Она позволит организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия, обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.

3.2 Генерация альтернатив, сравнительный анализ и оценка

По результатам проведенного анализа и оценки стратегических позиций ООО могут быть сформулированы следующие цели и стратегические альтернативы, которые представим ниже в виде дерева целей.

Итак, подцель расширение рынка сбыта может быть достигнута за счет выхода на международный рынок и за счет увеличения присутствия компании в регионах России. Подцели снижение себестоимости и оптимизация производства могут быть решены за счет внедрения инноваций.

Стратегическая альтернатива №1:

Предприятие, планируя выход на зарубежный рынок, должно оценить собственную продукцию и имеющиеся ресурсы, главным образом, финансовые.

Необходимо отметить, что именно объективная оценка возможностей является первым этапом для предприятия, на котором было принято решение освоения новых - зарубежных - рынков сбыта.

Итак, представив схематично способы выхода предприятия на международный рынок, теперь раскроем их подробнее. Чаще всего предприятия используют способ прямого экспорта продукции. Данный способ представляется оптимальным и для ООО.

Именно на основе выбранного способа - если организация только приступает к внешнеэкономической деятельности - и разрабатывается маркетинговая стратегия, которая впоследствии может корректироваться.

Исходя из вышесказанного, можно произвести расчет необходимых затрат при выходе ООО на международный рынок (страны СНГ, Ближнее Зарубежье).

Затраты на реализацию стратегической альтернативы

Статья	Сумма, тыс. руб.
Маркетинговое исследование рынка	350
Разработка и реализация маркетинговой стратегии	560
Создание подразделения международного сбыта	260
Введение должности специалиста по таможенному оформлению	150
Итого	1320



В данном случае существуют условия неопределенности, исходя из этого можно прогнозировать увеличение выручки на 15%.

Стратегическая альтернатива №2 - «Расширение внутреннего рынка»:

Выбор предприятием рынка и расширение своего присутствия происходит в зависимости от следующих факторов, оценка которых производится в аспекте предлагаемой продукции - причем данные факторы верны и для первой альтернативы и, особенно, для второй:

- политические,

- экономические,

- социальные,

- культурные,

- демографические и т.д.

Для расширения регионального сбыта ООО необходимо создавать и развивать логистическую систему, что потребует затраты примерно в 2000 тыс. рублей.

Стратегическая альтернатива №3 - «Инновации»:

Инновации обеспечивают успех предприятия в конкурентной борьбе, приносят большую прибыль и эффективное удовлетворение потребностей потребителей.

Для ООО предлагается инновация управления.

В качестве системы бережливого производства предлагается внедрение системы «5S».

Практическая цель «5S» - устранить необоснованные потери. Она считается наиболее простым инструментом бережливого производства и не требует значительных инвестиций, так как большая часть мероприятий являются организационными. Плюсом «5S» является то, что она не требует применения новых управленческих технологий и теорий.

Система 5S позволяет практически без затрат не только наводить порядок на предприятии, тем самым повышать производительность на 10-50 процентов, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма на треть, но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность за счет радикального изменения сознания работников, их отношения к своему делу.

В таблице ниже представлены конкретные мероприятия по внедрению на предприятии системы 5S на каждом этапе, ответственные исполнители, а также необходимые затраты на их реализацию.

Этапы внедрения системы 5S

Мероприятие	Исполнитель	Затраты
Подготовка к внедрению системы 5 S
Изучение высшим руководством методических материалов, уяснение целей и задач системы в течение 2 недель	Директор, заместители директора	Расходы на литературу, печатные материалы
Издается приказ, в котором определяется круг лиц, организующих процесс внедрения - совет или штаб, в этом же приказе должны определяться полномочия членов Совета и ресурсы, которыми они могут располагать.	Директор, заместители директора	-
В состав Совета должны входить: · консультант - ответственный за организацию Совета и ведение всей документации; · представитель высшего руководства; · начальник отдела менеджмента качества; представители отделов и участков [21].
Изучение членами Совета методических материалов, уяснение целей и задач системы в течение 2 недель	члены Совета «Упорядочение»	-
Совет разрабатывает план подготовки и внедрения системы «Упорядочение», определяет время и место своих регулярных заседаний, один или два раза в неделю.	члены Совета «Упорядочение»	-
Подготовка учебных материалов для занятий: раздаточный материал; информационные листовки и бюллетени и т.д.	Консультант	Расходы на печатные материалы
Проведение обучающих занятий для специалистов, линейных руководителей и рабочих	Консультант	Затраты рабочего времени (4 ч)
Подготовка необходимой документации (форм, бланков, классификаторов, планировок помещений и т.п.); Разработка наглядной агитации	Консультант совместно с Советом «Упорядочение»	Расходы на печатные материалы;
Приобретение и размещение на каждом участке и в каждом отделе информационных стендов	ОМТС совместно с линейными руководителями	Затраты на приобретение информационных стендов (14 штук)
Подготовка технических средств и необходимого инвентаря для проведения генеральной уборки	Линейный руководитель отдела, участка при участии работника склада	Не требует дополнительных затрат
Фотографирование состояния нескольких производственных и / или административных помещений (оборудование, рабочих мест, складов, проходов) до начала внедрения системы	Консультант	-
Формирование рабочих групп, члены которых должны будут осуществлять внедрение системы «Упорядочение» на своих рабочих местах и в закрепленной за ними общей рабочей зоне, возглавляемые мастером или наиболее квалифицированным работником. Закрепление зоны ответственности за каждым работником и рабочей группой.	Работники и их линейный руководитель при участии консультанта	-
Определяется порядок проведения аудита рабочих мест и состав проверяющих.	Члены Совета «Упорядочение»	-
Этап 1 - Удаление ненужного
Размещение на информационных стендах инструкций по определению степени необходимости предметов; Раздача членам рабочих групп бланков для составления ими списков ненужных, нужных, не нужных срочно предметов; Обучение людей умению распознавать ненужное.	Консультант, линейный руководитель	-
Проведение генеральной уборки, в ходе которой все предметы рабочей среды разделяются на три категории: нужные, ненужные и не нужные срочно и заносятся в соответствующие списки. Ненужные удаляются по определенным правилам. Нужные сохраняются на рабочем месте. Не нужные срочно располагаются на определенном удалении от рабочего места или хранятся централизованно.	Рабочие группы на каждом рабочем месте	Затраты рабочего времени (3 ч)
Пометить красным ярлыком все ненужное. Те предметы, которые и выбросить жалко, и в работе они не нужны - переместить в специально отведенную зону «карантина» и если они остались нетронутыми в течение 30 дней - безжалостно выбросить, переработать или отдать туда, где они действительно нужны [22, с. 56].	Рабочие группы	Затраты рабочего времени (1 ч)
Проводится аудит рабочих мест и оценка первых результатов	Проверяющие	-
Информация о результатах проверки размещается на информационных стендах	Консультант	-
Этап 2 - Рациональное размещение предметов
Все нужные предметы хранятся в одних и тех же отведенных для них местах. Все места должны иметь обозначение, чтобы сразу было видно, что там лежит, каково количество предметов и сколько и как их хранить.	Рабочие группы, линейные мастера при участии Совета.	Затраты рабочего времени (10 ч);
Для этого проектируются необходимые стеллажи, подставки, приспособления для удобства хранения и использования необходимых предметов, а затем изготавливаются. Определяется необходимое количество и размер покупных контейнеров, ящичков для функционального размещения предметов	Требуемые материалы закупаются ОМТС и выдаются кладовщиком. Изготовление приспособлений осуществляют работники предприятия.	Расходы на приобретение контейнеров, материалов для изготовления приспособлений; оплата работ по изготовлению приспособлений
Изготовление и применение указателей в местах размещения и на предметах	Консультант совместно с рабочими группами	расходы на изготовление и приобретение средств визуализации
Осуществление самодиагностики состояния рабочих мест и рабочих зон	Рабочие группы со своими руководителями	Затраты рабочего времени (1 ч)
Осмотр рабочих мест и зон Советом «Упорядочение»	Члены Совета «Упорядочение»	-
Информация о результатах проверки размещается на информационных стендах	Консультант	-
Этап 3 - Уборка, проверка, устранение неисправностей
Тщательная уборка и чистка оборудования, фиксация неисправностей. Выявление труднодоступных для уборки и проверки мест, а также источников проблем и загрязнений. Выработка и реализация мер по уборке труднодоступных мест, ликвидации (локализации) источников проблем и загрязнений.	Рабочие группы	Затраты рабочего времени (1 ч)
Устранение неисправностей оборудования и выработка мер по их предотвращению.	Рабочие, эксплуатирующие и ремонтирующие оборудование	-
Выработка правил проведения уборки, чистки оборудования, проверки, смазки и затяжки крепежных деталей.	Рабочие группы совместно с рабочими, обслуживающими оборудование	Затраты рабочего времени (1 ч)
Фотографирование состояния нескольких производственных и / или административных помещений (оборудование, рабочих мест, складов, проходов) после 3 этапа внедрения системы	Консультант	-
Сравнение фотографий до и после начала внедрения системы и анализ результатов	Совет «Упорядочение»	-
Регулярный аудит рабочих мест и зон	Проверяющие	-
Организация соревнований между рабочими группами, участками на самое чистое рабочее место, участок.	Совет «Упорядочение»	-
Этап 4 - Стандартизация правил
Стандартизация и унификация всех обозначений (размер, цвет, изображение символов и т.п.).	члены совета «Упорядочение»	-
Рационализация носителей информации (материал, способ нанесения надписей, защитные покрытия), мест их размещения, крепления и возможностей замены.	Рабочие группы, члены совета «Упорядочение»	Затраты рабочего времени (1 ч)
Создание «стандарта» идеального состояния рабочего места. Этот стандарт уточняет размещение каждой вещи в определенный момент времени, а также продолжительность и частоту уборок: стандарт касается всех операторов, которые могут использовать данное рабочее место. Он должен быть простым, визуальным (например, рисунки, фотографии, различные цвета, визуальные средства) и легкодоступным. Фиксация в письменном виде правил хранения, уборки, проверки, смазки, затяжки крепежа.	Консультант, совместно с рабочими группами и гл. механиком	Затраты рабочего времени (2 ч)
Разработка и изготовление различных рисунков, схем, пиктограмм, указателей для максимальной визуализации представления правил.	Консультант	-
Визуализация контроля нормального состояния и отклонений от нормы (в работе оборудования, уровне запасов и т. П.).	Консультант, совместно с рабочими группами	Затраты рабочего времени (2 ч)
Этап 5 - Дисциплинированность и ответственность
Выполняется регулярная проверка (ежедневная, еженедельная, ежемесячная) следования разработанных стандартов на рабочих местах, участках, в отделах.	Проверяющие	-
По результатам аудита подводятся итоги конкурса, победители награждаются почетными званиями, ценными подарками или денежными премиями.	члены совета «Упорядочение»	Расходы на вознаграждение победителей соревнований
Прогресс бесконечен: по прошествии некоторого времени стандарты необходимо обновлять.	Консультант, совместно с рабочими группами и службой гл. механика	-

3.3 Конкретизация вида стратегии

На основе проанализированного выше необходимо реализовать выбор стратегии ООО.

На основе проведенного стратегического анализа, сформулированных стратегических намерений, можно приступить к формулированию стратегии с учетом условий и ограничений, которые и явятся основой Прежде всего, необходимо выбрать общее направление дальнейшего развития предприятия. Для этого рассмотрим альтернативные эталонные стратегии. Используем матрицу Томпсона-Стрикланда, чтобы выбрать стратегию, соответствующую темпам роста рынка и конкурентной позиции предприятия. Матрица изображена на рисунке ниже.

В настоящее время предприятие рентабельно и нет необходимости в его ликвидации. Горизонтальная интеграция предполагает получение контроля над конкурентами путем их поглощения. В данный момент предприятие не намеревается поглощать более крупных конкурентов и не располагает достаточными финансовыми ресурсами для этого. Таким образом, необходимо пересматривать стратегию концентрации.

Стратегическая зона хозяйствования ООО обладает высокой привлекательностью. Конкурентная позиция предприятия на рынке является средней по устойчивости. Таким образом, в соответствии с приведенной матрицей стратегия предприятия предполагает дополнительные инвестиции в развитие и реинвестирование прибыли. На следующем этапе определим конкурентную стратегию организации Поскольку ранее при проведении стратегического анализа мы определили, что тип потребления целевого сегмента функциональный, следовало бы выбрать стратегию «лидерства по издержкам». Однако эта стратегия уже действует, а необходимый уровень цен, ориентированный на уровень ниже среднего по рынку, уже обеспечен. Следовательно, необходимо искать дополнительные возможности для конкуренции. На данном рынке огромное значение имеют квалификация и профессионализм сотрудников. Одним из конкурентных преимуществ ООО является опытный и эффективный персонал, что необходимо использовать для реализации конкурентной стратегии. Имиджевая дифференциация предполагает создание репутации надежного партнера. Цена может варьироваться в зависимости от состояния, поэтому в рамках конкурентной стратегии необходимо обеспечивать оптимальное соотношение цена-качество.

Планирование качества на предприятии осуществляется путем разработки планов качества на год. План качества - это документ, определяющий, какие процедуры и соответствующие ресурсы, кем и когда должны применяться к конкретному проекту, продукции, процессу. Затем отделом менеджмента качества проводится анализ выполнения целей, с указанием причин и необходимых корректирующих действий, в случае их невыполнения.

На предприятии активно проводится обучение и развитие персонала. Однако требует оптимизации структура направлений обучения и развития. Предлагается совершенствовать менеджмент качества предприятия на основе обучения и развития персонала в данной области.

Основные цели обучения персонала в области качества - это пробуждение сознательности, постижение науки о качестве, изменение отношения к качеству. На предприятии проводится обучение вопросам качества, но эпизодически, несистемно, в основном в результате выявления каких-либо повторяющихся несоответствий. И на этой основе проходит обучение исполнителей для предотвращения в дальнейшем повторных случаев брака.

Для обучения вопросам качества, в основном должны привлекаться собственные работники, занимающиеся этими вопросами и знающие специфику предприятия и выпускаемой продукции.

Руководителями производственных участков должны проводиться участковые Дни качества, которые начинаются с доклада о результатах выполнения ранее принятых решений, вновь выявленных несоответствиях и внесенных предложениях. С содокладом могут выступать приглашенные специалисты и руководители других подразделений. Предполагаются выслушивания предложений участников Дней качества. По вынесенным вопросам необходимо проводить обсуждение, а принятые решения должны оформляются протоколом.

Несомненно, что с данным вопросом тесно связана мотивация персонала в контексте его мотивированности к повышению качества организации деятельности предприятия.

В управлении качеством мотивация персонала - это побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества продукции, тем не менее, данному вопросу в организации уделено, крайне мало внимания. В основе мотивации лежит принцип предоставления работникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. Без этого нельзя говорить о сколько-нибудь серьезной заинтересованности персонала в высоком качестве выпускаемой продукции, а без заинтересованности любые планы повышения качества остаются лишь на бумаге.

Предлагается ввести автоматизированный учет потерь в области качества по каждому сотруднику и организовать премирование - ежеквартальное - тем сотрудникам, которые не допускают данного вида потерь.

Таким образом, оптимальная для ООО - это внедрение инноваций в управление предприятием на основе принципов бережливого производства и управление качеством продукции.

3.4 Экономическое обоснование выбранной стратегии с учетом рисков

Разработка мероприятий

Все элементы затрат на внедрение системы «Упорядочение» в стоимостном выражении представлены в таблице ниже.

Затраты на внедрение системы «Упорядочение», тыс. руб.

Элементы затрат	Сумма затрат, тыс. руб.
Единовременные затраты:
Покупная литература: 1) Растимешин В.Е., Куприянова Т.М. Упорядочение. Путь к созданию качественного рабочего места. (5*370 руб.); 2) 5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место / Пер. с англ. Попеско И. (5*330 руб.)	3,5
Изготовление печатных материалов	70
Информационные стенды - 14 штук	34
Контейнеры для размещения предметов	50
Материалы для изготовления различных приспособлений	50
Изготовление на заказ средств визуализации	70
Оплата работ по изготовлению различных приспособлений	30
Ежегодные затраты:
Оплата услуг консультанта	530
Премиальный фонд	300
Итого:	1137,5



Таким образом, размер материальных затрат на внедрение системы «Упорядочение» составит 1137,5 тыс. руб., кроме того необходимы затраты рабочего времени в количестве 4950 часов.

Исходя из опыта организаций, внедривших систему 5S у себя на предприятии, производительность труда возрастает от 10 до 50 процентов, качество продукции повышается на треть [26]. Рост производительности обусловлен снижением трудоемкости изготовления продукции за счет сокращения потерь рабочего времени. Это в свою очередь ведет, либо к увеличению объема производства, либо к сокращению численности персонала.

Сокращение численности персонала выступает первым мероприятием внедряемой программы, следовательно, рассмотрим второе направление.

Поскольку качество продукции после внедрения системы 5S увеличивается на одну треть, это позволит снизить потери от брака на одну треть и, соответственно, себестоимость на эту же сумму:

?С = 367167/3 = 122389 тыс. руб.

Вычислим в стоимостном выражении затраты рабочего времени на проведение запланированных мероприятий. Затраты рабочего времени составляют 4950 часов.

Определим объем затрат на один час рабочего времени, включающий заработную плату и отчисления во внебюджетные фонды. Для этого сумму ФОТ и отчислений во внебюджетные фонды разделим на количество часов, отработанных всеми сотрудниками:

98133890,4/(4236*399)=58,06 руб. в час

Затраты рабочего времени на проведение мероприятий составят:

4950*58,06 = 287397 тыс. руб.

Таким образом, единовременные затраты на внедрение системы «Упорядочение», включающие материальные затраты и затраты рабочего времени, составят 1137,5 тыс. руб., а ежегодные затраты в размере 287,397 тыс. рублей приведут к соответствующему снижению себестоимости.

Следовательно, общее снижение себестоимости составит:

?С = 122,389+1137,5 - 287,397 = 972,492 тыс. руб.

Основываясь на опыте российских предприятий, период внедрения для производственной организации с численностью несколько сотен человек составляет около двух лет [21, с. 28]. Исходя из этого, рассчитаем нормативный коэффициент эффективности инвестиций:

Е_н = 1/2 = 0,5

Годовой экономический эффект от внедрения системы 5S составит:

Э_год = 972,492 - 0,5*1137,5 = 403,742 тыс. руб.

Следовательно, внедрение на предприятии даже одного из инструментов бережливого производства - системы 5S даст годовой экономический эффект в размере 403,792 тыс. руб.

Также оптимальным представляется внедрение метода анализа видов и последствий потенциальных дефектов - FMEA.

Для изучения причин и механизмов возникновения несоответствий и предотвращение или максимальное снижение их негативных последствий, а, следовательно - повышения качества продукции и сокращение затрат на устранение несоответствий на последующих стадиях жизненного цикла продукции целесообразно применение ОАО «Новосибирский инструментальный завод» метода FMEA. Ошибки на стадии проектирования обходятся на порядок дороже, чем на последующей стадии производства. В настоящее время мировой практике не менее 80% разработок технических изделий и технологий проводится с применением данного анализа.

Данный метод позволит снизить вдвое потери от брака, вызванные ошибками на стадии проектирования. Материальные затраты на внедрение FMEA заключаются лишь в оплате обучения специалистов, участников команд, методологии FMEA. В дальнейшем требуются лишь затраты времени сотрудников на работу FMEA-команды. Основные этапы реализации метода FMEA представлены в таблице ниже.



Основные этапы внедрения метода FMEA на предприятии

Мероприятие
1. Формирование команды экспертов. Базовый состав команды специалистов должен состоять из семи человек: руководитель рабочей группы; ? инженер, инженер-технолог; инженер-конструктор; наладчик; представитель отдела сервиса; представитель производства; представитель отдела качества.
2. Обучение методологии специалистов - членов команды-FMEA. Обучение проводится сторонней организацией или самостоятельно при помощи методических материалов.
3. Ознакомление с предложенными проектами конструкции и / или технологического процесса.
4. Для конкретного технического объекта и / или производственного процесса с его конкретной функцией определяют (пользуясь имеющейся информацией и предшествующим опытом) все возможные виды дефектов. Описание каждого вида дефекта заносят в протокол анализа видов, причин и последствий потенциальных дефектов, составленный, например, в виде таблицы.
5. Для каждого последствия дефекта экспертно определяют балл значимости S при помощи таблицы баллов значимости. Балл значимости изменяется от 1 для наименее значимых по ущербу дефектов до 10 - для наиболее значимых.
6. Для каждого дефекта определяют потенциальные причины. Для одного дефекта может быть выявлено несколько потенциальных причин, все они должны быть по возможности полно описаны и рассмотрены отдельно.
7. Для каждой потенциальной причины дефекта экспертно определяют балл вероятности возникновения О. При этом рассматривается предполагаемый процесс изготовления и экспертно оценивается частота данной причины, приводящей к рассматриваемому дефекту. Балл возникновения изменяется от 1 для самых редко возникающих дефектов до 10 - для дефектов, возникающих почти всегда.
8. Для данного дефекта и каждой отдельной причины определяют балл вероятности обнаружения D данного дефекта или его причины в ходе предполагаемого процесса изготовления. Балл обнаружения изменяется от 10 для практически не обнаруживаемых дефектов (причин) до 1 - для практически достоверно обнаруживаемых дефектов (причин).
9. Для приоритетного числа риска устанавливается критическая граница (ПЧРгр) в пределах от 100 до 125. Снижение ПЧРгр соответствует созданию более высококачественных и надежных объектов и процессов.
10. После получения экспертных оценок S, О, D вычисляют приоритетное число риска ПЧР по формуле: ПЧР = S * О * D Для дефектов, имеющих несколько причин, определяют соответственно несколько ПЧР. Каждое ПЧР может иметь значения от 1 до 1000.
11. После расчетов ПЧР составляют перечень дефектов (причин), для которых значение ПЧР превышает ПЧРгр. Именно для них и следует далее вести доработку конструкции и / или производственного процесса.
12. Для каждого дефекта (причины) с ПЧР > ПЧРгр команда должна прилагать усилия для снижения этого расчетного показателя посредством доработки конструкции и / или производственного процесса с помощью метода «мозгового штурма»
13. После того как действия по доработке определены, необходимо оценить и записать значения баллов значимости S, возникновения O и обнаружения D для нового предложенного варианта конструкции и / или производственного процесса. Следует проанализировать новый предложенный вариант и подсчитать и записать значение нового ПЧР
14. Ответственный за разработку конструкции инженер должен подтвердить, что все предложения членов команды по доработке были рассмотрены.
15. В конце работы FMEA-команды должен быть составлен и подписан протокол, в котором отражают основные результаты работы команды, включающие как минимум: · состав FMEA-команды; · описание технического объекта и его функций; · перечень дефектов и / или причин для первоначально предложенного варианта конструкции и / или производственного процесса; · экспертные баллы S, О, D и ПЧР для каждого дефекта и причины первоначально предложенного варианта конструкции и / или технологического процесса; · предложенные в ходе работы FMEA-команды корректирующие действия по доработке первоначально предложенного варианта конструкции и / или производственного процесса; · экспертные баллы S, О, D и ПЧР для каждого дефекта и причины доработанного варианта конструкции и / или производственного процесса.

Определим снижение себестоимости после внедрения метода FMEA, вследствие снижения потерь от брака:

?С = (367167*0,75)/2= 137687,625 тыс. руб.

Затраты рабочего времени на работу FMEA - команды рассчитаем исходя из того, что:

- FMEA-команда, в среднем состоит из 5 человек;

- количество проектов, разрабатываемых в год - от 3 до 4;

- на работу команды отводится 4 часа в день, два раза в неделю;

- в году, в среднем 50 рабочих недель

Следовательно, общее количество часов, затрачиваемых специалистами на проведение анализа FMEA, составит:

5*3,5*4*2*50 = 7000 часов

Вычислим значение увеличения себестоимости в связи с проведением анализа FMEA, для этого найдем произведение затрат за один час рабочего времени на общее количество необходимых часов:

?С = 58,06 *7000 = 406,420 тыс. руб.

Определим общее снижение себестоимости:

?С = 367167 - 137687,625= 229479,375 тыс. руб.

Единовременные затраты на внедрение анализа включают в себя оплату обучения примерно 10 сотрудников методологии проведения анализа FMEA:

З_ед =10*5= 50 тыс. руб.

Рассчитаем нормативный коэффициент эффективности инвестиций, учитывая, что срок окупаемости инвестиций примерно равен 1,5 годам [12, с. 310]:

Е_н = 1/1,5 = 0,67

Определим годовой экономический эффект от применения метода FMEA:

Э_год = 229479,375 - 0,67*50 = 229445,875 тыс. руб.

Суммарный годовой экономический эффект от внедрения методов 5S и FMEA:

403,742 += 229445,875 = 229849,617 тыс. руб.

Таким образом, внедрение на предприятии только двух инструментов бережливого производства позволит получить годовой экономический эффект в размере более 229849,617 тыс. руб.

Далее рассмотрим анализ рисков. Риски проанализированы по методике суммарного риска проекта.

Финансово-экономические риски

Простые риски	Веса Wi
Неустойчивость спроса	1/7
Появление альтернативного продукта	1/7
Снижение цен конкурентами	1/7
Увеличение объёма продаж у конкурентов	1/7
Рост налогов	1/7
Неплатежеспособность потребителей	1/7



Социальные риски

Простые риски	Веса Wi
Трудности с набором квалифицированной силы	1/4
Угроза забастовки	1/4
Недостаточный уровень зарплаты	1/4
Квалификация кадров	1/4

Оценка проводилась по 100 бальной системе тремя экспертами нашей фирмы (0 - Риск несущественен, 25 - риск, скорее всего, не реализуется, 50 - о наступлении события ничего сказать нельзя, 75 - риск скорее всего появиться 100 - риск наверняка реализуется).

Оценка рисков

Простые риски	Эксперты	Vi средняя вероятность (1+2+3)/3	Балл Wi * Vi
	1	2	3
Неустойчивость спроса	0	0	5	8	2
Появление альтернативного продукта	50	75	25	33	4.7
Снижение цен конкурентами	100	75	50	71	10
Увеличение объёма продаж у конкурентов	75	100	75	92	13.1
Рост налогов	50	75	50	58	8.2
Неплатежеспособность потребителей	25	0	0	8	2
Трудности с набором квалифицированной силы	0	0	0	0	0
Угроза забастовки	25	0	0	8	2
Недостаточный уровень зарплаты	50	0	25	25	6.25
Квалификация кадров	0	0	0	0	0

Для рисков, балл которых Wi*Vi >10, необходимо разрабатывать мероприятия противодействия.

Поэтому были разработаны мероприятия противодействия рискам, представленные в таблице.



Мероприятия противодействия рискам

Простой риск	Мероприятия, снижающие отрицательное воздействие риска.
Снижение цен конкурентами	Продукция уникалена
Увеличение объёма продаж у конкурентов	Увеличение рекламной кампании.

Факторы микросреды, влияющие на сбыт

Факторы	Отрицательное влияние риска на ожидаемую прибыль от проекта.
Приобретение новых потребителей	Потеря существующих связей с потребителем
Потребители удовлетворены качеством нашего товара	Неудовлетворённость потребители качеством нашего товара.
Положительное отношение контактной аудитории	Плохое отношение к фирме контактной аудитории.

Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов можно следующим образом:

1. Наладить контакты с новыми поставщиками, постоянный поиск вариантов.

2. Постоянный поиск нового рынка сбыта - расширение, новый продукт, клиентоориентированный, но нужно учитывать, что всё-таки более надёжные это старые, проверенные связи.

3. Постоянный контроль за качеством оказания услуг и удовлетворенностью потребителей.

4. Действовать по обстоятельствам.

Таким образом, в результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы и заключения.

Коммерческое предприятие действует в форме общества с ограниченной ответственностью, организационная структура - линейно-функциональная. Динамика развития общества вполне положительна, однако в последнее время наметилось снижение прибыли от продаж и чистой прибыли ООО.

Предприятие обладает недостаточным количеством быстрореализуемых активов для покрытия краткосрочных обязательств, однако ожидается поступление платежей на предприятие в будущем. В то же время необходимо достаточное количество постоянных пассивов для соблюдения минимального условия финансовой...