Цель представляет собой идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. В качестве непосредственного мотива цель направляет и регулирует человеческую деятельность. Цели являются не только причиной направленного поведения человека, но и его результатом. Эта двойная природа целей, которые являются источником и результатом действий, придают им большую динамику. Кажется тривиальным, что без ясности целей невозможно разумное решение. Тем удивительнее, что часто, как показывают наблюдения, важные решения принимаются ЛПР без четкого представления о целях.

Ясность по поводу целей необходима не только для принятия решения о выборе разумной альтернативы, но и для генерирования новых, до сих пор не известных или не осознанных альтернатив. Четкое определение цели может выявить, что известное на данный момент множество альтернатив не содержит удовлетворительного решения, и может указать направление, в котором их нужно искать. Кроме того, осознание цели позволяет реагировать не только на проблемы, требующие решения, но и видеть шансы.

3.1 Характеристики целей

Цели должны иметь ряд характеристик:

1. цели должны быть конкретными и измеримыми. Конкретизация не мешает никому и никогда, так как чем четче поставлена цель, тем проще ее достигнуть в том плане, что снижается вероятность сделать что-либо лишнее. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

2. цели должны быть ориентированными во времени. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочные цели имеют срок планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше. Организация формирует их обычно в первую очередь. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. цели должны быть достижимыми (об этом уже говорилось ранее), чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, то стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

4. цели организации должны быть взаимно поддерживающими -- т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

3.2 Принципы и алгоритм построения дерева целей

1. Постановка цели. Вначале цель формулируется в виде нескольких предложений, которые отвечают на вопрос «Что?». Что мы увидим, когда цель будет достигнута: что собой будет представлять организация, что будут люди думать об этой организации и т.п. Здесь уместны такие логически оправданные приемы, как:

· Остенсивные определения - это разъяснения слов или предложений путем непосредственного указания на предметы или ситуации, которые видятся в виде цели. Например, «Помнишь офис у наших партнеров в Германии, в котором мы были летом, хочу, чтобы через два года мы имели такой же».

· Описание цели. С помощью этого приема производится определение существенных характеристик, которые будет иметь организация по достижении целей. Например, «Важно, чтобы на обучение ключевых сотрудников организации каждый год выделялись деньги при любых финансовых обстоятельствах».

Здесь уместны такие приемы, как указание на отличительные характеристики и сравнения. «У нас будут только национальные блюда, но не так навязчиво, как у сети ресторанов «Лес густой». На начальном этапе работы с использованием этого приема не нужно строго делить называемые характеристики на существенные (жизненно важные) и несущественные. Важнее как можно богаче описать образ цели. Затем уже можно обдумать, какие признаки являются важными для будущего организации.

2. Определение цели. На втором этапе мы даем более четкое определение тому образу (представлению о цели), который мы набросали на первом шаге. Определение понятия цели поможет нам установить критерии, по которым в будущем можно будет убедиться, движемся мы к намеченной цели или нет и время, когда мы ее достигнем. Определение поможет нам также разобраться с теми ограничениями, которые, возможно, мы будем накладывать на наши цели. Чем более жестко нам удастся определить понятие нашей цели, тем проще нам будет установить критерии и ограничения. Из литературы по логике известны различные по своей жесткости способы определения понятий. Мы рассмотрим наиболее часто применяемое - определение через род и видовое отличие.

Мы должны взять род (множество целей, среди которых мы хотим видеть и свою цель) и, назвав видовое отличие (систему признаков, выделяющих нашу цель среди других) определить свою, единственную в своем роде, цель. В роли видовых отличий могут сочетаться различные особенности:

· Некоторые качества («атрибуты») нашей цели - это особенности, присущие нашей цели самой по себе безотносительно иных целей.

· Некоторые свойства («реляции») нашей цели - это те особенности нашей цели, которые проявляются не сами по себе, а в отношении к целям других организаций.

Это, так называемые реляционно-атрибутивные определения через род и видовое отличие, однако существуют еще генетические и операциональные определения через род и видовые отличия. Перейдем теперь к ним.

· Генетические определения. В этих определениях в роли видового отличия выступают источник происхождения или способ выработки цели. Например, «Мы предоставляем набор развлечений для наших клиентов, утвержденный попечительским советом нашей гостиницы».

· Операциональные определения. Это определения, которые указывают операции, с помощью которых можно узнать (проверить), достигли ли мы цели и насколько. Например, «Систематический опрос каждого десятого сотрудника нашей организации должен давать стопроцентный положительный отзыв о нашей работе».

Определение стратегической цели - очень важный этап целеполагания, так как только он обеспечивает такие важные качества цели, как:

· конкретность и измеримость цели;

· осознанное согласие представителей различных групп влияния по поводу выработанных целей.

3. Декомпозиция цели. Стратегическая цель - это цель, которая отнесена по времени в достаточно отдаленное будущее и, как правило, существенно отличается от того, что мы имеем в настоящее время. Встает вопрос, какие события и состояния организации и ее элементов заполнят временное пространство между настоящим и будущим. Ответ на этот вопрос и дает декомпозиция стратегической цели на подцели.

Декомпозиция цели совершается в виде сложной классификации, которая допускает сочетание трех видов операций над понятием, выражающим цель и полученным на предыдущих шагах. Эти операции определены ниже:

· Таксономическое деление понятия, выражающего цель. Данное логическое деление своим результатом имеет иерархию цели и подцелей, построенную на отношении «род-вид».

· Мереологическое деление понятия, выражающего цель. Данное аналитическое деление своим результатом имеет отношение «часть-целое».

· Системное деление понятия, выражающего стратегическую цель. Это наиболее сложный вид деления, его результатом является отношение «система-подсистема-элемент».

Подведем итоги по третьему шагу и сформулируем общие правила деления.

Декомпозиция стратегической цели может оказаться многоуровневым, разветвленным деревом.

Логическое и аналитическое деления должны соответствовать определенным требованиям:

· Деление должно быть полным (адекватным), то есть в ходе деления должны быть названы все части (виды), которые в своей взаимосвязи составляют целостный предмет (класс).

· Деление должно быть исключающим, то есть выделяемые в ходе его части (виды) не должны содержать в себе совместно принадлежащих им элементов (подвидов).

· Деление должно производиться по одному основанию. Содержание высказывания о цели может быть сложным и допускает деления по любым существенным для анализа основаниям. Но избранное основание должно выдерживаться до конца и не подменяться в ходе деления другим.

· Нельзя допускать «скачков» в делении, когда среди частей более крупного членения оказывается составная часть одной из них.

4. Формулирование ограничений. Это такие характеристики цели (состояния системы, способы поведения, типы отношений и т.п.), которые с точки зрения разработчиков целей не должны иметь место ни при каких обстоятельствах. Ограничения обычно, будучи принятыми, не подвергаются пересмотру, так как они часто связанны с ценностями людей, либо с ограничениями, которые накладываются обществом (например, национальные стандарты безопасности, экологические требования и т.п.).

5. Анализ вариантов. Когда первый набросок дерева целей приобрел более или менее законченный вид, необходимо проделать анализ вариантов достижения той или иной подцели. Если формулировка цели отвечает на вопрос «Что?», то варианты отвечают на вопрос «Как?». Чем глубже мы продвигаемся в декомпозиции главной цели, тем яснее становится, что достичь тех или иных подцелей можно различными путями. Необходимо выбрать наилучшие и подумать о запасных вариантах. Постарайтесь не путать «подцели» и «варианты», это снижает качество проработок.

6.Когда после нескольких итераций через все пять шагов получено хорошо продуманное дерево целей, довольно легко сформулировать задачи для конкретных отделений, подразделений и сотрудников организации.

SWOT-анализ.

Для успешной деятельности организации необходимо оценивать внимательно ее слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы, которые могут его ждать в будущем. Широко известным методом такой оценки является SWOT-анализ (англ. SWOT) -- сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats).

Этот метод как бы сшивает пространства способностей и внешних возможностей организации. В этом смысле организация выступает определенного вида подсистемой некоторой системы, олицетворяющей внешнее окружение, в котором она и осуществляет свои стратегические инициативы.

Методология использования этого инструмента предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, и после этого установление взаимосвязей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии уже конкретной организации.



4. Индивидуальные и коллективные управленческие решения. «Диктаторский модус»; «ритуальный модус»

Индивидуальный подход к принятию решений предпочтительнее в условиях дефицита времени. В основном, основу индивидуального решения составляют знания закономерностей и принципов менеджмента, правильное уяснение полученной задачи, верная оценка обстановки. Эффективность решения будет выше, если оно не шаблонно, а является результатом объединения творческого мышления и воли руководителя, если оно подкреплено математическими расчётами.

В то же время важное преимущество коллективных решений - возможность учесть опыт и знания разных людей. Коллективные методы являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов.

«Диктаторский модус». Здесь одна личность принимает решение от лица группы. Группа может наделять такой компетенцией личность в связи с ее способностями, ценностными представлениями, авторитетом. Т.е. группа выбирает не альтернативы решения, а личность, которая от ее имени принимает решение. Другой граничный случай - «ритуальный модус», когда группа ориентируется на решение другой группы, принятое в прошлом. При этом прошлое решение не перепроверяется, а просто принимается. С одной стороны это способствует постоянству в организации, с другой стороны может вести к бюрократизму и низкой ответственности. Наиболее распространенный тип групповых решений - компромиссные решения. Результат таких решений может существенно зависеть от критериев голосования.



5. Процесс принятия решения

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.



6. Модели принятия решений: модель приращений; конфликтная модель решений

Модель принятия решений В. Врума. Виктор Врум (V. Vroom) - современный канадский исследователь проблем организационного поведения, психолог, преподаватель и консультант в области управленческих наук. лауреат конкурса американских психологов фонда им. Г. Форда. Преподавал в университетах США и Канады, в последнее время работал профессором менеджмента Уэльского университета. Основные взгляды В. Врума и результаты его исследований изложены им в таких работах, как «Новый взгляд на принятие управленческих решений», 1960: «Лидерство и принятие решений», 1973 (совместно с П. Йеттоном); «Новое лидерство: участие в управлении организацией», 1988 (совместно с А. Яго).

Виктор Врум детально исследовал процессы принятия управленческих решений и различные варианты участия в них подчиненных. На основе этих исследований он формулирует возможные стили принятия решений руководителем, обозначаемые как автократический, консультативный и групповой. Эффективность каждого из этих стилей зависит от конкретной ситуации и оценивается с учетом таких факторов, как качество решения, одобрение решения подчиненными и готовность его исполнять, а также время, требуемое на принятие решения. На основе этих выводов В. Врум предложил нормативную модель принятия решений, которая предписывает руководителю выбор определенного стиля в зависимости от сложившейся ситуации.

Модель принятия решений В. Врума позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

Модель представляет дерево решений .В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь:

1. требования к качеству принятия решения (ТК)

2. требования к приверженности подчиненных (ТП)

3. информированность руководителя (ИР)

4. структура задачи (СЗ)

5. вероятность поддержки подчиненных (ВП)

6. согласованность целей организации и ее членов (СЦ)

7. конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:

· информированность подчиненных (ИП);

· ограничение во времени (ОВ);

· географический разброс подчиненных (ГР).

Каждый из этих факторов влияет на конкретный стиль принятия решения. Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:

1. авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;

2. авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;

3. консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;

4. консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;

5. групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Степень участия подчиненных зависит не столько от личности руководителя, сколько от характера ситуации.

Эти пять стилей представляют цепочку, начиная с автократического стиля принятия решений (А1 и А 2), затем идет консультативный (С 1 и С 2) и завершается полным участием (G 2). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Дописывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации.

Модель принятия решений В. Врума, которая отображена на рисунке, является наиболее валидной моделью руководства в настоящее время.

Модель организации М. Круазье (конфликтная модель). Мишель Круазье (М. Crozier)- известный французский социолог, директор центра социологии организаций в Париже. Он в течение долгого времени занимался исследованием внутриорганизационных процессов и взаимодействия основных участников организации. Так как большинство современных организаций представляет собой рациональную бюрократию, внимание М. Круазье было сосредоточено на изучении процессов управления и принятия решений в бюрократических организациях.

Изучая процессы принятия решений и организационного поведения. Мишель Круазье разработал конфликтно-игровую концепцию организации. Согласно этой концепции любая организация представляет собой так называемый ансамбль игр. Под игрой здесь понимается особый тип отношений, который складывается между участниками с целью достижения наиболее выгодного положения внутри организации. Под этим понимается стремление игроков сохранить свободу собственных действий и решений. Причем сила игроков и, следовательно, их шансы одержать победу в подобной игре зависят от того, насколько они контролируют основные источники неопределенности внутри организации. Контроль неопределенности позволяет игрокам сохранять свободу в принятии решений и поддерживать баланс власти в организации. Регламентация неопределенности устраняет силу тех, кто ее контролирует.

Конфликтная модель решений исходит из того, что серьезные решения связаны с такими чувствами, как ненависть, страх, ревность, раздражение, и прежде всего со стрессом. Доказано, что для оптимального поведения лица, принимающего решения, стресс должен быть на среднем уровне. При очень низком стрессе ЛПР пренебрегает поиском информации, а при слишком сильном стрессе ЛПР отступает перед издержками и принимает эмоциональное решение или вообще не принимает никакого. Лицо, принимающее решение, осознанно или неосознанно ставит следующие вопросы:

· возникнут ли серьезные риски, если не делать ничего? Если нет, то целесообразно бесконфликтное ничегонеделание;

· возникнут ли серьезные риски, если что-то будет изменено? Если нет, то целесообразно бесконфликтное маржинальное изменение;

· реалистично ли надеяться найти лучшее решение? Если нет, то целесообразно переложить ответственность за решение на других (defensive avoidance);

· есть ли в наличии достаточно времени, чтобы найти информацию и подумать? Если нет, то возникает экстремальная стрессовая ситуация (hypervigilance), которая ведет к ближайшему приемлемому решению.

Оптимальный результат получается, когда на все приведенные вопросы следует ответ «да», т.е. имеет место средний стресс (vigilance). В этом случае ЛПР мотивировано тщательно собрать и переработать необходимую информацию.

Стратегическая модель организации М. Круазье помогает лучше понять особенности процессов принятия управленческих решений и позволяет сделать следующие выводы.

Во-первых, управленческие решения в организациях всегда принимаются в условиях неопределенности. Причем источником неопределенности может быть не только внешняя среда, но и поведение самих участников организации, которые преследуют собственные цели и стараются улучшить свое положение.

Во-вторых, руководители стараются «запрограммировать» как можно больше управленческих решений, чтобы повысить эффективность управления и уменьшить свою зависимость от специалистов, контролирующих основные факторы неопределенности, влияющие на организацию.

В-третьих, подчиненные стремятся сохранить свободу в принятии решений и сопротивляются бюрократическому давлению со стороны руководителей. И в-четвертых, чтобы сохранить баланс власти в организации, подчиненные намеренно ограничивают информацию, предназначенную для руководителей, что приводит к необходимости принятия решений в условиях неопределенности и, следовательно, укрепляет власть специалистов, владеющих полной информацией.

проблема стратегический аналитический



7. Модели принятия решений: политическая модель решений; модель организованной (управляемой) анархии

Политическая модель решений исходит из того, что участниками политической системы являются все действующие лица организации, которые вовлечены в процесс целеполагания. Поскольку они имеют, как правило, различные интересы, они имеют и различные целевые ожидания, т.е. ставят различные требования к организации, что неизбежно ведет к конфликтам.

В модели различают два вида действующих лиц:

- ядро - группа лиц, которая по закону или по договору легитимирована ответственно определять цели организации (например, совет директоров концерна);

- группы сателлиты, которые влияют на процесс целеполагания

(например, совет трудового коллектива).

Цели организации устанавливаются в процессе переговоров между членами организации. За этим процессом следует процесс контроля, в результате которого вырабатываются специфические частные цели, и процесс обучения, в котором цели корректируются применительно к изменениям внешней среды. Эти процессы не обеспечивают симметричного учета интересов всех участников. Определенные группы, как правило, ядро, формально легитимированы устанавливать цели. Однако на их решения в зависимости от реального распределения власти в организации может оказываться заметное влияние, в результате которого другим группам делаются определенные уступки.

Модель организованной анархии была разработана на основе анализа процессов принятия решений в вузах как типичных представителях организованных анархий, которые характеризуются:

несовместимыми и нечетко определенными целями;

неясными/нечеткими причинами проблем, технологиями, условиями окружающей среды, последствиями действий;

недостаточной интерпретацией развития прошлого;

нечеткой компетенцией и отсутствием преемственности лиц, принимающих решения. Последнее относится скорее не к российским, а к

европейским и американским вузам.

В организованных анархиях процесс принятия решений часто осуществляется по модели «мусорной урны», в которую стекаются следующие потоки:

проблемы - интересы, требования и претензии внутренних и внешних (по отношению к организации) групп;

решения - используется потенциал возможностей решения (идеи, технологии, продукты), которые развиваются вне зависимости от реальных проблем;

поводы для решений - ситуации, в которых должны быть приняты некие решения;

участники - действующие лица, которые вносят свой вклад в определение проблемы и альтернатив ее решения.

Процесс решений в модели «мусорной урны», как правило, включает следующие фазы:

_ определения проблемы - идентифицируются четыре вышеназванных потока;

_ переговоров - поиск коалиций и выторговывание компромиссных решений;

_ убеждения - «продажа» компромиссного решения менее активным участникам;

_ бюрократическая фаза - конкретизация (операционализация) решений и дополнение их указаниями по исполнению.



8. Логические и креативные приемы поиска альтернативных решений

Для поиска альтернативных решений проблем могут применяться различные подходы.

Решения могут быть найдены путем обработки материалов из разных источников информации, к которым относятся, например:

Интернет, общедоступные базы данных, книги, проспекты, газеты и журналы;

библиотеки, коллекции, архивы, открытые регистры (перечни), например, торговый регистр;

органы государственной власти, государственные учреждения, министерства;

личная информация, получаемая во время конференций, экскурсий, консультаций, профессиональных разговоров с коллегами и др.

консультанты, рецензенты, адвокаты и т.д.

Для добычи информации используется широчайший спектр инструментов от телефонных звонков и запросов до подкупа или привлечения разведывательных служб. Предложения по решению проблем можно получить от привлеченных экспертов. Такими экспертами могут выступать:

специалисты своего предприятия,

консультанты со стороны, консалтинговые фирмы, инженерные бюро, адвокатские конторы и др.

работники вузов и научноисследовательских организаций.

Для поиска альтернатив решения проблем могут быть использованы многочисленные креативные (творческие) технические приемы, например различные варианты мозгового штурма и др. Наконец, не следует исключать и интуицию, а также озарение. Опытные разработчики нередко находят решения именно так.

В литературе приводится масса подходов и технических приемов, способствующих выработке альтернатив решений. В целом их можно условно разбить на две большие группы: логические приемы поиска

альтернативных решений проблем и творческие техники.

К наиболее распространенным логическим приемам поиска альтернатив относятся:

картографирование мыслей;

дерево актуальности;

мультикарточная техника;

групповая работа на компьютерах;

АВС-анализ;

причинно-следственная диаграмма;

техника сценариев;

«лесные» совещания.

В основе большинства творческих (креативных) приемов лежит принцип свободных ассоциаций, который можно пояснить следующим образом. Если человек решает какую-то проблему, то он активирует в мозге некие модели, которые могут представлять собой гипотетические варианты решения проблемы. Обычно на начальной стадии эти модели возникают из предшествующего опыта и представляют известные альтернативные решения. За счет свободных ассоциаций различные ассоциативные цепи по различным направлениям мыслей как отдельной личности, так и других членов рабочей группы «сталкиваются» друг с другом и могут при удаче порождать совершенно новые идеи. Этот процесс может функционировать только при двух условиях:

1) количество идей на первом месте, их качество - на втором,

2) любая критика и оценка идей должны быть абсолютно исключены (должна решительно пресекаться не только вербальная, но и невербальная критика - усмешки, скептические гримасы и т.д.).

Принцип свободных ассоциаций может быть применен в самых различных конкретных формах:

он может применяться командами, но может быть использован и отдельным человеком;

он может осуществляться в устной, письменной или электронной форме;

он может быть разделен на несколько фаз. К примеру, сначала можно провести мозговой штурм по отрицательным сторонам какой-либо проблемы, потом по положительным;

команда может быть в одном помещении, а может быть распределенной по всему миру.

Наиболее известные творческие техники:

_ мозговой штурм;

_ деструктивно-конструктивный мозговой штурм;

_ метод 635;

_ brain writing рool;

_ принцип переформулирования проблемы;

_ бисоциация;

_ синектика (техника аналогий);

_ фантастическое путешествие;

_ «мыслительные шляпы» и «мыслительные стулья»;

_ вопросник Осборна;

_ случайный вход, анализ слов-раздражителей;

_ концептуальные полки;

_ морфологический ящик.



9. Картографирование мыслей

Картографирование мыслей является простым методом, пригодным для структурирования, анализа, уточнения и оценки проектных задач. Картографирование мыслей предполагает выполнение ряда шагов, последовательность которых, однако, не имеет значения: -на большом листе бумаги в центре рисуют круг или квадрат, в котором записывается решаемая задача;

- от этого круга во все стороны рисуют ветви для всех основных аспектов проблемы;

- далее ветви разветвляются для различных вторичных признаков исходной ветви;

- процесс может быть продолжен до любой степени детализации.

С помощью символов, подписей или цвета могут быть добавлены особые указания, замечания или оценки. Применяя карточки с булавками, можно достичь динамичности метода, поскольку это позволяет в любой момент убрать или добавить часть признаков. Таким способом могут быть отображены состояния в разные моменты времени. С помощью копий или фотографирования эти состояния в разные моменты времени могут быть задокументированы.

В проектной работе методика картографирования мыслей получила широкое распространение благодаря ряду ее достоинств:

методика легко понимается и не требует обучения,

она способствует структурированному и аналитическому мышлению,

методика очень экономична,

методика облегчает концентрацию мышления в любом выбранном направлении,

методика обладает большой гибкостью и независимостью,

методика способствует возникновению идей и может непосредственно вести к нахождению решений.

Почему картографирование мыслей так эффективно? Это объясняют следующим образом. Наш мозг имеет рационально доминирующее левое полушарие и эмоционально доминирующее правое полушарие. В то время

как язык, математика, планирование и оценки сосредотачиваются в левом полушарии, за визуальное мышление, музыкальность, интуицию отвечает правое полушарие. Выяснилось, что максимальная производительность мозга достигается тогда, когда в процессе мышления активно участвуют одновременно оба полушария.



10. Мультикарточная техника

Эта техника, называемая также метапланом, особенно удобна для коллективного анализа задач и поиска их решений. Она часто и успешно применяется в проектной работе.

Каждый сеанс работы по этой методике предполагает ряд шагов:

1. Постановка задачи. Модератор представляет команде возможно понятнее и пластичнее задачу, проблему или ситуацию.

2. Заполнение карточек. Члены команды пишут на картах (размером порядка 10x20 см2) имеющиеся с их точки зрения возможности, используя ключевые слова или короткие предложения.

3. Группирование. Заполненные карты собирают и группируют в блоки. Для этого на доске записывают заголовки для блоков и под ними или вокруг них прикалывают соответствующую пачку карточек.

4. Структурирование. Все карточки, объединенные одним заголовком, структурируют и соответственно перекалывают (к примеру, близкие карточки группируют, карточки одного уровня располагают в ряд, под ними помещают карточки более низких уровней). С помощью дополнительных линий могут быть показаны связи между ними.

5. Вывод решения. Модератор и участники совместно находят решение задачи, например, путем выработки и оценки альтернатив, рассмотрения последовательности операций, нахождения узловых моментов дальнейшей работы и т.д. Эти результаты фиксируют на отдельном листе бумаги, что дает возможность постоянно их видеть всем членам команды. 6.Фиксация результата. Листы с карточками и выводами фотографируют. Фотографии тиражируют и раздают участникам.

Задачи проекта обычно разбивают на множество отдельных шагов. Каждый такой шаг обсуждается на заседании рабочей группы с применением мультикарточной техники. При этом темами для обсуждения могут, к примеру, быть:

проблемы: какие проблемы впереди и какое они имеют значение?

цели: чего мы должны или хотим достичь, разрабатывая решение?

альтернативы: какие альтернативы решения поставленной задачи возможны? какие из них целесообразно прорабатывать дальше?

проработка: что необходимо сделать или учесть для реализации альтернативы?

решение: какая из выбранных альтернатив будет реализовываться?

Перед принятием решения необходимо, естественно, детально проработать отобранные альтернативы. Это обычно не делается коллективно, а требует обычного рабочего процесса.

Групповая работа на компьютерах.

На рынке предлагается целый ряд программ, которые призваны поддерживать групповую работу (например, Lotus Notes, Microsoft Mail, TeamQffice и др.). Они предоставляют возможность групповой работы и в том случае, когда члены команды территориально разобщены. С помощью некоторых функций управления документами этих программ возможна выработка совместных решений без необходимости собираться в определенное время в одном месте. Порядок работы при этом может быть примерно следующим:

-предложение решения: один или несколько членов команды разрабатывают предложение по решению задачи и представляют его в виде электронного документа в сети;

-обсуждение решения: каждый член команды представляет свои предложения и замечания также в виде электронного документа и рассылает его всем коллегам электронной почтой;

-процесс принятия решения: с помощью функции принятия решения используемого программного продукта на основе представленного предложения и вклада в обсуждение всех членов команды вырабатывается коллективное решение;

-формулировка решения: один из членов команды отрабатывает формулировку решения и рассылает его всем остальным электронной почтой;

-окончательная отработка решения: члены команды оценивают полученную формулировку и при необходимости вносят необходимые коррективы.

В итоге появляется четко сформулированное, принятое всеми членами команды решение, хотя они сами могли друг друга даже не знать в лицо.

Эта методика все чаще используется в проектной деятельности, поскольку программа побуждает к хорошо документированной коллективной работе. Бесконечно длинные обсуждения проблем здесь обходят, а результатом является решение, которое вынужденно согласовано всеми участниками. Конечно, при этом в какой-то степени страдает творческая сторона процесса.



11. АВС-анализ

АВС-анализ часто используется в тех случаях, когда из большого числа альтернатив необходимо выделить наиболее приоритетные. Однако для этого признаки должны выражаться в количественной форме. ABC-анализ позволяет разбить большой список, например ассортимент товаров, на три группы, имеющие существенно разное влияние на общий результат (объем продаж).

Иными словами, ABC-анализ позволяет:

· Выделить позиции, которые вносят наибольший вклад в суммарный результат.

· Анализировать три группы вместо большого списка.

· Работать сходным образом с позициями одной группы.

Группы обозначаются латинскими буквами ABC:

· А -- самые важные

· В -- средней важности

· С -- наименее важные

Можно анализировать (ранжировать) любые объекты, если у них есть числовая характеристика.

Например:

Ассортимент по объему продаж

Клиентов по объему заказов

Поставщиков по объему поставок

Дебиторов по сумме задолженности

Запасы по занимаемой площади склада

Очень важно, что в каждом конкретном случае не надо ломать голову над тем, в какую группу отнести товар (клиента, поставщика и т.д.). Есть простая методика, выполняющая это разделение.



12. Дерево актуальности; причинно-следственная диаграмма

Дерево актуальности удобно для структурирования проблем. Для этого проблема декомпозируется на ряд ее аспектов, и на каждом уровне рассматриваются альтернативы этих аспектов.

Этот инструмент используется в первую очередь для анализа проблем, т.к. исходя из проблемы (точнее, из следствий) можно структурировать возможные причины

Методика предусматривает пять шагов:

1) Формулируется проблема

2) Формулируются категории или области возможных причин (например, программа или погода были плохими, поведение некоторых гостей и др.).

3) По каждой категории определяются главные причины, причины второго порядка и второстепенные причины.

4) Сформулированные причины анализируются с точки зрения их возможного вклада в возникновение проблемы.

5) проверяется были или являются ли идентифицированные вероятные причины действительно определяющими или нет.



13. Техника сценариев; «лесные» совещания

Поскольку будущее всегда сопряжено с неизвестностью, оказывается недостаточным просто экстраполировать существующее состояние и тенденции в это будущее. Могут произойти существенные эволюционные и революционные изменения. В технике сценариев основные параметры решения (стратегия, цели, критерии, альтернативы) сопоставляются с разнообразными сценариями будущего. При этом анализируют их влияние на достижение целей проекта.

Техника сценариев предполагает следующие шаги.:

-разработка сценария. Для разработки сценария делают различные возможные и почти невозможные предположения, например:

- рынок для продукта увеличится в очередном году на 500 % (для продуктов сезонного спроса такие скачки могут иметь место);

- новые продукты в значительной степени вытеснят выпускаемый продукт с рынка;

- начнется новая война на Балканах.

Далее каждое из этих предположений разрабатывается до сценария со всеми необходимыми цифрами и параметрами, которые могут иметь отношение к проекту.

-Анализ решения. На основе каждого сценария анализируется его воздействие на выбранное решение. В частности, необходимо определить:

-влияние сценария на предлагаемое решение;

-проблемы, которые могут возникнуть при его внедрении;

-ожидаемые преимущества и недостатки.

-Выводы из сценария. Исходя из возможности и вероятности возникновения каждого сценария, вносятся соответствующие коррективы в разработанное решение, что позволяет быть более подготовленным к возможным будущим изменениям.

«Лесные» совещания.

Известно, что на природе многие задачи решаются весьма эффективно, например, нахождение решения проблемы во время прогулки, разрядка агрессивности при колке дров, наблюдение «патентов природы» и др. Все это, конечно, не означает, что планерные совещания по проекту необходимо проводить в лесу. Однако выход из привычной рабочей среды может создать атмосферу, в которой некоторые проблемы могут быть разрешены. Снятие эмоций и агрессивности, снятие недоразумений в неформальной обстановке оказывается вполне возможным. В России различного рода банкеты, если удавалось потребление спиртного ограничить приемлемыми рамками, всегда весьма успешно способствовали преодолению конфликтов и сплочению коллектива.

«Лесные» совещания могут проводиться на базе санаториев, детских оздоровительных лагерей и т.п. с одной или несколькими ночевками. Конечно, должны быть предусмотрены и соответствующие средства коммуникации (проектор, доска и др.). Результаты таких совещаний, включая задания для отдельных работников, документируются по согласованию с участниками. Творчеству полезны тупики: боли и бессилия ожог разуму и страху вопреки душу вынуждают на прыжок.



14. Мозговой штурм. Принципы и этапы проведения

«Мозговой штурм» или «мозговая атака» (англ. - brainstorming) - это средство получения от группы лиц большого количества идей за короткий промежуток времени. Методика мозгового штурма является одной из самых старых и часто применяемых творческих техник. Она была впервые предложена А. Осборном в 1957 г. Целью ее было создание таких предпосылок, чтобы группа незакомплексованных людей, имеющих опыт и знания в различных областях, без предубеждений генерировала идеи и чтобы высказанные мысли возбуждали к появлению новых предложений. Метод базируется на ассоциациях, т.е. на воспоминаниях и связях мыслей, которые до сих пор в таком сочетании не рассматривались или не осознавались. Поразительна производительность этого метода. Считается за норму, если в течение 1,5 часов группа продуцирует до сотни идей.

Основные этапы мозговой атаки сводятся к следующему.

1.Формирование группы. Создается креативная (творческая) группа с руководителем численностью от 5 до 15 человек. Группа менее 5

человек имеет ограниченный спектр взглядов и опыта и поэтому неспособна сгенерировать достаточно много разных идей. При численности более 15 человек эффективность также снижается, поскольку затрудняется коммуникация, и у части членов группы возникают пассивность и отчуждение.

Группа не должна состоять из одних специалистов, особенно одного направления. Важно, чтобы были представлены различные области знаний и деятельности, при этом участие людей из других областей знаний может обеспечить обогащение процесса. Лица, обладающие специальными знаниями, слишком искушенные в том или ином деле, нежелательны. Их стремление осмысливать высказываемые идеи в соответствии с имеющимся опытом может сковывать воображение. В группе должно быть всего лишь несколько человек, в полной мере сведущих в рассматриваемой проблеме, чтобы предоставить полный простор воображению участников. Группа не должна иметь иерархического состава, в нее включают людей примерно одинакового должностного уровня, одинакового социального статуса, чтобы не возникало заторможенности в высказывании мнений, которая может иметь место при оглядке на руководителя более высокого ранга или на своих подчиненных.

Обсуждение проблемы должно происходить в комфортной и непринужденной обстановке. Кресла должны быть расположены по кругу. Стол не обязателен. Необходимо иметь две-три классных доски.

2. Руководитель группы (модератор) предварительно должен проработать проблему путем индивидуальных приемов. Такая подготовительная работа дает ему возможность оценить суть проблемы и сделать вывод о главных направлениях групповой работы.

Руководитель должен быть инициативен только в организационном плане (приглашение, формирование состава, длительность, подведение итогов). Перед началом собственно мозговой атаки он рассказывает сущность метода (если он известен не всем участникам), разъясняет правила действий участников, разъясняет проблему, а во время работы следит за соблюдением правил игры и прежде всего за сохранением непринужденной атмосферы. Этого он может достичь, если в начале выдвинет несколько абсурдно звучащих идей. Может быть полезным также приведение примеров из предшествующих мозговых атак. Однако он ни в коем случае не должен играть руководящую роль в самом процессе генерации идей. Модератор должен пресекать критику выдвигаемых идей. Для фиксации идей он должен выбрать одного или двух человек.

3.Проведение мозговой атаки.



15. Деструктивно-конструктивный мозговой штурм; метод 635; brainwriting-рool; принцип переформулирования проблемы

Этот вариант мозгового штурма удобен, когда необходимо подвергнуть существующие решения, продукты, структуры и т.д. критической проверке. Работа проводится в три этапа. На первом этапе рассматривается существующее состояние. Во второй, деструктивной фазе участники заседания называют все недостатки и слабые места, присущие существующему решению, не предлагая каких-либо мер по их улучшению. Все замечания протоколируются. Наконец, в третьей, конструктивной фазе изыскиваются возможности устранения всех названных недостатков и слабых мест. Третья фаза проводится в соответствии с правилами классического мозгового штурма.

Метод 635.

Метод 635 представляет собой одну из модификаций письменного мозгового штурма Brainwriting. При этом каждый из шести участников должен записать три идеи и пять раз развить их дальше. Подготовка и введение проводятся так же, как и при обычном мозговом штурме. Затем каждый участник на листе бумаги записывает три варианта решения в течение 5 мин и передает их соседу справа. Изучив предложенные предшественником решения, последний записывает три дальнейших альтернативы и передает лист следующему участнику. В принципе, если брать по максимуму, после 5 передач на 6 листах бумаги может оказаться 108 вариантов решения.

В этом варианте мозгового штурма каждый участник генерирует как можно больше собственных идей и записывает их на лист бумаги. Далее он кладет свой лист в центр стола - в пул. Оттуда он берет произвольно чей-то другой лист и развивает представленные там предложения.

Достоинством этого метода является то, что отпадает заданный временной такт, и каждый участник может сам определить, сколько времени он затратит на обдумывание своих (и чужих) идей.

Принцип переформулирования проблемы.

При традиционном подходе ищут решение «в лоб» по точной формулировке проблемы. Через новую формулировку проблемы или при «повороте» ее на 180° проблема высвечивается с другой стороны, и в результате может быть получено оригинальное решение.

К примеру, обезьяна заперта в клетке. Около клетки лежит банан. Проблема: как добраться до банана?

Но проблему можно переформулировать:

1. Как банан может попасть ко мне? Вместо моего движения к банану возможно движение банана ко мне.

2. Как я могу удлинить свою руку? Отломить от дерева палку и достать банан.

3. Как я могу заставить других мне помочь? Может, я могу привлечь внимание посетителей или служащего?

4. Как я могу утолить голод? Возможно, обезьяна вспомнит про зарытые остатки пищи.



16. Бисоциация

Принцип бисоциации был предложен философом Артуром Кестлером. Идея заключается в том, чтобы сопоставить две «мыслительные размерности».

Когда человек сосредотачивается на проблеме, он чаще всего пытается решать ее «в лоб». Приобретенные им ранее знания и опыт услужливо «подсовывают» ему традиционные решения. Однако, чтобы решить проблему, зачастую целесообразно от нее дистанцироваться. Метод бисоциации рекомендует следующий путь.

1. Дается определение проблемы. Проблема всесторонне характеризуется и описывается.

2. Выбирается вторая «мыслительная размерность». При этом можно исходить из вопросов: «Что аналогично тому, что мы ищем?», «В какой области успешно функционирует то, что в нашем случае не работает?» и т.п. Обычно при этом выбирают совершенно произвольный образ, к примеру: дерево, яйцо, бегемот, трамвай и т.д. Выбранный образ не обязан быть сложным, но он должен показаться интересным для группы, решающей проблему.

Далее группа описывает этот объект, анализирует его. Поэтому объект должен быть таким, чтобы все члены группы имели о нем представление. Объект не должен быть как-то связан с решаемой проблемой. Обсуждают цвет, форму, какие-то другие особенности объекта, что он кому напоминает.

3. Далее рассматривают аналогии, перекидывают мостики к решаемой проблеме и на этом основании пытаются получить предложения по решению проблемы.

4. Решение переносится на рассматриваемую проблему (трансфер решения).

В литературе описываются случаи, когда таким методом за несколько часов удавалось набрать до двухсот предложений, причем часть из них оказывалась не только оригинальной, но и вполне реализуемой.

У инженеров одним из излюбленных вариантов бисоциации является бионика. Многие «патенты» природы с помощью бионики были перенесены в технику. Изучение форм, структур, организмов и процессов природы, а также использование новых знаний, полученных биологией, создало богатейшую копилку «патентов» природы, из которой черпают идеи для решения самых различных проблем.

Синектика была развита в начале 60-х годов ХХ в. Вильямом Гордоном с целью получения принципиально новых решений или перенесения принципов решений из других сфер. Синектика в значительной степени подобна принципу бисоциации, т.е. также работает на аналогиях. Слово «синектика» имеет греческое происхождение и означает соединение различных и кажущихся независимыми друг от друга понятий.

При выборе аналогий оказалось целесообразным при решении технических проблем использовать аналогии из природы, а при решении социальных проблем - из области техники, например при решении проблем улучшения климата в организации может быть с успехом применен в качестве аналогии кондиционер. Аналогии при поиске технических решений зачастую ищут, меняя вид используемой энергии.

Технология работы сводится к следующему:

*проблема обсуждается командой, так чтобы было достигнуто ясное понимание ее всеми членами команды;

*команда выбирает аналогии (одну или несколько) каким-либо способом, например, голосованием;

*команда описывает характеристики и закономерности выбранного объекта, стремясь по возможности визуализировать их. Рассматривают разные проявления объекта, его виды. Таким образом, малоизвестный работнику объект становится понятным и знакомым;

*находятся аналогии между решаемой проблемой и изученным объектом. Например, при разработке присоски нового типа изучается питание в животном мире путем всасывания. Таким образом, как бы отчуждается решаемая проблема;

*далее комбинируется проблема и изученное явление. Анализируются аналогии и выводятся конкретные идеи.



17. Синектика (техника аналогий)

Для применения метода синектики важно, чтобы число участников было небольшим (не более 6 человек), чтобы модератор и участники имели аналогичную интеллектуальную базу, например физики, биологи или инженеры, но привносили бы разный опыт и знания.

Синектика, как и мозговой штурм в его разных модификациях, особенно эффективна для поиска идей в случае разных тупиковых ситуаций.

В качестве примера успешного применения метода синектики можно привести решение проблемы удаления камней из мочеточников. В группе, которая занималась решением этой проблемы, возникла идея введения в мочеточник зонда, который следовало там развернуть. Это натолкнуло на аналогию с зонтиком. Затем стали искать конкретизацию: камень просверлить, зонтик пропустить и развернуть.



18. Фантастическое путешествие

Этот метод предполагает привлечение информации из нашего подсознания. Порядок работы может быть примерно следующим:

*должна быть создана непринужденная, раскованная атмосфера;

*руководитель просит членов группы представить себе поочередно 5 - 8 каких-либо образов, сопровождая их словами «слыша мои слова, Вы чувствуете, как...»;

*предложите членам группы зайти в ракету, космический корабль, в машину времени и др. Все чувствуют ускорение..., а голос называет даты:2009 2010 и т.д.;

...