Исследование лидерства как повышения эффективности деятельности ОАО "Гомельстекло"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

управление лидерство стиль руководитель

Введение

1. Сущность, роль, значение лидерства в управлении организацией

1.1 Природа лидерства и основные ее концепции

1.2 Стили лидерства, их анализ и система оценок

1.3 Зарубежный опыт лидерства в ОАО «Гомельстекло»

2. Анализ проявления стиля лидерства руководителей ОАО «Гомельстекло»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО «Гомельстекло»

2.2 Оценка и анализ стилей лидерства руководителей организации

3. Пути повышения эффективности лидерства руководителя ОАО «Гомельстекло» в современных условиях

3.1 Оценка эффективности системы управления и труда руководителей организации

3.2 Основные направления совершенствования лидерства руководителей в организации

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

С ходом современного научно-технического и социального прогресса, с его противоречащими социальными и социально-психологическими тенденциями и последствиями неразрывно связаны многие острые проблемы управления на предприятии. Управление организацией - созданной людьми системой (группой людей, деятельность которых координируется для достижения общей цели или целей) представляет собой сложную работу, так же это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Руководство должно признавать, что каждый работник представляет собой личность с неповторимыми переживаниями и запросами.

Внедрение рыночной экономики, новые экономические взаимоотношения, дальнейшее расширение сферы влияния, разделение и кооперация, дифференциация и интеграция труда указывают, что деятельность менеджеров и бизнесменов становится все более интенсивной, а это обуславливает необходимость неустанного совершенствования применяемых методов и приемов. Организации остро ощущают потребность в специалистах, обладающих обширными и глубокими познаниями в области современного менеджмента. Современные условия предъявляют новые требования к менеджерам и бизнесменам, вызывая более высокую напряженность их труда, умение ценить время, необходимость владеть комплексом организационных и психологических качеств, привносить элемент творчества в работу.

В этой связи особую актуальность приобретают качественные параметры деятельности менеджеров и бизнесменов. При этом следует учитывать, что их работа - это не только самая сложная область деятельности, требующая широких познаний экономики, техники, технологий, организации производства, физиологии, психологии, права и целого ряда других наук, но и самое ответственная. Недостаточно эффективная и качественная работа менеджера может не только привести к банкротству или снижению экономической эффективности работы предприятия, но понести ущерб государству. Качество работы менеджеров, инициатива и предприимчивость, трудовая активность и целесообразная их деятельность - дело не личное, а общественное, государственное.

Вместе с тем практика показывает, что не все управленческие кадры, и, прежде всего первичных звеньев управления предприятием, оказываются подготовленными к эффективному участию в работе в рыночных условиях. Сегодня квалификационные требования к менеджерам предъявляются и к умению общаться с людьми, формировать коллектив и создавать в нем нормальный морально-психологический климат. Современный руководитель должен стремиться, чтобы подчиненные работники чувствовали удовлетворение от своего труда, принимали участие в управлении; создавать им условия для самостоятельного решения возникающих проблем, возможность зарабатывать (а не только получать) заработную плату. Таким образом, тема курсовой работы представляется актуальной.

Этим объясняется актуальность темы данной курсовой работы: «Лидерство руководителя как фактор повышения эффективности деятельности организации (на примере ОАО «Гомельстекло»)» является актуальной.

Цель данной работы исследование лидерства как повышения эффективности деятельности ОАО «Гомельстекло».

Объект исследования: ОАО «Гомельстекло».

Предмет исследования: практика лидерства в ОАО «Гомельстекло».

Задачи исследования:

- изучить природу лидерства и основные ее концепции;

- проанализировать стили лидерства;

- изучить зарубежный опыт лидерства в организации

- дать оценку и анализ стилей лидерства руководителей ОАО «Гомельстекло»;

- дать оценку эффективности системы управления и труда руководителей ОАО «Гомельстекло»;

- проанализировать основные направления совершенствования лидерства руководителей в организации.

При выполнении работы опирались на данные текущей документации ОАО «Гомельстекло», а также источники теоретической информации.

Среди авторов, разрабатывавших тему лидерства в научной литературе следует выделить работы О.А, Зайцева, Кабушкина, Н.И. Комисаровой Т.А.

В структуру курсовой работы входит введение, три главы, заключение, список использованных источников.



1. Сущность, роль, значение лидерства в управлении организацией

1.1 Природа лидерства и основные ее концепции

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо же процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействии в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимодействия его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.

Обычно мы называем лидерами тех людей, которые способны увлечь за собой, вовлечь в общее дело, «зарядить» на результат. Человек, который умеет, используя формальные рычаги власти, поставить задачу, и проконтролировать ее исполнение, не является лидером. Использование имеющихся ресурсов, постановка задач, контроль результатов, раздача поощрений и наказаний - это навык «формального» управления исполнением. Здесь не требуется личностной вовлеченности в этот процесс, достаточно строго придерживаться технологии управления.

В отличие от способности к управлению, лидерство - это умение найти ресурсы в условии дефицита. Это умение влиять, не имея формальных рычагов власти. Это умение так общаться с людьми, что они сами ставят перед собой все более и более сложные задачи и сами повышают эффективность их выполнения.

Лидерство представляет совокупность свойств и характеристик поведения человека (в том числе руководителя), оцениваемую как его способность оказывать влияние на группу людей для достижения определенных целей. Оно является важным аспектом эффективного руководства группой (организацией), которое трудно поддается исследованиям. На практике все такие исследования сводятся к поиску ответа на вопрос, что такое быть эффективным руководителем. В то же время понятия лидера и руководителя (менеджера) нельзя отождествлять (хотя часто это делается) [2, с. 25].

Руководитель (менеджер) всегда назначается на должность, поэтому его способность влиять на других людей при осуществлении конкретной деятельности определяется должностными (организационными) полномочиями. Лидера могут назначать (формальный лидер), а в ряде случаев он сам выделяется внутри группы (становится неформальным лидером). При этом лидер может оказывать влияние на других людей и за пределами деятельности, определяемой должностными полномочиями. Таким образом, менеджер по определению всегда должен быть лидером (обладать способностями лидера), однако не каждый лидер может иметь способности руководителя. Другими словами -- понятие «руководитель» может быть определено как лидер, обладающий определенными организационными полномочиями. В свою очередь, полномочия тесно связаны с понятием власти.

Можно определить власть как реальную возможность влиять на поведение других (подчиненных) людей и распоряжаться ограниченными ресурсами организации для достижения ее целей. В целом власть характеризует способность руководителя влиять на конкретные рабочие действия и принимаемые решения. Эта способность взаимосвязана с источниками власти. Применительно к рассматриваемой проблеме можно выделить следующие типы или формы власти руководителя: законная власть и полномочия, которой обладает руководитель в соответствии с занимаемой им должностью в организации, принуждение, вознаграждение, традиции, опыт и личный пример. Руководитель также может влиять на подчиненных через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение. Эффективные руководители используют для оказания влияния, как правило, различные формы власти. Одновременно и подчиненные имеют определенную власть над руководителем. Эта власть проявляется в зависимости руководителя от подчиненных в таких вопросах, как необходимая информация при принятии решений, неформальные контакты с людьми, чье содействие требуется для руководителя, влияние, которое могут оказывать подчиненные на своих коллег, способность подчиненных выполнять задания. Принимая решение об использовании власти, руководитель должен учитывать, что одностороннее использование им своей власти в полном объеме может вызвать ответную реакцию, когда подчиненные захотят продемонстрировать свою власть. Такие взаимоотношения могут снизить уровень достижения целей организации и привести к напрасной трате усилий руководителя. Все факторы, связанные с использованием власти и других методов влияния руководителя на поведение подчиненных для достижения целей организации в конечном итоге определяют конкретный стиль руководства [13, с. 162].

Каждый менеджер отличается своим, присущим только ему стилем руководства. В то же время существует определенная общность стилей разных менеджеров. При этом формирование стилей руководства определяется объективными и субъективными факторами. Объективные факторы включают: стиль руководства вышестоящего менеджера; возрастные, образовательные, социально-психологические характеристики коллектива; здоровье менеджера; особенности решаемых задач. Субъективные факторы -- человеческие и деловые качества, знания и навыки управленческой деятельности, манеры поведения и привычки.

Стиль руководства -- это совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяющая его способность влиять на подчиненных, для более эффективного достижения ее (организации) целей [9, с. 201].

Стили руководства стали объектом исследований практически с момента зарождения менеджмента как науки. Однако только в период 1930--1950-х гг. XX столетия были предприняты реальные попытки серьезно исследовать проблемы лидерства на систематической научной основе и в серьезном для практики масштабе.

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Все вышесказанное относится и к лидеру в органах государственного управления.

Лидер - член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.

Итак, лидерство - это в первую очередь умение влиять неформально: силой своей личности, характера, обаяния, силой своей увлеченности и уверенности в общем успехе.



1.2 Стили лидерства, их анализ и система оценок

В соответствии с традиционной классификацией поведения руководителей стили руководства относят к автократическим (одна крайность) и либеральным (другая крайность). Их разделяют также как стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократическое и демократическое руководство предусматривает разделение всех руководителей на две группы, обладающие различными стилями руководства: автократические и демократические руководители.

Автократический руководитель в управлении в отношениях с работниками авторитарен. Известный ученый в области лидерства МакГрегор назвал исходные предпосылки автократического руководителя, определяющие его представление о поведении подчиненных работников, «теорией X». Согласно этой теории:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания [1, с. 12].

В соответствии с представляемым поведением подчиненных автократ (автократический руководитель) как можно больше централизует полномочия, детально структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ плотно руководит всей работой в пределах его компетентности и для обеспечения работы оказывает психологическое давление на подчиненных (как правило, угрожает). Когда автократ избегает негативного принуждения и использует вознаграждение, его называют благосклонным автократом. Благосклонный авто крат проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, но сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен не был автократ, он последовательно реализует автократический стиль руководства, то есть структурирует задания и навязывает подчиненным неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют их работу.

Демократический руководитель отличается своим поведением с подчиненными от автократа. Представления демократического руководителя о поведении работников МакГрегор сформулировал как «теорию Y», согласно которой:

1. Труд -- процесс естественный. При благоприятных условиях люди всегда принимают на себя ответственность и будут стремиться к этому.

2. Если сотрудники приобщены к целям организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение к задачам (и целям) организации является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется руководителем лишь частично [14, с. 97].

Демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния на поведение работника, которые учитывают его потребности более высокого уровня: потребности в принадлежности, потребности в высокой цели, автономии и самовыражении. Демократический руководитель действует убеждением и избегает прямолинейно навязывать свою волю подчиненным, что приводит к высокой степени децентрализации управления и полномочий. При демократическом руководстве подчиненные активно участвуют в принятии решений и им предоставлена большая свобода в выполнении заданий. Чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля и соответствующей мотивацией. Руководитель должен тратить большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о предоставлении группе необходимых ресурсов.

Приведенные положения об авторитарном и демократическом стилях поведения, основанных на результатах исследований МакГрегора, были расширены и дополнены исследованиями Левина, проводимыми независимо от МакГрегора. Результаты этих исследований привели к расширению оценки (классификации) приведенных выше стилей руководства, разделив всех руководителей натри группы: либеральный руководитель, авторитарный и демократический руководитель.

Либеральный руководитель дает подчиненным почти полную свободу в определении своих целей и в контроле своей собственной работы.

Авторитарный руководитель характеризуется высокой степенью единоличной власти, при этом никаких полномочий группе не делегируется.

Демократический руководитель характеризуется разделением власти и участием сотрудников в управлении. Ответственность за работу не концентрируется только на руководителе, а распределяется между подчиненными с учетом порученной работы.

Исследования Левина дали основу для поисков стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности сотрудников выполнением работы и полученными результатами.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке, служит альтернативной моделью классификации (представления) стилей руководства и лидерства относительно приведенной выше классификации МакГрегора и Левина. Эта модель разработана Френсисом Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете. Авторы считали, что стиль руководства может объяснить Разницу в производительности труда двух групп (с низкой и высокой производительностью). Аналогично «теории X» и «теории Y» МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах двух крайностей: сосредоточенные на работе и сосредоточенные на человеке. При этом Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека [15, с. 104].

Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентирован на производственную задачу и, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда своих сотрудников при ее выполнении.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, акцентирует свое внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений с подчиненным. По существу, такой руководитель ведет себя аналогично руководителю, который привлекает сотрудников к участию в управлении (демократический руководитель).

Позже ученые-последователи поведенческого подхода к руководству выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Кроме того, стиль руководителя, сосредоточенного на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда.

Четыре системы Лайкерта стали дальнейшим развитием представления о стилях руководства (лидерства). В продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства.

1. Система 1 характеризует эксплуататорско-авторитарных руководителей. У них проявляются все характеристики автократического руководства.

2. Система 2 характеризуется как благосклонно-авторитарная система. Руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением, или наказанием. Система 2 соответствует типу благосклонного автократа.

3. Система 3 представляет консультативную систему. Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двухстороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные реше ния по-прежнему принимаются руководителем, но принятие многих конкретных решений передается подчиненным.

4. Система 4 подразумевает принятие групповых решений и участие сотрудников в принятии многих решений. По мнению Лайкерта эта система является самой действенной. Она соответствует «теории Y» МакГрегора.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи [11, с. 105].

Приведенные классификации стилей руководства (МакГрего-ром, Левиным и его коллегами) принято относить к одномерным моделям (представлениям) стилей руководства.

Двумерная трактовка стилей лидерства отражает дальнейшее развитие представления об эффективном руководстве. Исследователи из группы университета Огайо выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе или только на человеке. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение руководителя, когда он планирует и организует работу группы и свои взаимоотношения с ней с учетом конкретной структуризации производственных задач (предстоящей работы). Было выявлено, что руководители могут вести себя с различной степенью внимания к подчиненным и структуризации производственных задач (проблем).

Более поздние исследования показали, что приведенная классификация применима не ко всем ситуациям. Разработанная в Университете Огайо концепция подхода к эффективности руководства была модифицирована Блэйком и Мутоном, которые предложили свою схему, названную управленческой решеткою.

Управленческая решетка включает пять основных стилей руководства, характеризуемых ситуациями в 4-х крайних и одном среднем положениях учитываемых параметров модели:

1.1 (страх перед бедностью) характеризует стиль руководства, когда со стороны руководителя требуется минимальное усилие, чтобы добиться качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 (дом отдыха) соответствует стилю, при котором руководитель полностью сосредотачивается на хороших, теплых человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности выполнения производственных заданий.

9.1 (авторитет -- подчинение) отражает стиль, необходимый в ситуациях, когда руководитель должен заботиться об эффективном выполнении работы, обращая мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 (организация) определяется равным отношением руководителя к эффективности и хорошему моральному настрою подчиненных (находя соответствующий баланс между ними) для достижения приемлемого качества выполнения заданий.

9.9 (команда) обеспечивает высокий моральный настрой и высокую эффективность подчиненных благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности работы. Руководитель добивается того, чтобы подчиненные добровольно приобщались к целям организации, в силу чего этот стиль руководства является самым эффективным и отражает поведение руководителя, приводящее к формированию команды [6, с. 19].

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась доказательством того, что во всех случаях действуют дополнительные факторы (один или более). Чтобы найти эти факторы, исследователи стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационные модели:

- модель руководства Фидлера;

- подход Митчела и Хауса «путь--цель»;

- теория жизненного цикла Херси и Бланшара;

- модель принятия решений руководителем Врума--Йетона. Ситуационная модель руководства Фидлера включает три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителями и членами коллектива.

2. Структуризация задачи (работы).

3. Должностные полномочия.

Для оценки личных качеств руководителя применяется критерий наименее предпочтительного коллеги (НПК).

Высокий НПК отражает отношения с коллегами, которые строятся на личной основе и взаимопомощи. Низкий НПК определяет отношения, когда руководители сосредотачивают свое внимание на задаче. При этом они беспокоятся, прежде всего, о производстве. В рамках рассматриваемой модели критериями оценки факторов, влияющих на поведение руководителя, служат: хорошие и плохие отношения, уровень структуризации (структурирована, не структурирована) задачи и должностные полномочия (большие и малые).

Фидлер в своей модели заложил основу для будущего признания и развития ситуационного подхода. Ситуационный подход по Фидлеру является прекрасным средством подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях [7, с. 66].

Подход «путь -- цель» Митчела и Хауса связан с разработкой модели, во многом аналогична модели Фидлера, и имеет много общего с теорией ожидания при мотивации сотрудников. Термин «путь -- цель» относится к теории ожидания и определяет основное содержание рассматриваемого подхода: усилие порождает производительность, производительность приводит к результатам (вознаграждению за усилия с учетом результата) и ощущение вознаграждения в глазах подчиненного определяет изменения его усилий. Авторы модели пытались дать объяснение воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность.

Согласно подходу Митчела и Хауса руководитель побуждает подчиненных к достижению целей, оказывая воздействия на этом пути. Руководитель может повлиять на подчиненных, увеличив личную выгоду от достижения подчиненными цели заданной работы. По замыслу авторов приемами и средствами влияния руководителя на пути к достижению целей могут быть: разъяснение того, что ожидается от подчиненного; оказание им поддержки, посредничество и устранение помех; направление усилия подчиненных на достижение целей; формирование у подчиненных потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить; удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

При реализации подхода (модели) «цель -- путь» эффективными стилями руководства могут быть:

1. Стиль поддержки -- аналогичен стилю руководителя, ориентированного на человеческие отношения

2. Стиль, поощряющий участие (сильный акцент на консультации). Руководитель делится с подчиненными имеющейся информацией и использует их идеи и предложения для принятия решения.

3. Стиль, ориентированный на достижения. Руководитель стремится добиться высокой производительности путем постановки перед сотрудниками высокой цели в ожидании, что они будут работать в полную силу своих возможностей, и вселяя в них уверенность, что они -- это смогут сделать.

4. Инструментальный стиль -- аналогичен стилю руководителя, ориентированного на работу [8, с. 180].

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личные качества подчиненных, требования и воздействия внешней среды.

При выборе стиля руководства необходимо руководствоваться следующими рекомендациями:

- стиль поддержки будет самым подходящим, если у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой принадлежности. Он является более подходящим, когда задачи уже структурированы. Этот стиль будет также уместен, если задание не в полной мере удовлетворяет подчиненных.

- стиль, ориентированный на достижение, целесообразно применять в ситуациях, когда подчиненные сотрудники стремятся к высокому уровню выработки и уверены, что способны достичь его.

- стиль, поощряющий участие (в принятии решений) следует выбирать с подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду. В противном случае следует применять инструментальный стиль.

- инструментальный стиль уместен, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении. Этот стиль будет также предпочтителен в ситуациях, в которых характер задачи не вполне однозначен.

Теория жизненного цикла (Поль Херси, Кен Бланшар) отражает подход, при котором эффективность стилей руководителя зависит от зрелости подчиненных. Зрелость отдельных исполнителей или групп определяется как их способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Зрелость определяет руководитель при оценке исполнителей. При этом руководитель на основании субъективной оценки определяет сравнительную зрелость конкретного исполнителя или группы.

В рамках теории предложены четыре стиля: 1 давать указания;2 «Продавать»; 3 Участвовать; 4 Делегировать.

Краткая характеристика и рекомендации применения стилей:

1. Стиль требует от руководителя большую ориентацию на задачу и малую на отношения. Годится для исполнителей с малым уровнем зрелости.

2. Стиль в равной степени ориентирован на задачу и на отношения. Исполнители хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают умеренным уровнем зрелости.

3. Стиль учитывает умеренно высокую зрелость исполнителей. Исполнители умеют работать (выполнять порученную работу), но не хотят отвечать за нее.

4. Стиль характерен для ситуации с высокой зрелостью исполнителей и требует минимального участия руководителя. Подчиненные умеют работать и хотят отвечать за выполняемую работу [10, с. 79].

Модель принятия решений руководством Врума--Йетона концентрирует внимание руководителя на процессе принятия решений. Модель Врума -- Йетона, несмотря на отличия от трех других ситуационных моделей (в центре ее не влияние на поведение подчиненных, а принятие решения руководителем с учетом их ожидаемого поведения), аналогична по своей сути им, так как подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Модель предусматривает, что оптимальность стиля зависит от конкретной ситуации.

Имеется пять стилей руководства, которые могут быть использованы руководителем с учетом разрешенной им степени участия подчиненных в принятии решения.

1 Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

2 Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, руководитель может сказать или не сказать подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений ограничена предоставлением необходимой информации, но не поиском или оценкой альтернативных решений.

3 Руководитель излагает проблему своим подчиненным индивидуально (тем, кого она касается) и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает подчиненных вместе (в одну группу). После чего руководитель самостоятельно принимает решение, которое учитывает или не учитывает мнение подчиненных.

4 Руководитель излагает проблему группе подчиненных, коллектив выслушивает все идеи и предложения членов группы. Руководитель принимает решение с учетом или без учета высказанных идей и предложений.

5 Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Вместе они находят и оценивают решение, пытаясь достигнуть консенсуса при выборе варианта. Роль руководителя схожа с ролью директора. Руководитель не пытается навязать свое решение и старается принять решение, которое вся группа считает наиболее приемлемым [10, с. 80].

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решения, затем идет консультативный стиль и завершается ряд стилей полным участием подчиненных в принятии решений. Врум и Йетон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные -- руководитель» при принятии решения, и модель процесса принятия самого решения («дерево решения»).

Критериями оценки учета возможного поведения подчиненных при принятии решения руководителем являются:

1) качество решения;

2) наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

3) степень структуризации проблемы;

4) значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

5) определенная вероятность (на основании прошлого опыта), что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

6) степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

7) степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Рассмотренные выше различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Для правильной оценки ситуации руководитель должен знать способности подчиненных и реально оценивать свои возможности, знать природу задачи, потребности, полномочия и качество информации [9, с. 201].

Руководитель, который строго придерживается одного стиля руководства в силу того, что этот стиль зарекомендовал себя при решении конкретных задач в прошлом, не может рассчитывать, что этот стиль будет также эффективен в других ситуациях и на более высоком посту. Аналогичная проблема может возникнуть при переводе на работу в другое подразделение с неструктурированной задачей (работой), если на предыдущей работе задача была четко определена.

Проведенный в настоящей главе анализ стилей руководства показывает, что руководитель должен уметь применять различные стили в различных ситуациях, чтобы обеспечить эффективность руководства решением различных задач.

Лучшим во всех ситуациях может быть только адаптивный стиль, то есть стиль, ориентированный на конкретную реальность, определяемую внешней средой, возможностями подчиненных, особенностями решаемой задачи, ресурсами и возможностями организации.

Эффективным руководителем может считаться только тот руководитель, который может вести себя по-разному, в зависимости от требований реальной ситуации.

1.3 Зарубежный опыт лидерства в организации

Японская система менеджмента -- одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство -- умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем [5, с. 89].

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых -- повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В среднем через 5 -- 7 лет при высоких ежегодных показателях труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55 -- 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.

Особое внимание уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3 -- 4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника на одном месте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе [12, с. 90].

Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своем народе является приоритетной задачей в деятельности японских компаний.

США имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть_ американской модели менеджмента можно выразить одним словом -- индивидуализм.

Менеджер (у американцев «босс», «шеф») доминирует или подавляет волю, желания, потребности своего подчиненного, сковывает его инициативу.

Такой жесткий стиль руководства в большей мере был характерен для американцев в первой половине XX в. Классическим примером менеджера данного типа являлся Г. Форд-старший, основатель автомобилестроительного гиганта -- фирмы Ford Motor Company. Он, в частности, говорил: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Всегда поступайте противоположно тому, что они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо».

После второй мировой войны быстро восстановившая свою экономику Япония сумела обогнать США по росту производительности труда, качеству и надежности продукции. Основой успехов японцев стала эффективная система менеджмента. Необходимо отдать должное американским менеджерам, которые сделали все возможное, чтобы изучить передовой японский опыт управления.

Поэтому в настоящее время в США достаточно типичной является ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечному, демократическому стилю управления. Руководитель на одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами.

Однако не следует идеализировать ситуацию. По мнению американских специалистов по менеджменту, это вовсе не означает, что дурной характер, раздражительность или жесткость исчезли из управленческих кабинетов. Между тем, спрос на квалифицированных менеджеров в США не снижается. Эта специальность остается в числе дефицитных в стране [4, с. 170].

Поэтому в США активно ведутся поиски новых методов наиболее полного и эффективного использования руководящих кадров разных уровней. Такой подход к проблеме руководящих кадров вызван рядом причин экономического и социального характера, среди которых наиболее важное значение имеют следующие:

- усложнение функций руководства под влиянием научно-технической революции, обуславливающей дальнейшую концентрацию производства и капитала, развитие новых форм конкурентной борьбы (новизна товара, сроки поставки продукции, условия обслуживания и т.п.);

- возрастание потребности в высококвалифицированных руководителях разных уровней при одновременном усложнении и повышении стоимости процесса подготовки таких специалистов;

- превращение управленческого труда в один из решающих участков повышения общей эффективности производства и реализации продукции.

Для роста эффективности работы руководящих кадров, систематического обновления их профессиональных знаний в США широко используются различные курсы повышения квалификации, действующие преимущественно при университетах. Американские компании посылают своих менеджеров на такие курсы со следующими главными целями:

- расширить кругозор руководителя, его умение предвидеть ход происходящих событий и, таким образом, подготовить менеджера к принятию на себя дополнительной ответственности;

- ознакомить руководителей с последней информацией, касающейся теории и практики руководства фирмами;

- поощрять творческий, новаторский подход к рассмотрению проблем и принятию решений;

- дать возможность менеджеру обсудить новые идеи и проблемы делового мира с другими бизнесменами;

- помочь менеджеру самому оценить свои способности к дальнейшей карьере и свою роль в компании [3, с. 39].

Таким образом, руководство (и лидерство), как и менеджмент в целом, является искусством. Это подтверждается тем, что не удалось исследователям разработать или обосновать теорию такого стиля. Важным является вывод, сделанный в рамках ситуационного подхода к лидерству, о необходимости уметь применять определенный стиль в соответствующей ситуации. В то же время следует учитывать, что организационная культура может существенно влиять на практику менеджмента в организации.

Организационная культура в определенной степени ограничивает область компетенции управленческого персонала. Поэтому изучение культуры особенно полезно менеджерам всех уровней. При этом сами ограничения, как правило, нигде не излагаются в письменном виде. Однако они существуют и быстро познаются новичками на практике. Если культура компании поддерживает веру в определенные традиции принятия решений по развитию организации росту ее прибыли или внедрение определенных новых концепций в управлении, то менеджерский корпус (конкретные менеджеры) вряд ли будут принимать решения, противоречащие этой вере и традициям. Это существенно влияет на стиль руководства и принятие решений. В организациях, где культура отражает недоверие к работникам, менеджеры обычно пользуются авторитарным стилем и, наоборот, при ориентированности на людей и на коллектив -- демократическими формами руководства.



2. Анализ лидерства руководителя ОАО ««Гомельстекло»»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия ОАО ««Гомельстекло»»

ОАО "Гомельстекло", в прошлом стекольный завод им. М.В. Ломоносова, является одним из крупнейших предприятий стекольной промышленности не только в Республике Беларусь, но и в Европе.

Гомельский стекольный завод был введен в строй действующих 5 ноября 1933 года. Темпы производства его быстро росли и уже спустя несколько месяцев коллектив стеклоделов работал рентабельно и без убытков. За восемь лет, к началу Великой Отечественной войны, завод выработал и поставил стройкам страны 20 млн. квадратных метров оконного стекла.

Полностью разрушенный в период временной оккупации (1941 - 1943 г.г.), завод был восстановлен к концу 1945 года. Одновременно с восстановлением совершенствовалась технология, наращивались производственные мощности, что позволило уже в 1947 году ввести в эксплуатацию вторую стекловаренную систему и достигнуть довоенного уровня выпуска строительного стекла.

Каждый год, каждая пятилетка вносили что-то новое в созидательную жизнь гомельских стеклоделов. Был освоен выпуск витринного стекла, термостойких стеклянных труб, пеностекла, узорчатого и т.д. Завод поставлял свою продукцию на важнейшие стройки Москвы, Ленинграда, Минска, Киева и других городов. Много стекла уходило на экспорт, в том числе в США.

В 1966 г. за долгосрочное выполнение семилетнего плана, разработку и освоение новых видов стеклоизделий Указом Президиума Верховного Совета СССР коллектив завода первым среди стекольных предприятий страны был удостоен высшей награды Родины - ордена Ленина, а 37 передовиков производства были награждены орденами и медалями.

В конце 80-х на заводе сложилась такая ситуация, когда всем стало ясно, что устаревшая технология, качество продукции не отвечали современным требованиям. Ограничение применения оконного стекла, отсутствие в республике стекла полированного - это те основные факторы, которые побудили не только трудовой коллектив, но и правительство произвести на Гомельском стекольном заводе масштабную реконструкцию.

Решение было принято и в 1989 г. начато строительство цеха по производству полированного стекла. И вот на базе старого завода, в сложнейших экономических условиях и с высоким качеством работ, было построено фактически новое производство - цех полированного стекла.

В 1990 г. завод, в связи с изменением экономической ситуации, перешел на арендные условия работы. Начал работу цех по производству стекла для автотракторной промышленности.

В целях стабилизации финансового положения, получения необходимых денежных средств с 1 октября 1994 года ОАО «Гомельстекло» было преобразовано из арендного предприятия в акционерное общество (в соответствии с Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 16 августа 1993 года № 552 «Об утверждении Положения о порядке преобразования в процессе приватизации государственных и арендных предприятий в открытые акционерные общества»). Изменения произошли на основании Договора Учредителей. Организационно-правовая форма созданного предприятия - акционерное общество открытого типа.

Общество является преемником имущественных прав и обязанностей организации арендаторов «Гомельский ордена Ленина стекольный завод имени М. В. Ломоносова».

Паспорт предприятия ОАО «Гомельстекло»:

Основной вид деятельности Производство стекла листового полированного и изделий из него

Юридический адрес 247045, г.п.Костюковка, г.Гомель, ул.Гомельская, 25

Форма собственности Частная с долей собственности государства в уставном фонде более 50%

Дата регистрации 27.09.1994 года

Размер уставного фонда по состоянию на 01.01.2015 г.

441 164,4 млн.рублей

Учредители предприятия на момент создания: Мингосимущество, ОА Гомельский стеклозавод, Гомельский Облисполком, Гомельское предприятие по транспорту нефти «Дружба»

Распределение уставного фонда в долях:

государства 99,608 %

субъектов хозяйствования

негосударственных форм собственности 0,07 %

иностранных участников 0 %

прочих участников 0,322 %

Среднесписочная численность на 01.01.2015. 2512 человек

Размер ставки 1 разряда 837 400 руб. по состоянию на 01.01.2015 г.

Руководитель Протуро Иван Иванович

Главный бухгалтер Филимоненко Светлана Евгеньевна

Размер ставки 1 разряда 521000 руб. по состоянию на 01.01.2015г.

Контактные телефоны:

тел. 71-10-19, факс 71-15-42

Электронный адрес: gomelglass@mail.ru

Сайт коммерческой организации: www.gomelglass.by

Организационная структура ОАО «Гомельстекло», представленная в приложении З, по основным характеристикам относится к линейно-функциональному типу.

На данный момент во главе предприятия находится генеральный директор. Ему непосредственно подчиняются заместители и главный бухгалтер. Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам контролирует в основном деятельность отделов, обслуживающих основное производство (отдел маркетинговых исследований, отдел реализации готовой продукции, ОМТС и К и другие). Заместитель директора по производству регулирует деятельность цехов, в которых происходит выработка основных видов продукции. В подчинении главного инженера находятся службы главного энергетика и главного механика, а также испытательный комплекс, отдел АСУ, метрологии, КБ и другие. Заместитель директора по социальным вопросам возглавляет не только социальные службы предприятия, но и санаторий-профилакторий, спорткомплекс и медсанчасть, находящиеся на балансе предприятия. Заместитель директора по строительству обеспечивает работу отдела капитального строительства и ремонтно-силового цеха. Главному бухгалтеру подчинены бухгалтерия и расчетный отдел.

Сегодня ОАО «Гомельстекло» - мощное, современное, оснащенное по последнему слову техники предприятие, одно из ведущих стекольных предприятий в мире. Его продукция поставляется в 23 страны: Австралию, Германию, Нидерланды, Францию, Испанию, страны СНГ, Прибалтики и др. На заводе ежегодно производится 18 млн. квадратных метров полированного стекла в широком ассортименте. Эту продукцию отличает высокое качество, конкурентоспособность, о чем свидетельствуют многочисленные международные призы, медали, почетные знаки и грамоты, дипломы, вручаемые заводу.

На предприятии разработана и действует система менеджмента качества. При разработке СМК были учтены принципы менеджмента качества, установленные в MG ИСО 9000:2006, СТБ ИСО 9000-2006: ориентация на потребителя; лидерство руководителя; вовлечение работников; процессный подход; системный подход кменеджменту; постоянное улучшение; принятие решений, основанных на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Применение СМК обеспечивает управление технической, производственной и коммерческой деятельностью предприятия, что позволяет выполнять требования заказчиков в полном объеме и в установленные сроки в соответствии с контрактами и договорными обязательствами.

Продукция, выпускаемая ОАО «Гомельстекло», сертифицирована в национальной системе сертификации.

Создана и активно работает сеть торговых домов в Минске, Москве, Киеве и других городах, где реализуется продукция предприятия.

Целью деятельности ОАО «Гомельстекло» является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли. Основным видом деятельности предприятия ОАО «Гомельстекло» является производство, реализация строительного стекла и его промышленная переработка.

ОАО «Гомельстекло» занимается выпуском следующих видов продукции:

- изделия закаленные матированные из стекла оконного листового;

- стекло оконное для экспорта;

- полка-стекло для бытовых холодильников;

- изделия из закаленного стекла для духовых шкафов;

- стекло безопасное для легковых автомобилей;

- стекло безопасное для грузовых и пассажирских автомобилей;

- стекло безопасное закаленное;

- стеклоизделия для мебели;

- стекло безопасное для наземного транспорта;

- стекло листовое полированное;

- бутылки стеклянные для пищевых жидкостей;

- стеклопакеты

Основными видами продукции на ОАО «Гомельстекло» являются стекло полированное и его переработка. Полированное стекло занимает более половины выпуска продукции. Рынок сбыта продукции для предприятия ОАО «Гомельстекло» по территориальному признаку можно разделить на следующие сегменты:

- рынок Республики Беларусь;

- рынки России;

- рынки стран СНГ;

- рынки стран Прибалтики;

- рынки стран Европы.

Рассмотрим в таблице 2.1. долю реализованного товара на каждом из территориальных рынков.

Рынок товара	Наименование продукции
	Полированное стекло
Республика Беларусь	45
Россия	30
Страны СНГ (кроме России)	11
Прибалтика	5
Страны Европы	9
	100%

Анализируя таблицу, можно сделать вывод. Что основным потребителем продукции ОАО «Гомельстекло» является рынок Республики Беларусь. Здесь предприятие занимает монопольное положение. На рынке России, стран СНГ и Балтии существует сильная конкуренция и ОАО «Гомельстекло» не имеет таких позиций как на рынке республики. Отсутствие в полном объеме платежеспособного спроса на производимую продукцию, а так же большие производственные мощности предприятия требует искать рынки для сбыта готовой продукции за пределами Республики Беларусь. Рынок России выгоден для сбыта продукции своей большой емкостью, отсутствием таможенных барьеров. Европейский рынок привлекателен для сбыта продукции тем, что может обеспечить валютные поступления.

...