Совершенствование стратегии управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

стратегия управление персонал магазин

Введение

1. Теоретические основы разработки стратегий управления персоналом

1.1 Ключевые понятия управления персоналом

1.2 Методы построения структуры управления персоналом

2. Организационно экономический анализ существующей стратегии управления персоналам ИП Александрова. Е.С магазин «Настенька»

2.1 Общая характеристика организационно-хозяйственной деятельности организации

2.2 Анализ и тенденция развития стратегий управления персоналом ИП Александрова. Е. С магазин «Настенька»

2.3 Факторы, способствующие эффективному развитию разработки стратегий управления персоналам ИП Александрова. Е.С магазин "Настенька

3. Предложения по совершенствованию стратегий управления персоналом ИП Александрова Е. С магазин «Настенька»

3.1 Предложение по совершенствованию стратегий управления персоналом

3.2 Способы совершенствования стратегий управления персоналом

Заключение

Список литературы



Введение

Тема курсовой работы на современной этапе является актуальной, так как только правильное и умелое управление персоналом приведёт торговое предприятие к успеху. Благодаря слаженной и профессиональной работе всего коллектива хозяйственная деятельность предприятия будет прибыльной

Цель данной курсовой работы- проведение анализа управленческой деятельности предприятия торговли и разработка рекомендаций по устранению существующих недостатков.

При написании курсовой работы были поставлены следующие задач:

- рассмотреть общие подходы к разработке системы управления персоналом;

- провести анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия ИП Александрова Е.С магазин "Настенька"

- дать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ИП Александрова Е.С магазин "Настенька"

Объектом исследования в рамках данной курсовой работы является предприятие розничной торговли ИП Александрова Е.С магазин "Настенька"

Предметом изучения является: управление персоналом на предприятии торговли ИП Александрова Е.С магазин "Настенька".

Курсовая работа состоит из трёх глав. В первой главе рассматривается теоретический материал, а именно: общие подходы к разработке системы управления персоналом, кадровая политика организации, организационная структура системы управления персоналом, методы управления персоналом торговой организации, разработка плана социального развития коллектива предприятия торговли, регулирование трудовых, социально-экономических и профессиональных отношений между работодателями и наёмными работниками.

Во второй главе приводится анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия ИП Александрова Е.С магазин «Настенька», рассматривается организационно- экономическая характеристика торгового предприятия, организация торговой деятельности, анализ системы показателей по труду и заработной плате на торговом предприятии ИП Александрова Е.С магазин «Настенька», а также выявление существующих недостатков по теме работы.

В третьей главе даны конкретные рекомендации для совершенствования системы управления персоналом.



1. Теоретические основы разработки стратегий управления персоналом

1.1 Ключевые понятия управления персоналом

Изучая теоретические основы в области управления персоналом, были проанализированы позиции и точки зрения таких авторов как, Кибанов, Кротова, Ципкин и другие.

Так, Кибанов, управление персоналом признает одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность.

Основная цель управления персоналом -- обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Наряду с этим выделяют и такие цели управления персоналом как:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы предприятия как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагает множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме.

Обычно выделяют следующие аспекты управления персоналом:

- технико-технологический аспект отражает уровень развития конкретного производства, особенности использования в нем техники и технологии, производственные условия и т.п.

- организационно-экономический аспект касается вопросов, связанных с планированием численности, составом работающих, моральным и материальным стимулированием, с использованием рабочего времени и т.д.;

- правовой аспект включает вопросы соблюдения действующего трудового законодательства в работе с персоналом;

- социально-психологический аспект отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социальных и психологических процедур в практическую работу;

- педагогический аспект связан с решением вопросов по воспитанию персонала и наставничеству.

Функция управления - основной элемент всех управляющих систем, относительно обособленное направление управленческой деятельности, позволяющее осуществить управляющее воздействие. Конкретные функции управления выполняют руководители, специалисты и служащие систем управления родственных профессий с использованием однотипной информации с целью выработки, обоснования и принятия близких по содержанию управленческих решений (воздействий).

Цели, задачи, функции управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.

Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов.



1.2 Методы построения структуры управления персонам

Методы выступают как способы реализации принципов.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.

Выделяют следующие методы управления персоналом:

- организационно - административные, основанные на прямых директивных указаниях;

- экономические, обусловленные экономическими стимулами;

- социально - психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Организационно - административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность.

Распорядительное воздействие на коллектив в целом и отдельную личность предполагает подчинение, которое бывает трех типов:

- вынужденное и внешне навязанное (оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»);

- пассивное (для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений);

- осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Экономические методы управления являются центральными. Они выступают в следующих формах:

планирование;

анализ;

хозрасчет;

ценообразование;

финансирование;

- предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.

Социально - психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально - психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностный характер.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения системы управления персоналом предприятия. В процессе управления персоналом, как целостной системы, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Философия предприятия - это внутрифирменные принципы и правила взаимоотношения между работниками.

Следующим элементом системы управления персоналом является подбор кадров.

Подбор кадров - это выбор кандидатов из множества претендентов на имеющие вакантные места.

Резерв кадров - это персонал, который проходит планомерную подготовку для занятия смежных должностей.

Источниками формирования кадров являются:

- модель рабочего места;

- результаты аттестации;

- философия предприятия;

- анкетирование.

Во время аттестации оценивают соответствие работника занимаемой должности.

Оценка персонала проводится с целью изучить подготовленность работника к выполнению той деятельности, которую он выполняет, а также выявить уровень потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Расстановка персонала обеспечивает замещение рабочих мест исходя из результатов оценки, планирования карьеры, условий и оплаты труда.

Обучение - это процесс, направленный на получение знаний и опыта, необходимых для осуществления конкретной работы.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

- планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

- периодичности и обязательности обучения;

- дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

- обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводится к следующему:

- для обучения нужна мотивация, люди должны понимать цели обучения;

- для работающих руководителей организации должны создать условия, благоприятные для обучения;

- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Понятие «стратегии управления персоналом» появилось в странах Западной Европы как ответ на сложившиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х гг. на предприятиях этих стран. Создавшиеся условия диктовали необходимость дальнейшего развития теории управления, способствовали появлению нового подхода к персоналу организаций, расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом.

Стратегия управления персоналом предполагает:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обосновано практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Управление этой новой генерацией работников требует иной, более гибкой и совершенной политики, чем в прошлом, что в свою очередь предъявляет возросшие требования к управлению организацией в целом.

В последнее время отношение к работе с персоналом сильно изменилось под влиянием развития предприятий, интернационализации их деятельности, возникновения новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых отношениях в, сторону социальных ценностей и производственной этики, разработки более четкого трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления более высоких требований к квалификации работника. В работе с кадрами стал преобладать предпринимательско-рыночный подход. В его основе лежит интеграция кадровых, экономических и экологических целеустановок.

Стратегии управления персоналом носят долгосрочный характер, что не в последнюю очередь объясняется их нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через длительное время; во-вторых, они выводятся из большого количества факторов и связаны со стратегией фирмы в целом.

Важнейшими критериями структурирования коллектива являются возраст, квалификация, пол и, возможно, национальность (например, на совместных предприятиях). На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты) персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом. Так, например, наличие на фирме относительно большого числа сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает, при условии стабильности заказов, необходимость привлечения новой рабочей силы и возможность введения тем самым в коллектив молодых сотрудников, обладающих иными качествами (например, иной квалификацией). Относительно большое наличие на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 34 до 44 лет, говорит о том, что для их подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время, и т.д.

Таким образом, управление персоналом становится не просто составной частью концепции развития организации, а органически совмещается с ней. Эта политика должна ориентироваться на тенденции и планы хозяйственного развития, на достижение основных целей организации и призвана учитывать:

- долгосрочное развитие организации;

- сохранение ее рыночной независимости;

- получение соответствующих дивидендов;

- непрерывный необходимый рост организации;

- самофинансирование роста;

- сохранение финансового равновесия;

- закрепление достигнутой прибыли.

Кратко стратегическую роль управления персоналом можно определить так: управление персоналом должно быть представлено на высшем уровне управления организации; функцию управления персоналом необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линейное руководство должно участвовать в реализации управления персоналом.

Исходя из стратегической роли управления персоналом основу его концепции в настоящее время составляют:

- интеграция управления персоналом со стратегией бизнеса,

- всевозрастающая роль личности работника в определении своего развития,

- знание мотивационных установок работника и группы,

- умение их формировать и направлять в соответствии со стратегией развития организации.

В современных условиях знания, умения, инициатива и предприимчивость персонала организации становятся все более важными стратегическими ресурсами. И центральным для подавляющего большинства предприятий является вопрос: как преодолеть разрыв между развитием рыночных стратегий, новых организационных структур и способом управления персоналом? Таким образом, предприятия, разрабатывая концепции управления для достижения своих стратегических целей, должны руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы.

Управление этой новой генерацией работников требует иной, более гибкой и совершенной политики, чем в прошлом, что в свою очередь предъявляет возросшие требования к управлению организацией в целом.

Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.



2. Организационно экономический анализ существующей стратегии управления персоналом ИП Александровой Е.С магазин «Настенька»

2.1 Общая характеристика организационно-хозяйственной деятельности организации

Объектом анализа данного проекта является торговое предприятия -ИП «Александровой Е.С» магазин продуктов «Настенька». Организационно-правовая форма магазина- индивидуальное предприятие. Магазин находится в городе Закаменске, улица Байкальская 72. Торговое предприятие начало свою деятельность в декабре 2013 года. Основной вид деятельности - розничная торговля производственными товарами.

Основной целью предприятия является получение прибыли а также удовлетворение запросов потребителей. Магазин «Настенька» располагается на арендованной площади. Общая площадь торгового предприятия 100кв.м. Площадь торгового зала магазина составляет 45кв.м. В торговом зале выставлен весь ассортимент продовольственных товаров. Магазин располагается на въезде в город что очень удобно для людей которые уезжают или для гостей города которые только приехали. Перед магазином предусмотренная небольшая автомобильная парковка, что очень удобно для покупателей. Магазин работает с 09-00 до 21-00, без перерыва. Режим работы магазина позволяет охватить довольно широкий сегмент потребителей. На протяжение двух лет предприятие существует достаточно уверенно. В перспективе предполагается реконструкция в соответствии с расширением ассортимента. Поставки производятся из города Иркутск.

Численность работающих 9 человек: 1-директор, 1-зам. директора, 1--управляющий, бухгалтер, 2- продавцы, 1-технический персонал, 1- водитель. Предприятие почти не пользуется кредитами. Товары берут по условию договора на реализацию.

Построение структуры управления организации - это важная основная часть общей функции управления организацией одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. ЕЕ реализация может потребовать реконструкцию как самой организации, так и ее управляющей системы, а так де создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм отражает характер отношения между работающими, т.е прямо связанна с организационной структурой.

Макросреда-совокупность демографических, экономических, природных, научно-технических, политических, культурных и прочих факторов независимых от компании, фирмы но оказывающих серьезное влияние на маркетинговую деятельность.

Внутренняя среда организации -это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органическое сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Внутренние переменные- это ситуационные факторы внутри организации.

Поскольку организация представляет собой созданные людьми системы то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто "данное" что руководство должно преодолеть в своей работе.

Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия все уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цены, структура, задачи, технологии и люди.

Цели-конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится любая группа, работая вместе.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли.

Цели разрабатываются руководством фирм и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, набавленные на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Задача - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и заранее определённые сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов-материальных, финансовых, трудовых и др. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрощённым сферам:-производство; маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС); НИОКР; Финансовое управление, бух. учет и отчетность; общее управление.

Один из основных " инструментов" менеджмента-системный подход-предписывает итого проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. И действительно, многие "внутренние " проблемы наших предприятий вызываются " внешними" причинам-несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить. Именно она "заставляет" искать свою "нишу" в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия направление его развития. Внешняя среда-это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических. общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния. Внешние факторы влияния-условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать работе: профсоюзы правительство, экономические условия.

Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами: взаимосвязанность факторов; сложность; подвижность; неопределенность.

Взаимосвязанность факторов внешней среды-уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а так же уровень вариантности каждого из них. Подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация о поводу конкретного фактора, а так же функцией уверенности этой информации.

Анализ внешней среды процесс предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.

Основной целью организации является продажа востребованного товара. Для этого проводятся исследования целевого потребителя нашей продукции. Для целей повышения качества ведется контроль качества при закипание продукта.

2.2 Анализ и тенденция развития управления персоналом ИП Александрова Е.С магазин «Настенька»

Главным управляющим магазина является директор Александрова Елена Сергеевна. В ее подчинении находятся все линейные и функциональные руководители.

В подчинении директора находится управляющий. Он определяет перспективы развития магазина, ищет новых поставщиков, обеспечивает высокое качество продукции и улучшение ее ассортимента.

Как и на любом другом предприятии за учетом поступления финансовых средств, оплаты счетов, начисления заработной платы и сдачей отчетов занимается главный бухгалтер.

В подчинении у управляющего находятся два продавца, которые являются специалистами в своем деле. Они составляют заказ на товар, ведут работу с покупателями общаются с ними помогают определится с выбором.

Данную организационную структуру можно относить к линейно -функциональной структур управления. Плюсом данной формы управления является качественное разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных работников. Минусом в такой организационной структуре является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что называется решением производственных задач, обусловленных новыми мыслями функционирования и требующих определённых знаний. Это приводит к замедлению срока реализации товара, что ведёт к росту управленческих расходов.



Схема 1

Преимущества и недостатки системы управления персоналом магазина «Настенька»

Недостатки:

Небольшая проходимость. Это явление объясняется тем, что в пределах маленького населенного пункта проживает не так много людей, то есть ваших потенциальных клиентов, отчего и возможностей развития гораздо меньше.

Небольшие доходы. По сравнению с жителями города или областных деревень жители райцентров получают в разы меньше, поэтому они просто не способны тратить много денег на то, что не является услугой или продуктом первой необходимости.

Кадры. Этот фактор мы тоже отнесли к минусам затеи, поскольку хорошие специалисты предпочитают работать в большом городе, оставив родной район. А это значит, что нанять в свою фирму квалифицированного сотрудника шансы небольшие.

Преимущества

Арендная плата. Если для осуществления вашей деятельности вам требуется помещение, то в небольшом городе вы сможете арендовать его сравнительно дешево, при этом у вас есть огромный выбор мест и можно арендовать прекрасную площадь под офис или место для торговли.

Информация. Прославиться в районе не так сложно. Если вы настоящий профессионал своего дела, то предоставляя качественные услуги одним людям, о вас очень скоро узнают и остальные, при этом вы сэкономите на рекламе.

Персонал. Заполучить дешевую рабочую силу в небольшом населенном пункте гораздо проще. Это будет большим плюсом, если ваша деятельность требует именно такого персонала.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления малым бизнесом. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки так как они сказываются на конечном результате деятельности магазина.

Отсутствие долгосрочного планирования

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускается ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требование к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни.

Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходит сбой в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Частичное отсутствие материального стимулирования.

Мотивация-это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда-это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) по средствам трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Почему необходима поднимать инициативу работников и материально заинтересовать их в работе.

Мери по устранению недостатков системы управления персоналом:

Придерживается кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации.

Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в персонале, заранее занимается поиском, подходящий кандидатуры, которая соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

Следует позаботится о формирование резерва кадров, т.к со временем отсутствия людей, могущих заменить какого- либо сотрудника ощутимый ущерб.

Применять материальные стимулирования труда которое обеспечивает более высокую производительность работников.

Необходимо применять аттестацию работников-комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Для того, что бы предприятие развивалось, персонал совершенствовал. необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника.



2.3 Факторы, способствующие эффективному развитию разработки стратегий управления персоналом

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ объем производства продукции, себестоимость прибыли и ряд других экономических показателей.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяются пактам сравнения фактическую количества работников с плановой потребностью.

Таблица 1

План выполнения по численности работников за 2015-2016гг

	План	Факт	% выполнения плана
На 01.01.2015г	9	8	91,1
На 01.01.2016г	11	10	98,4

Таблица.2

Анализ состава работников по возрасту магазина «Настенька» 2014-2016гг

показатели	2014	2015	2016	Отклонение 2015г от 2014гг	Отклонение 2016 от 2015гг.
				Абс.	Тр.%	Абс.	Тр. %
1				5	6	7	8
Среднесписочная Численность, в т.ч	6	7	2	1	101,79	5	108,78
В возрасте до 30 лет	9	1	2	2	110,53	1	104,76
В возрасте от 30 лет до 40лет	3	4	7	1	104,35	3	112,50
В возрасте от 40 лет до 50 лет	0		0	-1	99,00	1	111,11
В возрасте старше 50 лет				-1	75,00	0	100,00

Наибольшую долю составляют работники в возрасте до 30 и 30-40 лет. Это соотношение выполняется на протяжении рассматриваемого периода.

В 2014 г. наблюдается рост персонала в возрасте до 30 лет на 2 человека. По группам 40-50 лет и старше 50 лет наблюдается снижение по 1 человеку. В 2014 происходит изменения. Небольшой рост наблюдается по группе 30-40 лет по 3 человека, меньший рост по группе 40-50 лет на 1 человека.

Таким образом, видно что на предприятии работает достаточно молодой персонал в возрасте до 40 лет.

Таблица 3

Изменение персонала по уровню образования магазина "Настенька" за 2014-2016гг

Показатели	2014	2015	2016	Отклонение 2015 от 2014	Отклонение 2016 от 2015
				Абс.	В %	Абс.	В %
Высшее	7	8	9	2	104,17		110,00
Средне-специальное	3	2	3	-1	83,33		120,00
Среднее, чел	1	1		0	100,00	-1	50,00
Среднесписочная численность, чел	6	7	8	1	101,79		108,77

Из таблицы видно, что наибольшее количество персонала организации имеет высшее образование. Наблюдается динамика роста работников с высшим образованием.

Причем темп их роста больше темпа роста среднесписочной численности персонала. Снижается доля работников со среднем и среднем специальным образованием.

Таким образом, можно сделать вывод, что в организации работает персонал с высшим образованием.

Значительная доля имеет высшее профессиональное образование. Это положительная динамика.

Из-за специфики деятельности организации в работе не допустимы работники без высшего профессионального образования.

Одной из особенностей труда в торговли является значительная доля затрат живого труда для оценки рационального использования трудовых ресурсов. В торговом предприятии применяются показатели производительности труда. Характерной особенностью является то, что показатель производительности труда никогда централизованно не планировался т.к. не всякая экономия трудовых затрат в торговли полезна.

Производительность труда измеряется как отношение объема продукции выработанной или реализованной за определенное время к затратам труда на производство или реализацию данного объема продукции.

В торговли в отличии от промышленности итогами труда являются не количества произведенной продукции, а объём реализуемой товарной массы в стоимостном или в натуральном выражении.

Рассчитаем производительность труда магазина "Настенька" за 2014г, 2015г. Магазин "Настенька" средняя продолжительность рабочего дня составляет 12 часов. Среднее число дней отработанных одним рабочем в год составляет 180 и общее число отработанных одним рабочим за анализируемый год 2160 часов в год.

таблица 4

Производительность труда

Показатели	2015г	2016г	Отклонение %
Товарооборот Тыс. руб.	546021	7241517	+32,7
Среднечасовая производительность	252,8	335,4	+32,7
Среднедневная производительность	2228,65	2957,2	+32,7
Производительность труда на одного среднесписочного работника.	9414	10350	+9,9

По данным таблицы можно сделать следующие выводы. В связи с увеличением работников в 2013 году увеличился товарооборот в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 178469 тыс. руб. С увеличением работников предприятия повысилась среднечасовая производительность труда на 1 среднесписочного работника на 9,9%.

В то же время следует учитывать, что работники - это, прежде всего живые люди от результатов деятельности, которых зависит от функционирования предприятия. Поэтому, что бы обеспечивать нормальную бесперебойную работу предприятия, необходимо постоянно мотивировать персонал, а так же внедрять новые технологии для совершенствования трудового процесса.

Успешность работы линейных и функциональных руководителей и специалистов зависит от различных видов обеспечения их деятельности правого информационного, нормативного, технического, кадрового и т.п

К числу ключевых элементов этой системы, без сомнения, относятся информационное обеспечение системы управления предприятием, под которым следует понимать совокупность информационных ресурсов и способов их организации, необходимы и пригодных для реализации аналитических и управленческих процедур, обеспечивающих финансово-хозяйственную деятельность данного предприятия.



3. Предложения по совершенствованию стратегий управления персоналом ИП Александрова Е.С магазин "Настенька"

3.1 Предложения по совершенствованию стратегий управления персоналом

Изучив систему управления персоналом в ИП "Александровой Е.С" магазин продуктов "Настенька" можно отметить, что существует необходимость совершенствования системы управления персоналом.

Так в ходе анализа удалось выявить следующие приоритетные направления: совершенствование процедуры адаптации персонала; совершенствование организации расстановки персонала; совершенствование мотивации и стимулирования труда; введение более эффективных методов обучения; организация аттестации персонала; организация контроля за деятельностью сотрудников; организация планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные должности; информированность сотрудников организации.

Каждое из предложенных направлений предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть наиболее подробно.

1. Совершенствование процедуры адаптации персонала. Здесь можно отметить, что прежде чем закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить его деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. И только после получения результата окончательно закреплять нужного человека. Это благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.

2. Совершенствование организации расстановки персонала, для этого можно предложить использовать профильный метод.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик - требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик позволит определить насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку персонала.

3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда. Как было выявлено в предыдущем параграфе работе, на предприятии действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы.

Здесь можно предложить проведение различных культурных мероприятий:

- празднование дней рождений сотрудников коллектива;

- выезд на природу;

- проведение спортивных мероприятий;

- проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая бригада».

4. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги. Тренинг - это такая форма образования, которая строиться на следующих принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке.

Использование тренингов позволит:

- увеличить качество и количество выпускаемой продукции;

- уменьшить потери от брака;

- сохранить оборудование;

- снизить число и потери от инцидентов;

- снизить текучесть, число прогулов, повысить удовлетворенность работой;

- предотвратить «устаревание» работников.

5. Организация аттестации персонала. На предприятии необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для руководителей и специалистов один раз в пять лет.

6. Организация контроля за деятельностью сотрудников здесь можно предложить ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.

7. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.

8. Повысить информированность сотрудников организации.

Для реализации данных мероприятий необходимо:

Во - первых, четко распределить функции и должностные обязанности между работниками отдела кадров, отдела труда и заработной платы, для того, чтобы каждый из них знал перечень своей работы, и несет персональную ответственность за результаты своей деятельности.

Во - вторых, принять методиста, который будет заниматься разработкой методик по управлению персоналом, а именно:

- методику обучения персоналом;

- методику оценки и аттестации персонала;

- методику подбора и расстановки персонала;

- методику управления трудовыми конфликтами и др.

Для этого потребуется обеспечить данного человека рабочим местом и всеми необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами, ввести данного человека в курс дела, поставить задачи, которые необходимо решить.

Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный результат работы.

Таким образом, структурно описав место отдела кадров в организационной структуре предприятия, перейдем к проектированию отдельных элементов стратегии управления персоналом организации.

Приведем предложения по совершенствованию подбора кадров.

Цель совершенствования процесса отбора персонала - обеспечить наиболее точное и всестороннее соответствие кандидата вакантной должности.

Стратегическая цель организации - за счет наиболее эффективного набора сотрудников, действительно необходимых организации, обеспечить высокий уровень выполнения заданий, то есть рост производительности труда.

Должностная инструкция, являющаяся основным нормативным документом, определяющим требования к должности на предприятии ИП Александрова Е.С магазин «Настенька», содержит описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность, а также общие квалификационные требования к сотруднику. Определить, насколько данный кандидат способен выполнить эти функции довольно не сложно, особенно для сотрудника отдела кадров или директора (учредителя) предприятия, которые на знакомы со спецификой работы на конкретном рабочем месте.

Для упрощения процесса набора кандидатов предлагается регламентировать на предприятии необходимость разработки карты компетенции или портрета идеального сотрудника, дополняющего набор технических характеристик кандидата личностными характеристиками, необходимыми для успешного выполнения возложенных на него функций.

Карта компетенций (спецификация работы) должна включать следующие элементы:

1.Общие физические и квалификационные характеристики:

- требования к демографическим (физическим) характеристикам (пол, возраст, семейное положение, внешность);

- требования к уровню квалификации (общее и специальное образование, опыт работы).

2.Специальные навыки. К примеру такие, как:

- владение компьютером;

- знание иностранного языка;

- навыки вождения автомобиля.

3.Способности.

Детализация дополнительных способностей, которыми должен обладать каждый отдельный сотрудник, позволит составить конкретный образ идеального, успешного сотрудника.

4. Интересы. Процессу эффективной работы способствует наличие интереса к выполнению тех или иных функций.

Определение психологической направленности работника (то есть внутренней потребности) выполнять конкретные должностные функции поможет сделать вывод о том, будет ли он заинтересован в достижении высоких производственных результатов.

5. Показатели деловой активности. К ним относятся: инициативность, энергичность, новаторство, умение сотрудничать, умение работать в группе, напористость и т.д.

Подготовка карты компетенции требует специальных знаний в области методик и способов оценки индивидуальных качеств сотрудника.

Для эффективной данной документации предлагается использовать знания коммерческого директора с целью описания спецификации конкретной работы (должности). А также целесообразно привлечь профессионального консультанта (сотрудника государственной городской службы занятости - психолога).

Сотрудничество с городской службой занятости (ГЗС) в данном отношении возможно при условии предварительной оплаты консультаций психолога.

Таким образом, при внедрении новой схемы процессов оценки кандидатов снизится их трудоемкость за счет исключения промежуточных собеседований с руководителями структурных подразделений ИП Александрова Е.С магазин «Настенька». При этом первый этап будет проходить под единым руководством специалиста по кадрам.

Улучшение системы обучения и развития персонала

Понятие развития персонала является относительно новым, однако уже широко используемым в практике современных предприятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе.

3.2 Способы совершенствования стратегии управления персоналом

Развитие персонала требует следующих условий:

1. Оценка персонала, т.е. выяснение способностей и возможностей сотрудника.

При оценке работы персонала затрагивается вопрос эффективности работы всего предприятия, т.е. она является базисом для принятия решений по развитию как персонала, так и всего предприятия.

2. Выяснение целей и задач, стоящих перед сотрудником в будущем. Выполнение этого условия необходимо для определения минимальной квалификации сотрудника как в настоящий момент, так и в будущем. Таким образом, и сотрудник, и его непосредственный руководитель имеют базис для кратко- и среднесрочного определения целей по повышению квалификации.

В ИП Александрова Е.С магазин «Настенька» уже практикуются различные программы обучения и переобучения специалистов, в частности бухгалтеров организации.

Так как основные проблемы в части развития персонала в ИП Александрова Е.С магазин «Настенька» касаются карьерного роста, предложим некоторые варианты решения этих проблем.

Анкетный опрос сотрудников ИП Александрова Е.С магазин «Настенька» показал, что 60% опрошенных (служащих предприятия) считают актуальным вопрос развития карьеры в данной организации. Данный факт свидетельствует о том, что в организации формируется резерв служащих, имеющих оптимальные квалификационные характеристики, с целью выдвижения на вышестоящую должность в случае образования вакантного рабочего места.

Карьерный рост как таковой, характеризующийся не только продвижением сотрудников "по вертикали", но и качественным (личностным ростом сотрудников (внутридолжностные и междолжностные перемещения в пределах одного уровня управления), не осуществляется.

Социальная эффективность внедрения предлагаемой стратегии управления персоналом на предприятии маагазина «Настенька» проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров.

Оценим социальную эффективность мероприятий, внедрение которых предусмотрено внедрением разрабатываемой стратегии управления персоналом на магазин "Настенька".

Эти мероприятия суть следующие:

Создать систему управления персоналом в виде самостоятельного структурного подразделения. На первое время, пока организация не увеличит свои размеры до необходимых для создания службы по управлению персоналом, необходимо ввести в штат сотрудников - специалиста по кадрам, который будет подчиняться непосредственно исполнительному директору.

Совершенствовать процесс подбора кадров.

В частности, разработать важный нормативный документ - карту компетенций или спецификацию работы (для каждой вакантной должности, занимающей определенное место в организационной структуре).

Расчет экономической эффективности внедрения разработанной стратегии управления персоналом показал целесообразность и экономичность его внедрения (годовой экономический эффект составил 360000.).

Кроме того, было предложено упростить систему оценки до двухуровневой системы: на первом уровне кандидаты тестируются и проходят собеседование с специалистом по кадрам, на втором - проходят собеседование с исполнительным директором.

Совершенствовать работу с резервом работников, планируемых на продвижение по службе. А именно, организовать планирование, разработку программы карьерного роста сотрудников из резерва.

Внедрение данного мероприятия дает значительный социально - психологический эффект: усиливается мотивация работников к росту трудовой активности, личность реализует моральные, материальные и физические потребности. Организация приобретает заинтересованных в профессиональном росте работников, подготовленных, высококвалифицированных специалистов, разделяющих цели организации

...