Методы развития лидерского потенциала

Выделяют три основных направления, которые позволяют создать адекватную инновационным потребностям организации корпоративную культуру: создание системы специального обучения, в рамках которой акцент делается на повышение навыков работников и инвестирования в человеческий капитал; создание особой системы оценки вклада в работу, в которой акцент делается на результат и вклад каждого конкретного работника в достижение цели; наличие структуры «группового развития», когда акцент делается на лидерстве.

Развитие лидерства, как сложное явление, включает в себя взаимодействие лидера и социальной и организационной среды и охватывает системную парадигму, согласно которой лидерство развивается на практике. Развитие лидерства можно рассматривать как стратегию интеграции, помогающую людям понять, как относиться к другим, согласовывать свои усилия, осознавать обязательства, а также развивать широкие социальные сети, применяя самопознание к социальным и организационным требованиям.

Таким образом, развитие лидерства основано на увеличении коллективной способности сотрудников организации эффективно включаться в лидерские роли и процессы. Развитие лидерства - это результат хорошо согласованных мероприятий, направленных на развитие сотрудников, помогающих им учиться с помощью своей работы и руководства. Также развитие лидерства должно быть интегрировано в повседневную практику и, таким образом, стать частью корпоративной культуры организации.

Руководители самых успешных компаний знают, что гарантировать конкурентоспособность бизнеса в будущем можно, только если компания обеспечит себя лидерами, которые будут разрабатывать и реализовывать организационную стратегию. И хотя существуют возможности внешнего найма, результат такого шага всегда непредсказуем. Поэтому самые успешные компании мира предпочитают развивать потенциал своих собственных сотрудников.

Кончено же, не следует путать эффективность деятельности сотрудника с лидерским потенциалом, а потенциал - с готовностью к повышению в должности. Важно также проводить различие между лидерским потенциалом в долгосрочной перспективе и потенциалом специалиста в краткосрочном периоде. Необходимо понимать, что высокая эффективность - это состояние (соответствие требованиям должности), а не врожденное и постоянное качество сотрудника. Иногда человеку, обладающему высоким потенциалом и способностями для выполнения своих обязанностей, но не имеющему необходимого опыта и знаний, требуется больше времени, чтобы освоиться в должности, но в итоге уровень его производительности увеличивается. С другой стороны, блестящие результаты деятельности не гарантируют готовности к повышению.

1.4 Методы развития лидерских качеств

Эффективный менеджер, безусловно, должен обладать целым набором лидерских качеств, и в связи с этим, крайне важно отметить, что проблема подготовки специалистов в сфере менеджмента, особенности в плане развития лидерских качеств у современных менеджеров, все еще недостаточно исследована, несмотря на наличие вполне достойных научных работ, но, тем не менее, посвященных только лишь отдельным аспектам проблемы.

Все большее количество ученых и менеджеров-практиков, обращают внимание на педагогическую сторону вопроса обучения лидерству, и отмечают значимость развития у студентов, как будущих менеджеров, не только навыков теории и практики управления, но и одновременно формирования лидерских качеств для успешной профессиональной деятельности в будущем.

Подчеркнём тот факт, что бизнес-курсы - это по сути своей, достаточно трудоемкий и затратный процесс, к тому же на сегодняшний день в научных исследованиях преобладает мнение о невозможности изменить психологию людей в течение короткого периода времени - развивать сильные, нейтрализовать слабые стороны личности, в том числе и лидерские качества. В научной среде, равно как и от профессионалов в сфере менеджмента всё чаще можно услышать мнение о том, что развивать все это необходимо именно со студенческой скамьи.

При подготовке специалистов возрастает значение развития личностных качеств, таких как целеустремленность, предприимчивость, порядочность, упорство, коммуникабельность, лидерские тенденции, способность увлекать за собой людей для достижения поставленной цели и др. Бесспорным является то, что все вышеперечисленное должно быть основой подготовки современного менеджера.

Следует отметить актуальное и крайне важное для современной теории и практики менеджмента исследование С.О. Пожарского, который провел теоретический анализ организационно-педагогических условий, и выделил «…несколько возможных основополагающих методов и форм воздействия на личность, направленных на развитие и совершенствование лидерских качеств, в том числе и тех, которые могут успешно применяться в формате образовательного процесса:

1) Метод ситуационных задач (case-study). Преподаватели используют метод ситуационных задач (case method), как дополнение к лекциям либо как основу для отдельных курсов. Важность кейсов в обучении неоспорима. Кейсы помогают обучающимся развить навыки определения проблемы, анализа ситуаций, оценку альтернативных вариантов, принятие решений. Всего этого трудно достичь, читая лекции. Рекомендуется использовать возможность кейсовых задач как можно больше, так как практикуясь на принятии верных решений, выслушивая мнения других по проблемным вопросам, неосознанно вырабатываются такие качества, как умение анализировать ситуацию, объективность, оперативность, способность адаптироваться и некий опыт в различных сложных ситуациях. Все это, безусловно, можно назвать важными качествами для эффективного лидерства.

2) Жизненный пример. Популярность среди преподавателей и студентов кейсовых заданий вовсе не предполагает полного перехода на этот метод. В учебном процессе, как и прежде, основную роль играют лекции, теоретические знания. Многие преподаватели используют в своих лекциях примеры из реально существующих компаний для того, чтобы сделать теоретические знания более доступными и понятными слушателям курсов, участникам тренингов и семинаров.

В ходе лекций важно часто приводить примеры по способностям и лидерским навыкам наиболее успешных руководителей известных компаний, подчеркивать их качества, и тот факт, что зачастую совсем не обязательно быть идеально подходящим специалистом для эффективного руководства, важно отмечать и невозможность для личности обладать всеми необходимыми лидерскими качествами от рождения, ведь многие свойства личности можно с успехом развивать» Пожарский С.О. Методы и формы развития лидерских качеств менеджеров гостиничного сервиса в системе СПО // Проблемы и перспективы развития образования: материалы VII междунар. науч. конф. (г. Краснодар, сентябрь 2015 г.). - Краснодар: Новация, 2015. - С. 110..

3) Элементы тренингов и упражнений. Тренинг означает приобретение навыков через деловые и ролевые игры, упражнения, групповые дискуссии и т. д. Тренинг - это интенсивная форма обучения, нацеленная на практическое освоение приёмов использования той или иной технологии. Тренинги отличаются от любой другой формы обучения активностью всех участников, причём особое внимание уделяется получению практических навыков, необходимых в работе.

Так, К. Рудестам называет тренинговую форму «ядром обучающего опыта в процессе развития лидерских качеств, а в ряде случаев - единственным успешным методом обучения и изменения человека» Рудестам К. Групповая психотерапия. - 3-е издание. - Издательство: Питер, 2012. - С. 98.. На тренинге обучение происходит в режиме действий, анализа полученного опыта, обратной связи участников, что даёт возможность исследовать свои собственные успешные и не очень методы работы и стратегии взаимодействий с другими людьми, а также извлечь уроки и многому научиться в безопасной ситуации тренинга.

4) Суггестивные методы. Сугестопедагогика - психотерапевтическое течение мировой педагогики, прошедшее длительный путь развития, в течение которого изменялись ее суггестивные учебные методы: гипнопедический и ритмопедический. Отличительной особенностью этих методов является необычный способ подачи учебного материала, ориентированного на быстрое запоминание

Воздействие на обучаемого оказывает внешний вид преподавателя (ведущего тренинг), его эмоциональность, интонация, мимика, жестикуляция, своеобразие коллектива, окружающая атмосфера. Отношение обучаемого к изучаемому материалу обусловлено не только содержанием объяснений преподавателя, но и тем, кто ведет это объяснение (имеет огромное значение степень авторитета). Следует отметить, что в высших учебных заведениях, в рамках преподавания такой дисциплины как «психология общения», в календарно-тематический план специалисты рекомендуют внедрять элементы социально-психологического тренинга для развития лидерских качеств и накопления лидерского потенциала личности.

Кроме того, следует развивать лидерские качества и в рамках стандартных лекций, практических занятий. При составлении планов обучения сотрудников организаций, следует учитывать все вышеописанные методы, элементы и формы. При этом крайне значимую роль следует отводить упражнениям и деловым играм в соответствие с профилем деятельности каждой конкретной организации.

Что касается развития лидерских качеств и лидерского потенциала личности менеджера, - в этом плане целесообразно организовывать социально-психологические упражнения для развития определенных черт характера. Необходимо подчеркнуть и тот факт, что для обеспечения эффективности процесса формирования лидерских качеств, необходимо соблюдение следующих организационных и педагогических условий:

- выявление и развитие лидерских качеств обучающихся в условиях личностно-ориентированного подхода, что позволит им проявлять позицию субъекта управленческой деятельности;

- ориентация преподавателей (ведущих тренинги) на новые профессиональные роли (сопровождение и консультирование обучающихся), что способствует более эффективной организации обучающимся самостоятельной деятельности;

- обеспечение оперативной диагностики и оценки эффективности процесса формирования лидерских качеств.

По мнению С.О. Пожарского, с позицией которого мы абсолютно согласны - «наиболее благоприятными для формирования личности лидера будут условия личностно-ориентированного подхода.

Под личностно-ориентированным подходом следует понимать методологическую ориентацию в педагогической и управленческой деятельности, позволяющую посредством опоры на систему взаимосвязанных понятий, идей и способов действий обеспечить и поддерживать процессы самопознания и самореализации личности как уже состоявшегося менеджера, так и студента-будущего управленца, с целью развития его неповторимой индивидуальности» Пожарский С.О. Методы и формы развития лидерских качеств менеджеров гостиничного сервиса в системе СПО // Проблемы и перспективы развития образования: материалы VII междунар. науч. конф. (г. Краснодар, сентябрь 2015 г.). - Краснодар: Новация, 2015. - С. 111.. Данный подход учитывает, прежде всего, интересы сотрудника организации, и способствует развитию личностных качеств.

Применение такого подхода, позволит, по убеждению Е.Н. Степановой, - «выявить зарождающиеся лидерские качества обучающегося, создать условия для их успешного формирования. Предоставление возможности выбора способствует развитию самостоятельности, уверенности в своих силах, ответственности за принимаемые решения, укрепление позиций субъекта. Разнообразие видов деятельности и повышение требований к результатам этой деятельности способствуют постоянному росту личности, саморазвитию, что является неотъемлемой чертой лидера» Степанова Е.Н. Воспитательный процесс: изучение эффективности. Методические рекомендации. - Москва: ТЦ «Сфера», 2012 - С. 62-63..

Таким образом, логично будет заключить, что наиболее эффективным, даже несмотря на кажущуюся долгосрочность, будет именно метод воздействия на развитие лидерских качеств менеджеров непосредственно в процессе обучения (переподготовки, повышения квалификации), причем это должны быть целенаправленные и осознанные действия по выявлению и совершенствованию необходимых характеристик для облегчения их практической работы.

Выводы к главе 1

Развитие лидерского потенциала можно представить как многоуровневый процесс, в котором на каждом следующем уровне уже сформированное качество входит в новый синтез с личностно-психологическими образованиями: интересами, потребностями, мотивами, тем самым создавая новый уровень развития в целом и все расширяющиеся возможности личности в деятельности. Особую роль в этом играют рефлексивные механизмы, обеспечивающие процессы самосовершенствования, саморазвития человека, которые являются непременным условием активной творческой деятельности.

Можно классифицировать наборы лидерских качеств специалистов современных организаций по следующим группам: общепрофессиональные качества, коммуникативные качества, креативные (творческие) качества.

Среди методов воздействия на личность, направленных на развитие и совершенствование лидерских качеств логично отметить следующие: метод ситуационных задач (case-study); жизненные примеры; тренинги и упражнения; суггестивные методы; лекции и практические занятия.

2. Анализ отечественного и зарубежного опыта применения методов развития лидерских качеств У специалистов современных организаций

2.1 Исследование зарубежных методов и технологий развития лидерских качеств у сотрудников организации

До 90-х годов XX века считалось, что развитие лидерских качеств невозможно. Принято было придерживались теории о том, что они передаются генетически. Но многочисленные исследования изменили мнение. Сегодня считается, что существует фундамент, который закладывают в человека его родители, школа, друзья, культурная среда и образование, но есть и другая часть, которая может быть изменена усилием - так называемое эффективное лидерство. Специалисты выделяют три наиболее эффективных инструмента для развития лидерских компетенций - наставничество, менторинг и коучинг. Именно благодаря им компаниям удается вырастить лидеров и управленцев Палаткина Г.В., Зайченко Е.А. Инновационные технологии формирования лидерства студентов вуза в пространстве социально-культурной деятельности // Психология и психотехника. - 2016. - № 3. - С. 291..

Иностранные компании используют самые различные методы, которые позволяют развивать в сотрудниках их лидерские качества, лидерский потенциал и компетенции.

Так, к примеру, те подразделения в компаниях Procter & Gamble и Philips, которые отвечают за управление персоналом и за его развитие, используют методику закрепления конкретного участка работы, конкретной цели за сотрудником, где он будет единоличным менеджером. Прежде всего в рамках этой методики необходимо определить сотруднику участок работы, за который он будет отвечать полностью. Сотрудник должен стать единоличным менеджером, самостоятельно определяющим способы эффективного достижения поставленной цели. У него должны быть все необходимые для этого права и обязанности, ответственность и самостоятельность. Задача руководства в данном случае - только установить такому специалисту цель и сроки ее достижения: «Увеличить клиентскую базу на 100 позиций», «Повысить торговый оборот на 10%» и т.д. Более мелкие задачи сотрудник должен сформулировать и поставить перед собой самостоятельно, согласовав их с непосредственным руководителем, причем то, как сотрудник собирается решать поставленные задачи, руководителя волновать не должно.

В такой ситуации для достижения результата в кратчайшие сроки сотрудник должен проявить действительно лидерские качества: ответственность, целеустремленность, умение планировать и придерживаться намеченных планов, поиск оптимальных решений. Такую методику используют, как правило, лидеры рынка. Развивая лидерские качества в своих сотрудниках, они направляют их усилия не на достижение бизнес-целей, а на развитие умения управлять собой и действовать как владелец бизнеса.

Чтобы зафиксировать прогресс, в компаниях Procter & Gamble и Philips регулярно проводят оценку лидерских компетенций и стараются выявлять, над чем еще необходимо поработать. По результатам оценки можно увидеть как сильные стороны сотрудника, так и те, которые требуют дальнейшего развития. Как показывает практика использования методов развития лидерских качеств сотрудников в указанных выше компаниях, объективно оценить сотрудников можно используя в комплексе три оценочных инструмента, применение которых разграничивается по времени Развитие лидерства: как научить сотрудников ответственности и инициативности // Журнал «Директор по персоналу» - практический журнал по управлению человеческими ресурсами. 27.06.2016 г. - [Электронный ресурс]. - URL: http://www.hr-director.ru/article/66109-qqq-16-m6-27-06-2016-razvitie-liderstva:

- обзоры эффективности работы, составляемые по объективным данным;

- опросы, по которым выясняется степень соответствия принятым в компании стандартам труда;

- метод «360 градусов», когда сотрудника оценивают и коллеги, и руководители.

Специалисты знакомятся с итогами оценки, получая объективное представление о своей работе и об успехах в развитии, видят недоработки и направления дальнейшего совершенствования и роста.

Следующий метод развития лидерских качеств сотрудников, который последние два десятилетия довольно активно используется в зарубежных компаниях - наставничество. Его суть сводится к тому, что будущему лидеру выделяют наставника, которому он, фактически будет подражать.

Стремление за лидером, подражание ему - один из самых действенных способов развития. При организации системы обучения лидерству, можно использовать принцип 70/20/10. Его суть в том, что 70% времени обучения, целью которого является развитие лидерских качеств, приходится на практический опыт работы, 20% времени посвящается обмену опытом со старшими коллегами по работе, 10% - теоретические занятия. Чтобы обеспечить эти 20%, в компании Philips новичку, зарекомендовавшему себя перспективным работником, назначают «опекуна» из опытных сотрудников, Он становится своего рода «ролевой моделью», с которой берет пример молодой сотрудник, за которой он наблюдает, учиться управлять и принимать важные решения Бухаркова О.В., Горшкова Е.Г. Имидж лидера: технологии создания и продвижения. Тренинговая программа. - 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: Речь, 201. - С. 125..

Если существует такая возможность, то в компании Philips предпочитают предоставить право молодому и перспективному сотруднику самостоятельно выбрать для себя наставника, обладающего необходимым авторитетом.

После того, как какое-то время будет действовать метод «следуй тенью», будущий лидер должен проанализировать свои наблюдения и составить собственный план действий по развитию недостающих лидерских качеств. Этот план развития сотрудника нацелен не на построения карьеры, а на приобретение новых навыков. В индивидуальном плане развития должны быть прописаны цели и задачи сотрудника на ближайший год, значения ключевых показателей эффективности, и самое главное - перечень конкретных действий, которые нужно предпринять, чтобы развиваться. Например, пройти обучение на курсах, прочитать конкретные книги, стать наставником для новых сотрудников.

Следующий метод, используемый в зарубежных организациях - создание «кружков качества» и привлечение будущих лидеров к работе над важными проектами Развитие лидерства: как научить сотрудников ответственности и инициативности // Журнал «Директор по персоналу» - практический журнал по управлению человеческими ресурсами. 27.06.2016 г. - [Электронный ресурс]. - URL: http://www.hr-director.ru/article/66109-qqq-16-m6-27-06-2016-razvitie-liderstva .

Участие в новых интересных проектах - лучший стимул для развития лидерских качеств, возможность решать новые задачи, отличающиеся от повседневных. В такие проекты, как правило, привлекаются лучшие специалисты компании, работающие в разных службах и отделах, поэтому участие в них будет воспринято сотрудником как знак доверия и уверенности компании в том, что он справится. Это и вызов будущему лидеру, заставляющий его сконцентрироваться и проявить весь свой потенциал.

Такие проекты - это, своего рода, «кружки качества», передовой отряд, который можно задействовать в случаях, когда требуется быстро и качественно решить сложную задачу.

При этом не обязательно, что в ее решении будет принимать участие весь такой «кружок качества» - его членов можно разбить на группы, которые будут работать над разными проектами, соревнуясь между собой, что компании будет только на пользу, так же, как и сотрудникам, которые смогут открыть и развить в себе лидерские черты. В рамках применения данной методики необходимо выявить, у кого из сотрудников развито определенное качество, и выбрать лучших из них, проведя оценку методом рейтингования.

Следующий метод, используемый за рубежом в коммерческом сегменте экономики - это так называемый метод вовлеченности в общее дело», итогом которого является формирование «банка идей», который будет принимать и реализовывать предложения сотрудников.

Предложения сотрудников, касающиеся улучшения и оптимизации бизнес-процессов, устранения лишних этапов или, напротив, добавлению этапов при условии увеличения прибыли, должны собираться в специальном хранилище - «банке идей». Такая база данных может находиться в открытом доступе на корпоративном сайте и сотрудники смогут направлять свои предложения по электронной почте. Если предприятие имеет свои производства, в цехах можно повесить специальные ящики, куда можно будет складывать идеи, изложенные в письменном виде. Если эти идеи будут рассматриваться и внедряться, а их авторы - поощряться, возникнет дух соревнования. Внедряться будут те идеи, которые одобрит специально созданная комиссия после того, как автор презентует перед ее членами свое предложение. Предлагая свои экономически привлекательные проекты, сотрудники также развивают свои лидерские качества за счет вовлеченности в общее дело, в достижение стратегических целей компании.

В истории развития американской компании «Sabrina» есть эпизод, когда вдруг выясняется, что шофер Ферчайлд, который много лет возил членов семьи миллионера, тоже стал миллионером. Как это ему удалось? Очень просто. Когда миллионер ездил в автомобиле, общался с партнерами и буквально в дороге заключал сделки, шофер брал с шефа пример: «Я всегда внимательно слушал. Если хозяин продавал акции - я тоже продавал. Если покупал - я тоже покупал. И так скопил 2 миллиона долларов» Григорьян Ю. Управленцы не проявляют инициативу, не хотят нести ответственность за результат. Премии не помогут. Создайте условия для развития лидерства. 29.01.2014 г. // HRMaximum - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: - URL: http://www.hrmaximum.ru/articles/motivation/928/ . Сам того не ведая, водитель использовал один из самых действенных способов развития - подражание лидеру. Это же должны делать и сотрудники компаний, которые хотят развить лидерские качества, - наблюдать за лидерами и перенимать их опыт.

В компании Procter & Gamble есть программа по развитию в сотрудниках лидерства - Leadership Development Programm. Она состоит из трех блоков: профессиональные компетенции, управленческие навыки и личностные качества. Причем в приоритете именно третий модуль - личностные качества. В компании считают: важно, чтобы у человека появились внутренние установки на развитие. Личностный модуль складывается из трех блоков: самосознание, эмоциональный интеллект, физическая форма. Обучение по этим направлениям помогает будущим лидерам адекватно воспринимать себя, чувствовать других людей, общаться так, чтобы другие не испытывали дискомфорта.

В самых преуспевающих розничных сетях Америки - Home Depot и CompUSA - действует строгое правило: цели и задачи для персонала в целом формулируют руководители. Они как бы задают рамки. Но как решать задачи и достигать цели, определяют менеджеры низшего и среднего звена. Более того, в компаниях есть система премирования за самостоятельные новаторские решения и оптимизацию работы, за оперативность в удовлетворении запросов клиентов. Руководителям же под страхом штрафов запрещено заниматься микроменеджментом - чрезмерно контролировать подчиненных. По мнению собственников, это мешает работе. И успех сетей говорит, что такой порядок приносит свои плоды. По сути, бизнес держится на менеджерах среднего звена.

Пример показывает: в сотрудниках надо развивать лидерские качества или по меньшей мере не мешать им, дать возможность раскрыться. Ведь лидеры - это те, кто чувствуют, куда надо двигаться, к чему стремиться. Они сами создают контекст и новые задачи, изобретают то, чего не было. Типичные лидеры - основатель Microsoft Билл Гейтс, экс-президент IBM Луис Герстнер, создатели розничной сети Aldi братья Карл и Тео Альбрехт.

На наш взгляд, стоит отметить, что прием на работу соискателей, обладающих лидерскими способностями - лишь первый этап процесса воспитания лидеров. Не менее важно дать человеку попробовать себя в различных направлениях для профессионального роста. Часто бывает так, что люди, достигшие высших должностей, имеют опыт работы в нескольких областях, имеющих отношение к их профессии.

Очень распространенный и одновременно наиболее важный этап в карьере эффективных лидеров - это момент, когда в самом начале трудового пути им поручают выполнение сложного и ответственного задания. Молодому специалисту предоставляется возможность попробовать себя в роли лидера, рискнуть и на собственном опыте узнать радость победы и горечь поражения. Такого рода опыт - необходимая предпосылка развития у сотрудника лидерских навыков, а также представлений о перспективах своей работы. Подобное «боевое крещение» дает человеку возможность, как говорится, на своей шкуре испытать трудности роли лидера и вместе с тем почувствовать ее немалые возможности в плане осуществления перемен.

На следующей стадии воспитания лидера и становления его карьеры происходит еще один, не менее важный перелом, так или иначе связанный с расширением его профессионального кругозора. В жизни многих людей, которые сегодня занимают важные руководящие посты и блестяще справляются со своими обязанностями, в свое время был момент, когда они получили возможность переступить узкие профессиональные рамки, характерные для работы большинства менеджеров. Как правило, это происходило в результате ротации кадров - перехода на аналогичную по статусу, но требующую совершенно других навыков работу, или же раннего продвижения на должность с необычайно широкими полномочиями.

В западных корпорациях такой ротационный этап деловой карьеры будущего лидера может продолжаться несколько лет, в течение которых он переходит с одного отдела в другой или с одного офиса в другой, который порой расположен на другом конце земного шара.

Иногда переходу на новый уровень способствуют и другие факторы, например назначение членом специальной рабочей группы или прохождение продолжительного курса общего менеджмента. Как бы то ни было, широкие знания, приобретенные на этом этапе карьеры, благотворно влияют на все аспекты будущей работы руководителя.

Аналогичную положительную роль играют и личные связи, которые человек обычно успевает за это время установить как внутри компании, так и за ее пределами. Более того, когда описанные возможности получают многие сотрудники организации, то их деловые контакты помогают, помимо всего прочего, наладить в коллективе и прочные неформальные отношения, а именно последние необходимы для мобилизации рядовых сотрудников на выдвижение лидерских инициатив.

Компании, в которых воспитанию лидеров уделяется особое внимание, обязательно стараются поручать относительно молодым специалистам интересные, но ответственные задания. На многих предприятиях ставка делается на децентрализацию полномочий.

Этот процесс, по определению, предполагает передачу части важных обязанностей на нижние уровни управления, в результате чего у рядовых сотрудников появляется шанс проявить себя в трудном, но интересном деле. Этот подход с успехом применяется в таких известных компаниях, как Johnson & Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric, Intel и других. К тому же руководство этих компаний старается создать как можно больше мелких подразделений, а значит, появляется масса вакансий в нелегкой области общего менеджмента низшего звена.

Иногда начальство создает для работников дополнительные возможности проявить свои таланты. С этой целью оно делает особый упор на развитии компании за счет разработки новых товаров или услуг. Так, в корпорации ЗМ многие годы действует правило: не менее 25% дохода должно поступать от продажи продукции, запущенной в производство в последней пятилетке. Такой подход способствует реализации небольших новаторских проектов, которые, в свою очередь, дают руководству компании сотни возможностей испытать молодых специалистов, обладающих лидерскими способностями, и стимулировать их переход на новый профессиональный уровень.

Одно только участие сотрудников в подобных программах уже, по сути дела, способно подготовить их к выполнению руководящих обязанностей в низшем и среднем звеньях. Что же касается кандидатур на ключевые лидерские посты, то в этом случае главам компаний приходится прилагать более серьезные усилия, и времени на их подготовку зачастую уходит много. Работа начинается с того, что руководство старается выявить людей со значительным выдающимся лидерским потенциалом уже на самом раннем этапе их деловой карьеры. Затем следует определить, что потребуется для развития и расширения спектра их способностей.

Методы, которые применяются успешными компаниями для отбора и воспитания лидеров, на удивление просты и логичны. Все делается для того, чтобы руководство могло следить за достижениями молодых специалистов и сотрудников на нижних ступенях иерархии. Каждый из топ-менеджеров выносит свое заключение по поводу одаренности того или иного работника и необходимых этапов его дальнейшей подготовки. Затем они обсуждают эти предварительные выводы между собой и принимают окончательное взвешенное решение по каждой кандидатуре.

Вооруженное ясным представлением о том, кто из сотрудников обладает значительным лидерским потенциалом и каких умений ему пока недостает, руководство принимается за организационную работу, предваряющую начало обучения. Бывает, что план занятий составляется в рамках программы обеспечения преемственности власти или подготовки многообещающих кадров.

Но зачастую руководство предпочитает, чтобы обучение будущих лидеров проходило в более свободной форме. В любом случае ключевой элемент этой подготовительной работы - объективная оценка того, какие возможные варианты профессионального развития подходят каждому из кандидатов.

Сегодня в западной деловой культуре распространен ряд представлений о том, как должно проходить профессиональное обучение и воспитание лидера. Считается, что лучший способ чему-либо научиться - это общение с коллегами. При общении равного с равным якобы сама собой исчезает угроза оценивающего отношения и даже неуважения. Объясняют это тем, что люди одного и того же ранга склонны отождествлять себя друг с другом и, кроме того, социальные нормы тоже налагают запрет на авторитарный стиль общения равного с равным. Обучение по такому принципу широко используется в организациях, причем реализуется оно в самых разных формах.

Например, создание целевых групп, куда входят специалисты одного уровня, но разного профиля (скажем, эксперты по сбыту, производству, НИОКР, финансам), как считается, устраняет статусные препоны и полностью раскрепощает людей, способствуя свободному обмену мнениями и идеями. В итоге, теоретически, собеседники общаются более открыто, внимательнее прислушиваются к критике и суждениям инакомыслящих и, наконец, многому учатся благодаря работе в этой здоровой обстановке.

Иначе поставлено «обучение равных» в некоторых крупных компаниях, где организационная структура построена на принципах солидарной ответственности двух коллег: один из них представляет коммерческую сторону деятельности фирмы, а другой -- техническую (например, так принято в компании Philips.) Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации.- М.: Издательство: «Альпина бизнес букс», 2008. - С. 99..

С формальной точки зрения оба несут одинаковую ответственность за деятельность компании в каком-либо регионе или секторе рынка. Иногда это соблюдается и на практике. Однако может случиться и так, что один из этой пары начнет тянуть одеяло на себя. Но даже в таком случае основное взаимодействие осуществляется между этими двумя или несколькими формально равными по статусу сотрудниками.

Приведем еще несколько примеров воспитания лидеров. В другой западной компании, менее крупной, чем Philips, описанные подходы реализуются в несколько измененном виде, так как начальство стремится избежать негативного влияния «обучения равных» на их предприимчивость и личную инициативу.

Коллеги здесь тоже отвечают за деятельность функциональных отделов солидарно, но с одним важным отличием. Глава компании поощряет конкуренцию и соперничество среди подчиненных и награждает того из равных по статусу сослуживцев, кто в итоге побеждает в соревновании и берет на себя повышенную ответственностьРотер М. Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. - СПб: Издательство: «Питер», 2014. - С. 113..

Хотя руководство исходит из благих побуждений, на деле такая смешанная тактика имеет ряд недостатков. например, она может приводить к ряду непредвиденных последствий, которые могут оказаться катастрофическими. Умерить борьбу между коллегами чрезвычайно сложно. Стоит допустить такое противостояние, и дрязги начинаются на всех уровнях управления. В компании воцаряется атмосфера интриг - благодатная почва для образования враждебных группировок.

Вторым по уровню значимости считается признание важности развития лидерских качеств путем непосредственного воздействия высокопоставленных сотрудников на молодых. Например, глава компании, занимающий должности председателя совета директоров и генерального директора, регулярно выбирает одного талантливого выпускника университета и назначает его своим помощником. Целый год они работают в тесном контакте.

По окончании обучения молодой специалист становится ценной кандидатурой на руководящую должность в одном из функциональных подразделений. Теперь его уже назначают на официальный ответственный пост, а не предлагают ему роль стажера. В процессе обучения молодой сотрудник непосредственно наблюдает за осуществлением властных полномочий. Он узнает, как много значат честный труд и прямота в общении - два важных средства борьбы с заносчивостью, звездной болезнью руководителей Салихова И.С., Антипова Д.А. Лидерство как инновационный управленческий феномен в деятельности современных корпораций // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. - 2014. - № 2. - С. 54..

Такие отношения, однако, тоже не лишены сложностей. Когда молодой человек работает в тесном контакте с наставником, существует явное и всеми признанное различие в статусе. Поэтому искреннее эмоциональное общение требует от обеих сторон большого напряжения. Если два человека сотрудничают столь тесно, общение неизбежно приобретает личный, эмоциональный характер. Возможно, этим и объясняется нежелание многих руководителей вступать в такие отношения.

Чтобы стимулировать участие менеджеров в деятельности по воспитанию будущих лидеров, руководители компаний стараются отмечать и поощрять сотрудников, наиболее отличившихся во время подготовки новых кадров. В этом случае редко применяются формальные методы, например повышение зарплаты или премирование, просто потому, что подобные достижения весьма сложно оценить с достаточной точностью.

Однако подобные достижения серьезно влияют на карьерные перспективы проявивших себя на этом поприще менеджеров и особенно учитываются начальством при подборе специалистов на высшие управленческие должности. Когда люди узнают, что в дальнейшем их продвижение по службе будет зависеть, в частности, от умения «взращивать» молодые кадры с задатками лидеров, то за воспитательную работу берутся даже те, кто утверждал, будто лидером нужно родиться, а обучение тут не поможет Макаров С.Н. Лидерство как ресурс экспертности в управлении // Среднерусский вестник общественных наук. - 2015. - № 2 (38). - С. 42..

Подобная стратегия кадрового развития способствует формированию в компании такой корпоративной культуры, в которой принято ценить сильное лидерство и стремиться его стимулировать.

2.2 Анализ российского опыта применения методов развития лидерских свойств личности среди специалистов организаций

В современных российских организациях, к примеру, таких как «Альфа-банк» или «Евросеть» в качестве способа развития лидерских качеств сотрудников, по аналогии с европейскими и американскими компаниями, используют методику закрепления конкретного участка работы, конкретной цели за сотрудником, где тот является единоличным менеджером.

Под лидерством в этих компаниях понимают не столько способности сотрудника управлять коллективом, влиять на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение бизнес-целей, сколько умение управлять собой и действовать как владелец бизнеса. Такой метод развития лидерских качеств сотрудников уже успешно зарекомендовал себя не только на Западе, но и в России Развитие лидерства: как научить сотрудников ответственности и инициативности // Журнал «Директор по персоналу» - практический журнал по управлению человеческими ресурсами. 27.06.2016 г. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.hr-director.ru/article/66109-qqq-16-m6-27-06-2016-razvitie-liderstva.

Следует, на наш взгляд, безусловно согласиться с мнением А. Степанова, - директора центра корпоративного обучения и развития «Альфа-банка», который убежден в том, что лидерская программа будет успешной, только если участники поймут, что приобретут в итоге: «Одна из пяти корпоративных ценностей «Альфа-Банка» - «Стремимся к лидерству». Есть несколько ключевых направлений в работе по развитию лидерства. Для старшего менеджмента мы раскрываем темы лидерства в рамках проекта «Мастер управления».

Для руководителей и ключевых экспертов у нас есть программа «Альфа-Клуб». Она состоит из двух проектов: «Альфа менеджмент Клуб» и «Альфа эксперт Клуб». Первый создан для того, чтобы разрабатывать и реализовывать стратегию, миссию, ценности банка. Другой проект направлен на повышение вовлеченности экспертов и на их активное участие в реализации стратегических инициатив банка.

Важно понять, когда лидерские программы успешны. Ответ: если ее участники понимают, что программа может им дать, что им придется делать, чтобы достичь успеха, какие стратегические проекты они смогут возглавить (или участвовать в них).

Когда перспективным сотрудникам «Альфа-Капитала» стали доверять и отдавать в полное управление отдельные участки работы, поведение этих сотрудников значительно изменилось, они начали мыслить иными категориями.

Лидерские качества талантливых сотрудников проявились в полной мере. Они стали действовать как настоящие предприниматели - демонстрировать неподдельную заинтересованность в том, чтобы дело развивалось, а клиенты были довольны. Лидеры сами проводят опросы клиентов, чтобы выяснить, насколько они удовлетворены обслуживанием и предлагаемыми продуктами, организуют встречи с потребителями и создают группы по оптимизации процессов в своих подразделениях. Люди действительно болеют за то, что происходит в компании, воспринимают ее неудачи и успехи как свои собственные. Результаты работы очень радуют» Интервью директора центра корпоративного обучения и развития ПАО «Альфа-банк» А. Степанова. 19.08.2014 г. // Официальный сайт ПАО Альфа-банк» - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: https://alfabank.ru/rostov/press/news/2014/12/12/27454.html .

Опыт российской компании «Монди СЛПК» Монди СЛПК» - один из крупнейших производителей целлюлозно-бумажной продукции в России. Предприятие специализируется на выпуске газетной бумаги и картона топ-лайнер, а также бумаги для офисов. Наиболее известна та, которая выпускается под названием «Снегурочка». Она четырежды становилась «Брендом года в России». Название предприятия состоит как бы из двух частей. Слово «Монди» (MONDI) указывает на то, что комплекс входит в международную компанию по производству бумаги и упаковки, основанную в Южной Африке в 1967 году. Сейчас в ней 113 предприятий, которые находятся в 35 странах мира, включая Россию. А аббревиатура «СЛПК» расшифровывается как Сыктывкарский лесопромышленный комплекс. Он контролирует семь лесозаготовительных филиалов, целлюлозный завод, ТЭЦ и комплекс очистных сооружений. наглядно демонстрирует то, как можно с помощью программы развития лидерских качеств сотрудников, в итоге повысить прибыль самой компании. Итак, всё началось с того, что в 2010 году компания «Монди СЛПК» вложила в модернизацию производства 545 млн. евро. Казалось бы, после таких инвестиций ничто не мешает получать больше прибыли. Ведь качество продукции должно повысится, а объемы выработки увеличатся. Но исследования показали, что одной модернизации недостаточно. Станки обслуживаются людьми. И нужно сделать так, чтобы все 8 000 сотрудников захотели работать качественно, были вовлечены в изменения.

Т. Новикова - руководитель управления по персоналу компании «Монди СЛПК», описывая опыт применения в компании программного проекта «Инициатива развития корпоративных лидерских качеств», отметила, что «предварительно в руководстве компании проанализировали данные исследований Gallup и поняли, что во всем мире вовлеченность сотрудников в преобразования, в процесс принятия решений и оптимизацию производства позитивно отражается на бизнес-результатах. Но возник вопрос - как эффективно и за короткий срок повысить вовлеченность всех сотрудников? С учетом того, что быстро провести тренинги для всех 8 000 работников вряд ли удастся, стало очевидно, что необходимо работать в этом направлении с руководителями всех уровней, создать сильную управленческую команду, которая сможет «разбудить» в подчиненных ориентир на максимально эффективную работу.

Руководители должны действовать слаженно и четко как настоящие лидеры. Поставив перед собой эту задачу, мы обратились в глобальную школу лидерства (Global Leadership School, США) с просьбой разработать специальную программу для руководителей нашей компании. Когда она была готова, мы запустили проект «Инициатива развития корпоративных лидерских качеств». Считаем, что реализовали его весьма успешно» Как с помощью программы лидерства повысить прибыль компании. Опыт целлюлозно-бумажного комбината. Алгоритм действий // Журнал «Директор по персоналу» - практический журнал по управлению человеческими ресурсами. - 2012. - № 3. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: - URL: http://e.hr-director.ru/article.aspx?aid=280784&utm_medium=refer&utm_source=www.hr-director.ru&utm_campaign=hr-director.ru_art .

Итак, в тот период в компании «Монди СЛПК» решили, что нужно вовлечь в этот процесс управленцев всех уровней. Иначе эффективность не будет высокой. Но всех руководителей разделили на четыре группы - так называемые группы управления: члены правления, руководители высшего звена, менеджеры среднего звена и управленцы первого звена.

В отличие от распространенной практики - проводить обучение управленцев один или два раза в год - было решено, что обучение лидерству будет идти в течение всего года. Далее ввели правило: раз в месяц руководители проходят тренинг, занимающий не больше чем полдня. Программа была составлена так, что занятия проходили то в группе, то индивидуально. Проводить тренинги поручили специалистам управления персоналом, членам правления компании и (отчасти) нанятым сторонним консультантам.

Сотрудников компании тщательно информировали о том, как будет проходить процесс обучения и развития, с какой целью, что требуется от участников. Для этого генеральный директор, члены правления компании и HR-служба подготовили презентации и выступали с ними перед сотрудниками. В презентациях была отчетливо сформулирована главная мысль: управленцев научат эффективнее взаимодействовать с командой, чтобы добиваться высоких результатов.

Иначе говоря, всячески акцентировалось внимание на том, что это в интересах руководителей: они узнают о прогрессивных и современных методах лидерства и управления людьми, благодаря этому менеджерам будет легче руководить подчиненными, а подчиненные станут работать лучше, так как повысится их лояльность к работодателю.

С самого начала специалистам по управления персоналом и руководству компании «Монди СЛПК» было отчетливо ясно, что все лица, задействованные в программе, должны говорить на одном языке и применять единые инструменты. Для достижения этой цели была создана «Модель Зрелого Лидерства» (Leadership Maturity Model), в которую включены семь наиболее важных инструментов:

Инструмент 1. «Лидерский климат». По сути, это описание различных стандартов (поведения, качества продукции и работы), а также существующих в компании ценностей (справедливость, соблюдение договоренностей, ясность и прозрачность внутренних процессов). Опираясь на эти стандарты и ценности компании, управленец сможет выявить и устранить все, что мешает быстрой слаженной работе, к примеру излишние процедуры или правила. Кроме того, стандарты и ценности являются для руководителя по сути «подсказками»: как формировать командный дух и поддерживать необходимый климат в своем отделе, вовлекать сотрудников в процесс оптимизации производства.

Инструмент 2. «Процент успеха». Позволяет наиболее эффективно распределять время, ресурсы и ответственность, делегировать полномочия, грамотно расставлять подчиненных на различные участки работы, распоряжаться финансами (если это входит в обязанности).

Пример. В крупной торговой компании есть штатное расписание. Сотрудники занимают свои должности согласно этому расписанию и выполняют те обязанности, которые предусмотрены должностью. Весной повысился спрос на товары для сада и огорода, а также для ремонта офисов и квартир. В отделах, отвечающих за эти товары, самый настоящий ажиотаж. Сотрудники буквально носятся, стремясь выполнять заказы, но все равно не успевают. Зато в другом отделе, отвечающем за реализацию оптовикам и частным лицам обогревательных приборов и батарей, тишина. Сотрудники этого отдела сидят и уныло смотрят на коллег, которые не могут присесть. Ведь это не их участок и помогать коллегам они не обязаны. Задача руководителя - исправить ситуацию. Нужно перераспределить персонал так, чтобы качественно обслужить клиентов и не загонять работников. Управленец так и поступил: в отделе батарей оставил одного человека, а остальных перебросил в другой. Клиенты получили заказы вовремя, общие результаты компании не упали.

Инструмент 3. «Техника “Пилот”». Объясняет, как должен действовать руководитель, когда меняется производственный процесс, вносятся коррективы в функциональные обязанности сотрудников, трансформируется характер их взаимодействия.

Инструмент 4. «Ситуационное лидерство». Помогает управленцу правильно действовать в конкретных ситуациях, в том числе в проблемных. Кроме того, руководитель должен учитывать не только сложившуюся ситуацию, но и уровень развития сотрудников, их профессиональные и психологические возможности.

Инструмент 5. «Техника “Третья точка”». Это набор приемов и методов разрешения конфликтов: как вести себя с конфликтующими сторонами, как погасить эмоции и настроить всех на конструктивный лад, что именно говорить и делать.

Пример. В финансовой корпорации постоянно конфликтовали два отдела - по продаже ценных бумаг и по реализации основных средств предприятий, входящих в корпорацию. На первый взгляд было непонятно, в чем причина противостояния. Зоны ответственности отделов четко разделены, их функции и задачи не пересекаются. Почему же представители отделов так усиленно пытаются скомпрометировать друг друга? Опытный HR-менеджер стал вести наблюдение за отделами. Пообщавшись с другими сотрудниками, он выяснил: перед продажей основных средств нередко требуется провести их оценку. Это делает профессиональный оценщик. За то, что его наймут и щедро заплатят, он дает откаты. А так как четко не прописано, какой именно отдел нанимает оценщика, то каждый стремится успеть раньше (ради откатов). И если не получается, катит бочку на противников. Конфликт был быстро разрешен: право нанимать оценщика закрепили за одним отделом и выработали механизм борьбы с откатами. Самых активных борцов за откаты уволили.

Инструмент 6. «Метод ретроспективы». Позволяет анализировать тенденции в работе команды, выявлять факторы успеха, причины поражений, находить пути оптимизации процессов.

Инструмент 7. «Девять комнат принятия решений». Технология принятия решений, которая способствует оптимальному вовлечению сотрудников в процесс обсуждения и анализа проблемы. Обеспечивает согласованность действий в команде.

Программу развития лидерства в «Монди СЛПК» проводили на основе практической работы компании. Не случайно ежемесячные тренинги проводились после совещания у генерального директора. На совещании становится ясно, какая проблема (или несколько проблем) сейчас наиболее актуальна. Тогда из семи перечисленных выше инструментов выбираются те, с помощью которых эта проблема может быть решена, и проводится тренинг. В ходе занятия руководители и находят решение. Но самое ценное - они видят, как, собственно, применяются и работают конкретные теоретические инструменты на практике.