Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Владимирский Государственный Университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых»

(ВлГУ)

Институт (малого и среднего бизнеса)

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему «Методы стратегического анализа, используемые в гостиничной деятельности»

по дисциплине «Гостиничный менеджмент»

Выполнила ЗГДИс-114

Шишкина А.С.

Проверила Земскова М.С.

Владимир 2017



Содержание

Введение

Глава 1.Теоретические основы стратегического анализа в гостиницах и иных средствах размещения

1.1 Понятие, сущность, виды стратегического анализа

1.2 Особенности стратегического анализа гостиниц

Глава 2. Анализ современных методов стратегического анализа отеля «AZIMUT Hotels»

2.1 Содержание и виды стратегического анализа

2.2 Современные теории стратегического анализа

Глава 3.Стратегический анализ отеля «AZIMUT Hotels»

3.1 Организационно-экономическая характеристика отеля «AZIMUT Hotels»

3.2 Методы стратегического анализа отеля «AZIMUT Hotels»

3.3 Пути совершенствования стратегического анализа отеля «AZIMUT Hotels»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

стратегический анализ отель совершенствование

Выживать организации в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе позволяет стратегическое управление. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.

Необходимы огромные усилия и большие затраты на то, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению, в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким и реагировать на любые изменения внутри и вне организации.

Проблему анализа и разработки конкурентной стратегии рассматривали многие исследователи. Были разработаны различные модели для анализа действующей стратегии, а также для разработки конкурентной стратегии. Однако стратегии (как и модели для ее разработки), единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Борьба за выживание и расширение бизнеса становится повседневной заботой для многих участников рынка гостиничных услуг. Чтобы выживать и расширяться, гостиничному предприятию необходимы средства: доход и прибыль. Для гостиничных предприятий источником поступления денежных средств являются клиенты. Гостиница должна уметь привлекать клиентов, добиваться их лояльности и всячески стимулировать расходы на приобретение ими гостиничных услуг. Главная цель стратегии развития индустрии гостеприимства - ориентация на привлечение повторных клиентов и стимулирование дополнительных расходов с их стороны.

Стратегическое управление и планирование определяют цель движения вперед.

Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения, обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Поэтому актуальность данной темы выпускной квалификационной работы для предприятий индустрии гостеприимства объясняется тем, что каждое из них на определенном этапе жизненного цикла может столкнуться с ситуациями, требующими пересмотра дальнейшей стратегии развития. Такими ситуациями могут выступать - спад, или отсутствие спроса на предлагаемые услуги; нестабильное финансовое положение; низкая рентабельность производства, или ее отсутствие, и т.д.

Целью курсовой работы является разработка конкурентной стратегии гостиничного предприятия.

Для осуществления поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить методические подходы к разработке конкурентной стратегии.

2. Проанализировать результаты финансово - хозяйственной деятельности гостиничного предприятия.

3. Охарактеризовать действующую стратегию развития гостиничного предприятия.

4. Предложить методический подход к разработке конкурентной стратегии развития гостиничного предприятия.

5. Разработать мероприятия по реализации конкурентной стратегии в рамках предложенного методического подхода.

6. Оценить социально - экономическую значимость предложенных мероприятий.

Объектом исследования является система стратегического управления отеля «AZIMUT Hotels»

Предметом исследования выступают методы анализа и разработки конкурентной стратегии предприятия.

Практическая значимость выпускной курсовой работы заключается в том, что основные выводы и разработки могут быть использованы для совершенствования конкурентной стратегии гостиничного предприятия.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников и приложений.

Во введении обосновывается актуальность, ставятся цель и задачи, предмет и объект исследования, выдвигается гипотеза, описываются методы исследования, проводится краткое описание используемых источников.

В первой главе описываются методические подходы к анализу, разработке, реализации конкурентной стратегии предприятия. Даются основные понятия стратегического управления, его сущность, принципы.

Во второй главе проводится анализ организационно - экономической деятельности отеля «AZIMUT Hotels» при помощи ассортиментного анализа, анализа ценообразования, анализа основных экономических показателей, а также анализ и оценка действующей стратегии.

В третьей главе разрабатывается усовершенствованная конкурентная стратегия развития отеля «AZIMUT Hotels», предлагаются мероприятия для внедрения и реализации разработанной стратегии, а также рассчитывается экономическая и социальная значимость предложенных мероприятий.

В заключении формируются основные теоретические, аналитические и практические выводы по исследуемой теме.



Глава 1. Теоретические основы стратегического анализа в гостиницах и иных средствах размещения

1.1 Понятие, сущность, виды стратегического анализа

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе [5, 155].

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, в действиях организаций можно наблюдать отсутствие стратегии, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе.

В целом, стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям [5,157]. Высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов. И, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Отечественные и международные аналитики бизнеса считают, что российский рынок вступил в ту стадию развития, когда отсутствие стратегии предприятия мешает компании на каждом шагу ее деятельности.

В рыночной экономике предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, т. е. чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей [7, 96].

Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы:

· что, в каком количестве и какого качества производить;

· как и на какие рынки работать;

· какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь [2, 100].

Таким образом, реализация стратегии может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг.

В общем виде все подходы к разработке стратегии развития исходят из необходимости нахождения оптимального состояния между имеющимися на предприятии ресурсами и возможностями по их использованию, с одной стороны, и удовлетворением запросов и требованиями рынка - с другой. Это предполагает хорошее знание возможностей предприятия в техническом, производственном, организационном и экономическом отношениях. К ресурсам и возможностям предприятия обычно относят людские, материальные, технологические, организационные, информационные и финансовые. Совокупность ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, называется его потенциалом. Производственные факторы не только дефицитны, но и довольно дороги, поэтому с позиции эффективности имеет решающее значение то, как они будут использованы. Многое зависит от масштабов производства, а также от соответствия оборудования, технологии, уровня квалификации работников предприятия возможностям производить те товары, которые необходимы покупателю.

Растет понимание важности для каждого предприятия наличия гибких долговременных целей, планирования целенаправленного развития в долговременной перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Необходимо сознательное управление изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Понятие «стратегия» («наука и искусство развертывания войск для боя») вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ от изменений и порождаемых ими возможностей [7, 96].

Экономическая сущность стратегии организации состоит в следующем: стратегия - это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среды организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает полученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Управление развитием предприятия может быть реализовано в рамках двух различных подходов: проектно-планового или программного.

Основа проектно-планового подхода - цель, устанавливаемая как проект желаемого состояния предприятия на долгосрочную перспективу. Эта цель может предполагать повышение конкурентоспособности и захват большей доли рынка, переход на другие сегменты рынка, или другие качественные изменения деятельности предприятия, обеспечивающие большую рентабельность или устойчивость. При этом предполагается, что характеристики внешней и внутренней среды предприятия (т.е. рынка, налогового окружения, запросов работников и т.д.) могут быть спрогнозированы на весь долгосрочный период и, в соответствии с этим прогнозом, можно определить цель стратегического развития [6, 145].

Программный подход исходит не из конечной цели, а из проблем и возможностей их разрешения, существующих на начальный момент развития. Иначе говоря, если при проектном подходе исходят из должного (того, что должно быть), то при программном - из реального (того, что есть) и выбирают такие изменения, чтобы трансформировать реальное в «лучшую» сторону. Конкретные цели, механизмы их достижения и мероприятия программы определяются поэтапно в ходе реализации программы, при этом цель каждого этапа определяется непосредственно перед осуществлением данного этапа на основе анализа текущей ситуации и результатов предыдущего этапа. Заранее определяются лишь концепция и стратегия программы как основания для целеполагания [6, 146].

Таким образом, стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям. Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия - комплексный план для принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Стратегия организации - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации на реализацию ее стратегий.

1.2 Особенности стратегического анализа гостиниц

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов [15, 64].

Существует четыре базовых стратегии:

· ограниченный рост;

· рост;

· сокращение;

· сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется десятками процентами в год) -- стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Сокращение. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Классификация и виды стратегий.

Глобальные:

· минимизации издержек;

· дифференциации;

· фокусирования;

· инноваций;

· оперативного реагирования.

Корпоративные:

· стратегия связанной диверсификации;

· стратегия несвязанной диверсификации;

· стратегия откачки капитала и ликвидации;

· стратегия изменения курса и реструктуризации;

· стратегия международной диверсификации.

Функциональные:

· наступательные и оборонительные;

· вертикальной интеграции;

· стратегии организаций, занимающих различные отраслевые

позиции;

· стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Рассмотрим некоторые из них более подробно.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.

Вертикальная дифференциация предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями. Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса. Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов. Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия. Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии, могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других.

Среди функциональных стратегий выделяют, прежде всего, наступательные и оборонительные.

К наступательным стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.

Возможны различные варианты выбора стратегии. Наиболее часто в управленческой практике используются:

1. Выбор в зависимости от целей организации [7, 178]. Этот метод сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших целей организации является защита окружающей среды, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (например, создание сети магазинов товаров для ухода за животными).

Однако в действительности, даже в тех случаях, когда применяется рациональный подход к выбору стратегии, часто бывает необходимо переопределить цели в свете изменений положения организации относительно факторов среды. Таким образом, данное действие, описываемое как «пострационализация», устанавливает, что цели соответствуют стратегии и, наоборот, стратеги» соответствует целям. Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно.

2. Выбор стратегии как прерогатива высшего руководства [7, 179]. Это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

3. Наем консалтинговых агентств для оценки и выбора стратегии [7, 180]. Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, -- обычное явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объективность.

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия трех основных элементов: мотивации, информации и критериев оценки принятия решений по результатам оценки стратегии.

Выделяются следующие критерии оценки стратегии: последовательность осуществления стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для групп влияния, преимущества по отношению к конкурентам.

Существуют специальные методы оценки стратегии, наиболее известными из которых являются следующие: анализ портфеля заказов, матрица МакКинси, анализ жизненного цикла, бенчмаркинг [8, 132].

Анализ отдачи от стратегии представлен следующими видами оценки: анализ прибыльности и анализ затрат и результатов.

Анализ затрат и результатов представляет собой попытку дать денежное выражение всем затратам и результатам варианта стратегии. Он позволяет определить, превышают ли результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и дает возможность стратегам выбрать альтернативу, которая обеспечивает максимальный чистый доход.

Методы оценки риска осуществления стратегии включают в себя прогнозирование финансовых коэффициентов (коэффициенты финансовой зависимости, коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности); анализ чувствительности; матрицы решений; имитационное моделирование.

Определение финансовой осуществимости стратегий включает анализ движения денежных средств, анализ чувствительности, анализ безубыточности. Принципы стратегического управления. Стратегическое развитие фирмы должно базироваться на использовании следующих основополагающих принципов.

1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии говорит о том, что для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективных предвидений. Необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики ее изменения. Необходим также прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.

Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероятных тенденций их изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации предполагает, что стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, может вести к ошибочно принятым решениям. А ведь стратегические решения должны быть выверенными и эффективными, поскольку за ними стоят направления развития и последующие результаты деятельности не только отдельно взятого человека, но целой организации, с судьбой которой не редко связаны судьбы многих работников.

Об отсутствии в организации стратегического управления можно судить и по тому, что, планируя свою деятельность на долгосрочную перспективу, организация предполагает неизменными условия ее функционирования в течение всего планируемого периода.

Осуществляя такое планирование «на века» и основываясь лишь на принципе экстраполяции, т.е. при прогнозировании будущего исходя лишь из тех тенденций и статистических данных, которые характеризуют деятельность в настоящее время и в прошлом, организация обрекает себя на достаточно высокую вероятность стратегической ошибки.

1. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией утверждает, что для обеспечения успешной деятельности организации необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. При этом эффективная деятельность организации возможна при условии, когда тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.

2. Принцип приоритетности человеческого фактора подчеркивает, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь ее менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке. Кроме того, нужно, чтобы персонал организации обладал профессиональными качествами, необходимыми для реализации стратегических решений. Поэтому одна из основных задач, стоящих перед руководством организации, состоит в подборе кадров, способных обеспечить выполнение принятых управленческих решений, и в организации эффективного управления персоналом с целью реализации принятой стратегии.

Следует отметить также, что деятельность современной организации должна быть направлена, как правило, на удовлетворение рыночного спроса, формируемого потребителем. Это еще один аспект, подтверждающий приоритетность человеческого фактора в наше время.

5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля указывает на то, что понимание персоналом стоящих перед ним задач должно вытекать из четких формулировок стратегии организации. Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее толкованию различными службами организации. Планы деятельности организации, отражающие выработанную руководством стратегию, в этом случае не могут обеспечивать выполнение стратегических задач.

Как известно, один из основных принципов практического управления организацией -- принцип обратной связи и адекватная реакция руководства организации на наметившиеся отклонения в ходе принятых организацией планов действий. Осуществление обратной связи невозможно без эффективного учета и контроля принятых в организации стратегических решений. Действенность такой системы учета и контроля также возможна лишь при наличии четко сформулированных стратегических целей и решений.

6. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам указывает на то, что без обеспечения ресурсами (которые включают не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т. д.) реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью под угрозой.

На стадии выработки стратегии не всегда представляется возможным точно оценить ресурсы, которыми может располагать организация в будущем. Однако укрупненные оценки тех ресурсов, с помощью которых принятая организацией стратегия может быть реализована, обязательны. Только будучи уверенным в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к работе по их реализации.

7. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям подчеркивает, что достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых можно последовательно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.

К числу упомянутых технологий относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения их на рынки сбыта, их реализации, технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии.

Даже если организация располагает необходимыми для достижения стратегической цели ресурсами, но отсутствуют способы, умения, навыки, знания, или, иными словами, технологии, без которых имеющиеся ресурсы не могут быть в полном объеме задействованы для получения конечного продукта или услуг, то достижение поставленных организацией стратегических целей окажется невозможным.

Можно сделать вывод, что количество стратегий велико и очень разнообразно, что позволяет каждому предприятию выбрать любую стратегию, или скомбинировать несколько. Главное, чтобы стратегия способствовала достижению поставленных предприятием целей. Выбор стратегии является непростой задачей, поэтому руководство предприятия может как само ее выбрать, так и обратиться в специализированные фирмы, где этим занимаются профессионалы. Сформулированные выше принципы стратегического управления организацией еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования технологии выработки, принятия и реализации управленческих решений на стратегическом уровне.

При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации. Также, после выбора стратегии, необходимо оценить ее эффективность.



Глава 2. Анализ современных методов стратегического анализа отеля «AZIMUT Hotels»

2.1 Содержание и виды стратегического анализа отеля «AZIMUT Hotels»

Для анализа ассортимента проведем АВС анализ. Данный метод является способом ресурсного исследования, заключающийся в разделении продукции на категории A, B и C, составляющие в структуре продаж 80, 15 и 5% соответственно, и предполагающий различные подходы к управлению этими товарными группами.

Идея анализа АВС состоит в том, чтобы из всего множества однотипных объектов выделить наиболее значимые с точки зрения обозначенной цели. Таких объектов, как правило, немного, и именно на них необходимо сосредоточить основное внимание и силы.

В основе данного метода лежит правило Парето (20/80), согласно которому лишь пятая часть (20%) от всего количества объектов, с которыми обычно приходится иметь дело, дает примерно 80% результатов. Вклад остальных 80% объектов составляет только 20% общего результата.

Для проведения АВС - анализа, выбраны ассортимент услуг и объем продаж за 2012 в качестве критериев.

На основе данного анализа удастся выяснить, какая ассортиментная позиция приносит больше прибыли, а какая имеет для компании наименьшую эффективность. Какие услуги стоит развивать, а на какие стоит обратить особое внимание и как, без ущерба для компании от них отказаться или заменить другими.

АВС - анализ ассортимента услуг отель «AZIMUT Hotels» представлен в таблице 1.



Таблица 1. - АВС - анализ ассортимента услуг отель «AZIMUT Hotels»

Ассортимент	Объем продаж за 2012 год (тыс.руб.)	Удельный вес продаж, %	Удельный вес продаж нарастающим итогом, %	Удельный вес ассортимента, %	Удельный вес ассортимента нарастающим итогом, %	Группа
Кафе	17520	47,11	47,11	10	10,00	А
Сейфовые ячейки	7400	19,90	67,01	10	20,00	А
Студия двухместная	2920	7,85	74,86	10	30,00	А
Стандарт	2190	5,89	80,75	10	40,00	В
Тренажерный зал	1800	4,84	85,59	10	50,00	В
Стандарт улучшенный	1460	3,93	89,51	10	60,00	В
Финская сауна из дуба	1400	3,76	93,28	10	70,00	В
Услуги прачечной	1100	2,96	96,24	10	80,00	С
Люкс	1000	2,69	98,92	10	90,00	С
Конференц-зал	400	1,08	100,00	10	100,00	С
итого	37190

Таким образом можно сделать вывод что услуги входящие в группу А (30%) дают 74,86% прибыли. Это связано с тем, что услуги активно пользуются спросом у клиентов данной гостиницы.

Группа В (40 %) приносит 18,42% прибыли и также пользуются спросом. Это недорогая, малодоходная и востребованная позиция.

Группа С (30 %) приносит 6,72% прибыли. Это означает, что данная продукция почти не востребована и приносит меньше всего прибыли.

На основе данного анализа удалось выяснить, что наибольшую прибыль приносит группа А, компании следует обратить внимание на данную группу услуг, развивать их и совершенствовать, а именно услуги кафе.

Группа В является малодоходной, но имеет больший объем продаж. Услуги входящие в данную группу стоит также развивать. Такие услуги как тренажерный зал и финская сауна покупают как правило в дополнение к услугам входящим в группу А, а именно к «Стандарт» и «Студия двухместная». Следовательно услуги группы В стоит постоянно обновлять и совершенствовать.

Услуги входящие в группу С являются наименее востребованными. Данную группу стоит рассмотреть особо. Провести маркетинговые исследования, чтобы выяснить причину непопулярности, а также развивать и улучшать, использовать средства массовой информации для привлечения внимания клиентов.

Для получения более объективной картины анализа ассортимента построим двухмерную модель Матрицу БКГ.

Она разработана Бостонской консалтинговой группой, это самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента был создан Брюсом Хендерсоно, основателем Бостонской консалтинговой группы.

Матрица БКГ строится следующим образом. По горизонтальной оси откладывается доля продаж продукта в компании (по отношению к общему объему продаж). По вертикальной оси откладываются темп роста продаж этого продукта (по отношению к предыдущему периоду). Квадранты матрицы БКГ называются: дойные коровы, звезды, вопросительные знаки (также для этого квадранта встречаются названия трудные дети и дикие кошки) и собаки.

Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать темп роста стратегических хозяйственных подразделений и объем продаж, представленный в таблице 2.

Для удобства присвоим номера каждой ассортиментной позиции и отразим в таблице 2.



Таблица 2. - Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ

№	Ассортимент	Объем продаж за 2012 год (тыс.руб.)	Доля продаж %
1	Кафе	17520	47,11
2	Номера	7570	20,35
3	Сейфовые ячейки	7400	19,9
4	Тренажерный зал	1800	4,84
5	Финская сауна	1400	3,76
6	Услуги прачечной	1100	2,96
7	Конференц-залы	400	1,08
	Итого	37190	100

В целом, подводя итог по анализу, следует сказать, что в настоящий момент на предприятии лидирующие позиции ассортимента заняли кафе, так как объем продаж по данному виду услуг самый большой.

С помощью полученных результатов анализов АВС и БКГ удалось получить объективную картину ассортимента услуг и выяснить, какие виды услуг являются наиболее эффективными для дальнейшего планирования деятельности отель «AZIMUT Hotels».

Мы видим, что услуги кафе занимают лидирующие позиции среди всего предоставляемого ассортимента (имеют наибольший объем продаж, входят в группу А, а также занимает позицию «звезды»), хотя и являются не основными.

2.2 Анализ и оценка конкурентной среды отеля «AZIMUT Hotels»

Для анализа макросреды проведем PEST - анализ, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

PEST анализ (иногда обозначают как STEP) это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Проанализируем макросреду гостиничного комплекса «Надежда» и оценим её влияние на компанию.

Для проведения PEST - анализа определим факторы и представим их в четырехпольной матрице в таблице 3.

Таблица 3. - Факторы для проведения PEST - анализа

Политические факторы:	Экономические факторы:
Экологические проблемы; Отсутствие стабильной и проработанной нормативно-правовой базы; Европейское/международное законодательство; Регулирующие органы и нормы; Правительственная политика; Торговая политика; Финансирование, гранты, инициативы;	Уровень инфляции; Налогообложение; Платёжеспособный спрос; Специфика туристического бизнеса; Потребности конечного пользователя; Обменные курсы валют; Инвестиции и климат в отрасли; Заграничные экономические системы и тенденции; Сезонность, влияние погоды;
Социальные факторы:	Технологические факторы:
Демография; Структура доходов и расходов населения; Базовые ценности; Модели поведения покупателей; Потребительские предпочтения; Реклама и связи с общественностью. Мода и образцы для подражания Представления СМИ; Этнос, религия.	Доступ к технологиям, лицензирование и патенты; Развитие инноваций; Изменение и адаптация новых технологий;

Далее, на основе данных предоставленных экспертами, сведенных в таблице 6, определим важность каждого фактора и его влияние на компанию и представим результат в таблице 4.

Таблица 4. - Расчет коэффициента весомости факторов для PEST-анализа

Факторы	Оценка экспертов (руко-водителей компаний)	Сумма рангов	Шкала порядка	Отклонение от среднего арифметического	Квадрат отклонение от среднего арифметического	Коэффициент весомости
Регулирующие органы и нормы	1	2	3	1	7	2	1	1	0,3
Экологические проблемы	2	3	1	2	8	3	0	0	0,3
Ужесточение госконтроля за деятельностью	3	1	2	3	9	4	-1	1	0,4
Факторы	Оценка экспертов (руководителей компаний)	Сумма рангов	Шкала порядка	Отклонение от среднего арифметического	Квадрат отклонение от среднего арифметического	Коэффициент весомости
Уровень инфляции	1	3	3	2	9	4	-1	1	0,4
Платежеспособный спрос	2	1	1	3	7	2	1	1	0,3
Потребности конечного пользователя	3	2	1	1	7	2	1	1	0,3
Демография	1	2	2	3	8	3	0	0	0,2
Структура доходов и расходов населения	2	1	1	2	6	1	2	4	0,2
Бренд, репутация компании	3	3	3	1	10	5	-2	4	0,6
Новые продукты и услуги	1	3	3	2	9	4	-1	1	0,4
Развитие технологий	2	1	1	3	7	2	1	1	0,3
Замещающие технологии	3	2	1	1	7	2	1	1	0,3

Коэффициент - 0,89, выше среднего, значит мнения экспертов можно принимать.

Технология также оказывает положительное воздействия, потому что для ведения гостиничного бизнеса компании требуются передовые технологии. Гостиница не привязаны сильно к технологиям, но в какой-то степени зависят от них. Особенно они связаны с медиа-технологиями, которые компания используют при проведении конференций, презентаций и рекламных компаний.

PEST-анализ изучает макросреду, а SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке относительно конкурентов.

Для выявления угроз и возможностей компании, анализ внешней и внутренней среды. На основании этих исследований был сделан SWOT анализ и составлены матрицы угроз и возможностей для развития отеля «AZIMUT Hotels представлен в таблице 5.

Таблица 5. - Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные	Тяжелые	Легкие
Высокая	1.Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды. 2.Спад в экономике	1.Рост темпов инфляции. 2.Низкий уровень доходов большей части населения.
Средняя	1.Вход на рынок конкурента и строительство им новой гостиницы. 2.Снижение уровня цен	1.Эффективная реклама фирм конкурентов. 2.Появление новых видов услуг у конкурентов. 3.Изменение законодательства(в частности, налогового).	1.Новые виды услуг у конкурентов.
Низкая (малая вероятность)	1.Отказ постоянного туроператора работать с данной гостиницей	1.Расширение услуг конкурентов.

Анализ угроз со стороны конкурентных сил показал, что основной угрозой является сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды и спад в экономике, что повлечет за собой падение сбыта и снижение уровня цен на услуги отеля.

Также угрозой является появление новых конкурентов, что можно избежать путем наращивания доли рынка, и увеличением сбыта услуг.

С учетом возможных угроз со стороны конкурентных сил, была составлена матрица возможностей компании и представлена в таблице 6.

Таблица 6. - Анализ возможностей компании

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	1. Рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке.	1. Разорение и уход фирм конкурентов. 2. Выход на новые рынки.	1. Регулярное вкладывание средств в рекламную продукцию.
Средняя	1. Модернизация технического оснащения номеров и служебных помещений. 2. Разработка новых видов услуг	1.Расширение клиентской базы. 2. Расширение круга сотрудничества с различными турагенствами и туроператорами.	1.Обучение кадров. 2. Повышение уровня сервиса.
Низкая	1. Разорение и уход фирм-конкурентов.	1. Расширение сети за счет аренды (менеджмент выкупа) других гостиниц, в том числе на побережье.	1. Возможность взятия в аренду пляжного участка.

Анализ возможностей показал, что наиболее благоприятное влияние на положение фирмы окажут такие направления как: рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке, модернизация технического оснащения номеров и служебных помещений и разработка новых видов услуг. Также благоприятное воздействия окажут расширение круга сотрудничества с различными турагенствами и туроператорами. Все перечисленные возможности существенно помогут данной фирме успешно развиваться на рынке предоставления гостиничных услуг. Исходя из полученных данных, была составлена матрица SWOT- анализ и представлена в таблице 7.

Таблица 7. - Матрица SWOT - анализа

	Возможности	Угрозы
Внешняя среда Внутренняя среда	1.Рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке. 2.Модернизация технического оснащения номеров и служебных помещений. 3.Разработка новых видов услуг. 4.Расширение клиентской базы. 5.Расширение круга сотрудничества с различными турагенствами и туроператорами. 6.Обучение кадров. 7.Повышение уровня сервиса.	1.Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды. 2.Спад в экономике 3.Вход на рынок конкурента и строительство им новой гостиницы. 4. Снижение уровня цен 5.Эффективная реклама фирм конкурентов. 6.Появление новых видов услуг у конкурентов.
Сильные стороны	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
1.Привлекательное расположение гостиницы. 2.Удобство подъездных путей 3.Устойчивые связи с туроператором, 4.Наличие достаточных финансовых ресурсов для реконструкции 5.Высокий уровень квалификации персонала 6.Наличие большого опыта у высшего менеджмента предприятия 7.Комплекс дополнительных услуг 8.Наличие парковки и бесплатного интернета.	1.Использовать имидж и мощности компании, для выхода на новые рынки или сегменты рынка. 2.Разработка новых услуг. 3.Привлечение к сотрудничеству новых туроператоров и турагентств. 4.Учитывать пожелания и повышать внимания к клиентам. 5.Повышение уровня сервиса. 6.Разработка новых акций и спецпредложений.	1. Увеличение темпов инфляции, спад в экономике приводит к реальному сужению емкости внутреннего и внешнего рынка. 2.Удержать клиентов от перехода к конкуренту по средствам разработки и проведения акций.
Слабые стороны	Возможности	Угрозы
	«Слабость и возможности»	«Слабость и угрозы»
1.Отсутствие маркетинговой службы и, как следствие, отсутствие ясной стратегии поведения на рынке гостиничных услуг. 2.Неудовлетворительное владение обслуживающим персоналом иностранными языками.	1.Новый рынок может отказаться от использования услуг компании. 2.Конкуренты предложат новые дополнительные услуги. 3.Конкуренты улучшат качество обслуживания. 4.Конкуренты станут использовать новые информационные технологии.	1.Появившийся конкурент может предложить рынку аналогичные услуги, по более низким ценам.

Рассмотрев угрозы и возможности, были разработаны рекомендации для устранения слабых мест.

В целях устранения угроз со стороны конкурентных сил было предложено разрабатывать новые виды услуг, новых акций и специальных предложений, что в свою очередь привлечет новых клиентов и поможет удержать уже имеющихся клиентов.

В целом анализ конкурентоспособности показал, отель «AZIMUT Hotels» занимает устойчивое положение, и имеет ряд возможностей для улучшения своих конкурентных преимуществ.

Для оценивания конкурентоспособности компании будем использовать аналитический метод оценки конкурентоспособности предприятия через интегральный показатель. Достоинства данной группы методов заключается в простоте расчетов при имеющейся информации, а также достаточно легком сравнении параметров анализируемого предприятия и образца-аналога. Недостатком данной группы методов является субъективное влияние на оценку КС со стороны экспертов, а также трудности, связанные с ограниченной доступностью необходимых данных о деятельности оцениваемого предприятия.

Интегральный показатель конкурентоспособности товара -- обобщенная численная характеристика конкурентоспособности товара; отношение группового, интегрированного показателя качества или технических параметров изделия (например, мощность, энергопотребление) к сводному показателю экономических параметров, включающему, например, цену, величину издержек производства и обращения [12, 55].



Глава 3. Стратегический анализ отеля

3.1 Организационно - экономическая характеристика отеля «AZIMUT Hotels»

Наименование предприятия: Отель « AZIMUT Hotels »

Юридический адрес: РФ, г. Москва, Олимпийский проспект, д18/1.

Виды деятельности: услуги размещения, услуги питания.

Дополнительные услуги: фитнес-клуб, бильярдные, спа-центр.

Номерной фонд гостиницы состоит из 486 номеров различных категории: «Люкс», «Стандарт улучшенный», «Стандарт», «Студия двухместная», также есть номера для людей с ограниченными возможностями здоровья.

К услугам гостей сауна, уютное ресторан по системе питания «шведский стол», суши-бар «Мikado», тренажерный зал. Возле отеля имеется бесплатная охраняемая парковка.

В каждом номере предусмотрены: кондиционер, спутниковое телевидение, бесплатный интернет (WI FI), холодильник, набор посуды, чай и кофе, одноразовые гостевые наборы, завтрак входит в стоимость номера.

К услугам гостей:

· финская сауна, русская баня;

· суши-бар «Мikado»;

· тренажерный зал;

· джакузи;

· прачечная; химчистка

· конференц-залы;

Отель «AZIMUT Hotels» оказывает услуги по организации семинаров, конференций, деловых встреч в конференц-центре, который имеет 5 залов.

Философия гостиницы оправдывать доверие гостей, оказывать радушный прием, соответствовать стандартам гостеприимства.

Миссия - предоставление исключительно комфортного и роскошного проживания.

Организационная структура - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

Главной задачей организационной структуры отеля «AZIMUT Hotels» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее ...