Инновационный менеджмент - место и роль в процессе управления

В общем виде инновационный процесс состоит в получении и коммерциализации изобретения, новых технологий, видов продукции и услуг, решений производственного, финансового, административного или иного характера и других результатов интеллектуальной деятельности.

2.2 Инновационный менеджмент и его роль в применении новых подходов психологии управления коллективом

Основная цель инновационного менеджмента, как справедливо заметил М.О. Тохчуков - это «определение основных направлений научно-технологической, производственной и экономической деятельности предприятия в различных областях. Например:

- разработка и внедрение новой продукции (услуг), технологии (инновационная деятельность),

- дальнейшее развитие производства традиционных видов продукций,

- модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции и технологии,

- создание или совершенствование системы менеджмента,

- снятие с производства устаревшей продукции и т.д.» Тохчуков М.О. Роль инноваций в развитии корпоративной культуры как элемента социально-трудовых отношений. // Молодой учёный. - 2014. - № 5. - С. 220..

Инновационный менеджмент подразумевает новые подходы в психологии управлении персоналом, в то время как традиционный менеджмент базируется на директивных методах управления, ориентированных на производственные задачи, при которых сотрудники занимают пассивную позицию, не имеют возможности использовать и развивать свои лучшие способности. Одним из самых прогрессивных способов управления на сегодняшний день, в рамках инновационного менеджмента, - считается интерактивный менеджмент, в основе которого лежит принцип о вреде эксплуатации и манипуляции людьми. Главное положение данного вида менеджмента заключается в том, что сотрудники работают эффективно потому, что они разбираются в ситуации и чувствуют понимание и одобрение со стороны руководителя, а не потому, что их заставляют что-то делать. Подход должен базироваться на крепких, доверительных взаимоотношениях в коллективе.

Не подлежит сомнению, что непрерывное внедрение новшеств - единственный способ поддержания высоких темпов развития компании и уровня доходности. В условиях современной и достаточно агрессивной среды, весьма непросто поддерживать высокую производительность труда работников. Следуя таким принципам как: ориентация на сотрудника, объяснение и диалог, воодушевление, адаптируемость, удовлетворение нужд персонала, - интерактивный менеджер, используя инновационных подход в управлении коллективом даёт сотрудникам возможность оптимального самовыражения на работе Тохчуков М.О. Организация работы с персоналом в процессе реализации нововведений. // Вестник Московского института государственного управления и права. - 2014. - № 8. - С. 187..

В подчиненных, при таком инновационном подходе к управлению, как считает Ф.Ю. Джаубаева, - «поддерживается скорее активность, нежели пассивность, независимость, нежели подчиненность, использование множества своих способностей. Когда сотрудники проходят через все это вместе со своим руководителем, формируется положительная рабочая атмосфера, которая способствует созданию и укреплению эффективно работающей команды, состоящей из заинтересованных, творческих индивидуумов, объединенных здоровыми межличностными взаимоотношениями» Джаубаева Ф.Ю. Применение интерактивного подхода в инновационном менеджменте // Мир науки, культуры, образовании. - 2015. - № 3. - С. 238..

Нельзя не отметить тот факт, что за последние десятилетия опубликовано множество научных исследований, посвященных влиянию конфликтов в группе на рабочий процесс. Однако данные исследования не учитывают специфику инновационной деятельности, в которой преобладает творческая составляющая, а изучают ее вкупе с прочей групповой деятельностью.

Что означает категория «конфликт» и как в современных условиях разрешаются конфликтные ситуации в рабочей группе - это важные вопросы, являющиеся предметом дискуссий научного сообщества. Считаем, что наиболее уместно такое определение данного понятия: конфликт - это соперничество между противоборствующими сторонами, отражающее различия в их взглядах, предпочтениях, потребностях или интересах. Согласно этому определению, личностная неприязнь не является неотъемлемым атрибутом конфликтов. Конфликты можно подразделить на 2 типа:

1. Противостояние точек зрения. Каждая из сторон настаивает на правильности своей точки зрения относительно способов решения общих задач. Доля личной неприязни сведена к минимуму, либо отсутствует. Основной источник мотивации - желание решить задачу.

2. Личностное противостояние. Мотивирующим фактором в значительной мере является желанием нанести моральный или иной вред соперничающей стороне, обусловленной личной неприязнью сторон.

Реальные конфликты в команде редко можно целиком причислить к одному из вышеприведенных уровней, поскольку, как правило, в каждом присутствуют черты как первого, так и второго типов. Кроме того, конфликт в любой момент может перейти из одного состояния в другое. Сдерживание конфликта на уровне противостояния точек зрения является непростой задачей. Активную, хотя и не всегда явную роль, в этом должен играть непосредственный руководитель.

Среди множества разновидностей конфликтов, которые могут возникать в организации, в нашей статье уклон будет сделан на такие, в ходе которых участники придерживаются альтернативных вариантов решений задач, стоящих перед группой. Цели и интересы участников при этом сходятся. Развитие конфликтов всегда имеют тенденцию либо к поляризации, когда каждая из сторон пытается упрочнить свои позиции с помощью аргументации, либо же происходит тенденция к поиску компромисса. Чтобы ответить на вопрос о том, какая из этих тенденций более способствует достижению целей инновационных проектов, обратимся к исследованиям.

Большинство научных школ, таких как, к примеру, гамбургская школа коммуникаций, в чье поле исследований входят социальные конфликты, рассматривают поиск компромиссного решения наилучшей стратегией разрешения конфликта, поскольку такое решение позволяет сочетать в себе положительные стороны противоположных позиций. Однако в случаях, когда речь идет о различиях точек зрения в отношении способов решения задач, нахождение усредненного решения зачастую не представляется возможным Thompson L. Creative Conspiracy: The New Rules of Breakthrough Collaboration / L. Thompson. - Boston: Harvard Business Review, 2013. - P. 64..

Множество ранних научных работ, исследующих проблему влияния личностных и предметных конфликтов в коллективе на производительность группы, отмечают в целом их негативное воздействие. Главная проблема, которую в себе несет конфликт точек зрений, заключается в значительном снижении работоспособности поверженной стороны вследствие психологической подавленности. Такой точки зрения придерживаются Л.Д. Браун, Д.Р. Хэкман и К.Г. Моррис, Д. Уолл и Р. Каллистер, однако недостаток этих работ в контексте наших исследований заключается в том, что в них не учитываются различия в специфике деятельности творческих групп, и групп, занимающихся преимущественно рутинной работой. В первой, где часто требуется нестандартный взгляд на решение задач, конкуренция и противостояние точек зрения может стать ценным ресурсом в достижении целей инновационного проекта, тогда как при рутинной деятельности этот фактор не играет значимой роли См.: Brown L.D. Managing conflict at organizational interfaces / L.D. Brown. - Boston: Addison-Wesley, 1983. - 349 p.; Hackman J.R. Group tasks, group interaction process, and group performance effectiveness: A review and proposed integration / J.R. Hackman, C.G. Morris // Advances in Experimental Social Psychology. - New-York: Academic Press, 1975; Wall J.A. Conflict and its management / J.A. Wall, R.R. Callister // Journal of Management. - 1995. - № 21. .

Питер Дж. Бойл, Деннис Хэнлон и Дж. Эдвард Руссо в своем исследовании косвенно подтверждают точку зрения о том, что конфликт задач повышает эффективность групп. Авторы пишут: «Конфликт, возникший из различающихся точек зрения и соответствующих ценностей, имеющихся у тех, кто принимает решения, увеличивает как общий объем, так и сферу применения информации, принимаемой во внимание, а также повышает ценность этой информации» Boyle P.J. The Value of Task Conflict to Group Decisions / P.J. Boyle, D. Hanlon, J.E. Russo // Behavioral Decision Making. - 2013. - № 25. .

О положительном воздействии конфликтов точек зрения на инновационный процесс также свидетельствуют следующие доводы:

1. Острое противостояние взглядов и мнений необходимо там, где затрагиваются сложные вопросы, требующие высокой степени творческой отдачи. В таких спорах речь чаще всего идет не о диаметрально противоположных точках зрения, где выбор ограничен небольшим количеством понятных вариантов. Здесь каждый из множества альтернатив может иметь свой алгоритм решения задачи.

2. В отличии от большинства конфликтов, стороны стремятся к достижению единой цели, а расходятся они лишь в способах ее достижения. Иными словами, это не является конфликтом интересов, и здесь нет необходимости искать такое решение, которое в равной степени соответствовало бы различным целям.

При выработке политики управления конфликтом, следует учитывать, что сознательное столкновение точек зрения не всегда приводит к положительным результатам.

Проблемой могут явиться всяческие действия руководства по недопущению возникновения конфликта в группе. Учитывая, что столкновение мнений является естественной чертой инновационных проектов, мы считаем, что подавление конфликта может привести ко множеству негативных последствий для проекта.

В любой группе часть членов проявляет наибольшую активность в высказывании своих идей и мнений, вследствие их повышенной коммуникабельности, твердости характера и иных психологических особенностей. Это может привести к ложной точке зрения, что менее активным участникам нечего предложить, что у них нет своих идей, по той причине, что им сложнее выразить свою позицию и выдвигать идеи. Классические совещания или мозговые штурмы не являются теми площадками, где каждый в полной мере высказывает свою позицию и отстаивает ее. Отчасти, решением проблемы могло бы послужить предоставление возможностей для анонимного высказывания идей и предложений для каждого члена группы.

Довольно рискованной ситуация может стать при переходе конфликта в разряд межгруппового противостояния, в котором каждая из конфликтующих сторон приобретает своих сторонников. Незначительные проявления агрессии могут эскалировать до межгрупповой неприязни, что впоследствии может серьезно нарушить их взаимодействие, вплоть до отказа части сотрудников продолжать работу над проектом.

Однако с другой стороны, это может обернуться значительными преимуществами для проекта, поскольку позволяет задействовать в творческом процессе большее количество людей. Стоит также принять во внимание и пользу от столкновения представителей разных типов мышления.

Кеи Сайото, один из ведущих сотрудников команды по разработке копировального аппарата компании Canon, заявляет, что при решении сложной проблемы, требующей различных подходов к решению, необходимо столкнуть носителей различных типов мышления - дивергентного и конвергентного. У каждого из этих типов мышления есть свои преимущества. Дивергентное генерирует оригинальные идеи, нестандартные подходы к решению, а конвергентное позволяет находить решение в соответствии с определенными алгоритмами решения задач Нонака И. Компания - создатель знания: зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / И. Нонака, Х. Такеучи. - М.: Олимп-Бизнес, 2014. - С. 187. .

Заключение

По результатам проведенного курсового исследования, целесообразно сформулировать ряд основополагающих выводов.

Под инновацией (нововведением) понимают конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, научно-технического, экологического или другого вида эффекта.

Инновационную деятельность можно определить как совокупность действий по решению поставленной задачи новыми альтернативными и эффективными методами, целью которых является повышения уровня социально-экономического развития общества посредством создания новых технологических процессов.

В процессе разработки управленческих инноваций в сознании сотрудников организации должно произойти понимание и позитивное восприятие будущих изменений. Как правило, осведомленность персонала о возможных организационных преобразования происходит посредством неформальных коммуникаций, что приводит к искажению информации и заведомо создает ложное представление о нововведениях.

Избежать подобного негативного явления можно путем формализованного разъяснения руководителем причин внедрения инноваций, подробно описывая вклад каждого сотрудника, вовлеченного в инновационный процесс.

Прикладной областью инновационного менеджмента является управление процессами развития производства, осуществляемыми на инновационной основе. Именно инновационные изменения создают в экономической системе внутреннюю энергию экономического роста, а инновации обеспечивают переход системы к новому равновесному состоянию, к новой пропорциональности.

На наш взгляд, при выработке стратегии и тактики управления в инновационных проектах, руководству необходимо придерживаться некоторых правил. Правила, которых должны придерживаться руководители инновационных проектов для разрешения конфликтных ситуаций:

1. Формирование этики конфликта, основанной на принципах взаимного уважения коллектива, соперничества, инициативности корпоративной культуры.

2. Прояснение позиций. Каждая из сторон предоставляет внятный и исчерпывающий ответ на свое видение стоящей задачи, своей стратегии, тактики, путей и средств ее достижения. Такое прояснение позиций может предостеречь множество ошибок, предотвратив расхождение действий сторон с инновационной стратегией. Также это способствует снятию эмоциональной окраски конфликта.

3. Структурирование конфликтующих групп, т.е. определение состава участников конфликта, представителей (лидеров) соперничающих групп, различных центров группового влияния и их силу. Важно обеспечить противопоставление представителей различных культур и носителей различных типов мышления. Не менее важен лидерский аспект, поскольку без наличия лидера в каждой из сторон конфликта, у них не будет ясно сформулированной позиции.

4. Локализация конфликта. Противостояние должно иметь место только в контексте рабочих отношений и в рабочее время. Это может проявляться в том, что участники будут воспринимать конфликт лишь как некую игру.

5. Определение круга возможных альтернатив. До перехода конфликта в активную стадию противодействия, необходимо прояснить все возможные альтернативы решения задач, поскольку изначальные позиции сторон могут быть неверными или непродуктивными, а наиболее рациональные варианты останутся вне ведения коллектива.

6. Поддержание конфликта на оптимальном уровне. Творчески комбинируя инструменты управления конфликтом, руководитель может добиться оптимального уровня противостояния, препятствуя либо способствуя нахождению точек соприкосновения позиций сторон, в зависимости от целей.

Список использованных источников

I. Монографии, коллективные работы, сборники научных трудов:

Агарков С.А., Кузнецова Е.С., Грязнова М.О. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика. - М.: Издательство «Академия Естествознания», 2013. - 143 с.

Балашов А.И., Котляров И.Д., Санина А.Г. Управление человеческими ресурсами. - М.: Питер, 2013. - 318 с.

В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки / Том Питерс, Роберт Уотерман - мл.; пер. с англ. - М.: Альпина Паблишерз, 2013. - 527 с.

Инновационный менеджмент: учеб. для бакалавров / Под ред. В.Я. Горфинкеля, Т.Г. Попадюк. - Издательство «Проспект», 2013. - 483 с.

Мухамедяров А.М. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. - 3 изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2014. - 221 с.

Нонака И. Компания - создатель знания: зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / И. Нонака, Х. Такеучи. - М.: Олимп-Бизнес, 2014. - 384 с.

Основы инновационного менеджмента: теория и практика. Учебное пособие / Л.С. Барютин и др.; под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. 5-е изд. перераб. и доп. - М.: Издательство «Экономика», 2013. - 584 с.

Полный вперед! Как Говард Шульц вернул Starbucks душу/ Шульц Говард при участии Джоанны Гордон; [перевод с англ. О. Медвязь, Э. Кондуковой]. - М.: Эксмо, 2014. - 384 с.

Гершман М.А. Инновационный менеджмент. - М.: Издательство «Маркет ДС Корпорейшн», 2013. - 482 с.

Соловьева А.И. Инновационный менеджмент персонала: целевые группы управления при внедрении нововведений на государственной службе // Современное социально-гуманитарное знание в России и за рубежом: материалы второй заочной междунар. науч.-практ. конф. (25-28 февраля 2013 г.) : в 4 ч. Ч. 2. Экономические науки, социально- экономическая география, сервис и туризм, дизайн / науч. ред. К.В. Патырбаева, А.В. Попов, Е.Ю. Мазур; Перм. гос. нац. исслед. ун-т. - Пермь, 2013. - С. 130-133.

Соколов Д.В., Юркан Е.И. Управленческие инновации: механизмы реализации. Учебное пособие. - 4-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013. - 142 с.

Сурин А.В. Инновационный менеджмент: учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2013. - 367 с.

Thompson L. Creative Conspiracy: The New Rules of Breakthrough Collaboration / L. Thompson. - Boston: Harvard Business Review, 2013. - 176 p.

II. Статьи из периодических изданий:

Васильев К.В., Павлов А.И., Федотова С.А. Инновационная детяельность предприятия // Актуальные вопросы экономических наук. - 2014. - № 38. - С. 40-44.

Джаубаева Ф.Ю. Применение интерактивного подхода в инновационном менеджменте // Мир науки, культуры, образовании. - 2015. - № 3. - С. 236-238.

Долженко Р.А. Формирование стратегии организации с использованием краудсорсинга // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 4. - С. 125-129.

Иванова Н.Л., Дубиненкова Е.Н. Внедрение инноваций в сфере государственного управления: проблемы и факторы // Вопросы управления. - 2014. - № 4. - С. 33-44.

Курбанов А.Х., Крон Л.А. Сопротивление персонала организации внедрению управленческих инноваций: причины, проблемы и пути решения // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. - 2013. - № 8. - С. 22-25.

Тохчуков М.О. Роль инноваций в развитии корпоративной культуры как элемента социально-трудовых отношений. // Молодой учёный. - 2014. - № 5. - С. 219-225.

Тохчуков М.О. Организация работы с персоналом в процессе реализации нововведений. // Вестник Московского института государственного управления и права. - 2014. - № 8. - С. 185-189.

Boyle P.J. The Value of Task Conflict to Group Decisions / P.J. Boyle, D. Hanlon, J.E. Russo // Behavioral Decision Making. - 2013. - № 25.

Brown L.D. Managing conflict at organizational interfaces / L.D. Brown. - Boston: Addison-Wesley, 1983. - 349 p.

Hackman J.R. Group tasks, group interaction process, and group performance effectiveness: A review and proposed integration / J.R. Hackman, C.G. Morris // Advances in Experimental Social Psychology. - New-York: Academic Press, 1975.

Wall J.A. Conflict and its management / J.A. Wall, R.R. Callister // Journal of Management. - 1995. - № 21.

III. Интернет-ресурсы:

Дмитрий Медведев предложил Владимиру Путину измениться // Электронное периодическое издание «Ведомости». - Выпуск от 22.04.2016 г. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.vedomosti.ru/politics/articles/2016/04/22/638724-dmitrii-medvedev-predlozhil-vladimiru-putinu-izmenitsya

«Инвестиционная привлекательность региона» // Аудиторско-консалтинговая группа «Ваш СоветникЪ». URL: www.vashsovetnik.ru/services/economic/investattractiveness/index.shtml

Информационный бюллетень Национальной контактной точки «Исследовательские инфраструктуры» Рамочной программы Европейского Союза по научным исследованиям и инновациям «Горизонт 2020» (Н2020, 2014-2020 гг.) от 15.05.2015 г.

Innovation Union Scoreboard. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: - URL: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/policy/innovation-scoreboard/index_en.htm

Europe 2020. A strategy for smart, sustainable and inclusive growth. COM (2010) 2020 final, 3.3.2010.

United Nations Department of Economic and Social Affairs. United Nations E-Government Survey 2012: E-Government for the People [Электронный ресурс]. - URL: http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/unpan048065.pdf

Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data: Oslo Manual. Paris: OECD, Eurostat, 1997.

Размещено на Allbest.ru