Исследование лидерства как повышения эффективности деятельности ОАО "Гомельстекло"

ОАО «Гомельстекло» входит в состав Министерства архитектуры и строительства. Функциональный аппарат управления состоит из отделов и служб, работой которых руководит дирекция во главе с директором, его заместителями и главными специалистами.

Целью деятельности ОАО «Гомельстекло» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли. Основным видом деятельности предприятия ОАО «Гомельстекло» является производство, реализация строительного стекла и его промышленная переработка.

Анализ основных показателей деятельности предприятия ОАО «Гомельстекло» проводится на основе данных бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, данных статистической и внутренней отчетности предприятия и т.п. Использованные данные представлены в приложениях.

Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Гомельстекло»за последние 2 года (2013 - 2014 гг.) представлены в таблице 2.2.

Показатели	2013 год	2014 год	Изменение	Темп изменения,%
1.Товарная продукция в действующих ценах, млн. руб.	1145495	1250827	105332	109,2
2. Выручка от реализации продукции (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку), млн. руб.	821704	916172	94468	114,97
3.Полная себестоимость реализованной продукции,млн.руб.	691805	749263	57458	108,3
4. Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	60487	83612	23125	138,23
5. Прибыль отчетного года, млн.руб.	9429	-25429	х	х
6. Среднесписочная численность работников, чел.	2659	2475	- 184	93,08
Из них:
- ППП	541	498	- 43	92,05
- рабочие	2118	1977	- 141	93,34
7. Фонд заработной платы работников, млн.руб.	179396,8	172642,1	-6754,7	96,23
8. Среднегодовая стоимость основных-производственных средств, млн.руб.	231624,6	319696,7	88072,1	138,02
9.Производительность труда, млн.руб.	355,58	505,38	149,8	142,13
11. Фондоотдача основных фондов, руб.	0,37	0,27	- 0,1	72,97
12.Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.	0,60	0,59	- 0,01	98,3
13. Среднем.заработная плата 1 работника, руб.	5336379	5722200	385821	107,23
12.Фондовооруженность работников основной деятельности, млн.руб.	1468	2309	841	157,29
15. Рентабельность продаж,%	0,70	9,13	8,43	Х
16.Рентабельность реализованной продукции, %	8,74	11,16	2,42	127,7

Из данных таблицы видно, что на предприятии наблюдается рост выручки от реализации продукции на 14,97 %. В 2014 году предприятие получает прибыль от реализации продукции (83 812,0 млн.руб.), по сравнению с 2013 годом это на 38,23 % больше, что нельзя сказать в случае с балансовой прибылью (9 429 млн. руб. и - 25 429 млн. руб. в 2013 и 2014 году соответственно). На основании этой таблицы можно сделать вывод, что предприятие является рентабельным и в 2014 году рентабельность продаж составила 9,13%, что в 13 раз больше по сравнению с 2013 годом.

Фондовооруженность работников основной деятельности имеет тенденцию за 2013-2011 годы увеличиваться. Это связано с увеличением производительности труда, которая в 2013 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 42,13%.

Среднесписочная численность работников уменьшается в 2014 году по сравнению с 2013 на 6,92 %. Это связано с оптимизацией численности на предприятии.

Таким образом, проведенный краткий финансовый анализ предприятия ОАО «Гомельстекло» показал, что эффективность хозяйственной деятельности предприятия не достаточно высокая, но финансовое положение ещё стабилизируется. Предприятие в современных условиях работает не достаточно эффективно вследствие ряда факторов объективного и субъективного характера.

2.2 Оценка и анализ стилей лидерства руководителей ОАО «Гомельстекло»

Общее управление исследуемой организацией осуществляет директор.

Директор назначается на должность и освобождается от нее приказом руководителя вышестоящего органа управления (в зависимости от формы собственности) (решением общего собрания учредителей).

В своей деятельности директор предприятия промышленности руководствуется:

- нормативными правовыми актами, другими руководящими и методическими материалами, регулирующими вопросы производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия торговли (оптовой, розничной);

- Уставом организации;

- приказами, распоряжениями руководителя вышестоящего органа управления (собственника организации) (учредителя);

- настоящей должностной инструкцией.

Заместитель директора имеет право:

- давать распоряжения и указания работникам предприятия по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

- предпринимать соответствующие действия по устранению причин, создавших конфликтную ситуацию.

- производить уценку и переоценку товаров, не пользующихся спросом у покупателей.

- контролировать соблюдение правил торговли работниками предприятия, принимать соответствующие меры по их устранению.

- вносить предложения по применению дисциплинарных мер воздействия в отношении работников предприятия, допустивших грубые нарушения правил торговли, трудовой дисциплины, а также о их депремировании по итогам работы.

- осуществлять ежедневный контроль готовности предприятия к работе с покупателями, наличие товаров, правильность оформления ценников, выкладку товаров, состояние оформления витрин, санитарного состояния торговых залов.

Планово-экономический отдел осуществляет следующие основные задачи:

1 Формирование на основе существующих норм и нормативов, согласование и утверждение в установленном порядке оптовых и свободных цен на выпускаемую продукцию и тарифов на выполняемые работы и услуги.

2 Изучение и распространение на заводе новых методов хозяйствования с целью перевода подразделений на самофинансирование и самоокупаемость.

3 Организация и участие совместно с бухгалтерией и другими отделами завода в составлении годового отчета и пояснительной записки к нему.

4 Методическое руководство планово-экономической работой в подразделениях.

5 Учет товарной продукции и статотчетность по форме 1П;

6 Текущее, оперативное и перспективное планирование по заводу и цехам.

Сектора по торговле товарами являются самостоятельным структурными подразделениями предприятия.

Структуру и штатную численность отдела утверждает директор предприятия.

Изучаемая организация имеет линейно-функциональную (штабную) структуру управления (ПРИЛОЖЕНИЕ З). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

Для оценки эффективности лидерских качеств руководителя необходимо проведение опроса работников.

Определение степени выраженности лидерских качеств определяется по методике «Лидер» (Приложение И). Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способности человека быть лидером. В данной методике испытуемый отвечает на 16 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из трех предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только один.

Исследование лидерских качеств и стилей руководства проводится среди 10 работников планово-экономического отдела и бухгалтерии. Средний возраст опрошенных 30-45 лет. Опрос проводится на бланковой основе. Исследованию подвергаются лидерские качества и стиль руководства.

Результаты опроса приведены в таблице 2.3



Таблица 2.3

Результат опроса на определение степени выраженности лидерских качеств

№ опрошенного	Степень выраженности лидерских качеств
1	Данный человек как лидер склонен к диктату
2	Лидерские качества выражены сильно
3	Лидерские качества выражены средне
4	Лидерские качества выражены средне
5	Лидерские качества выражены средне
6	Лидерские качества выражены слабо
7	Лидерские качества выражены сильно
8	Лидерские качества выражены сильно
9	Данный человек как лидер склонен к диктату
10	Лидерские качества выражены сильно

Определение стиля руководства определялось по методике «Стили руководства». Эта методика предназначена для того, чтобы определить какой стиль руководства выбрал менеджер в своей управленческой деятельности. В данной методике испытуемый отвечает на вопросы, и по его ответам на эти вопросы определяется стиль руководства.

Таблица 2.4

Результат опроса на определение стиля руководства

№ опрошенного	Стиль руководства
1	Авторитарный стиль руководства
2	Авторитарный стиль руководства
3	Либо стиль руководства не выработан, либо склонность к непоследовательному стилю
4	Авторитарный стиль руководства
5	Либерально попустительский
6	Либерально попустительский
7	Авторитарный стиль руководства
8	Авторитарный стиль руководства
9	Авторитарный стиль руководства
10	Авторитарный стиль руководства

На основе проведённого исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества.

Проводимое исследование выявило, что чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджеры склоняются к авторитарному стилю управления.

Положительная сторона такого стиля руководства это большая производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как, отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Выраженность управленческих качеств в большей степени проявляется у начальников отделов. По всей видимости, связано с тем, что таким людям в стандартных, типовых ситуациях, в большей степени необходимо умение использовать накопленный управленческий опыт для решения текущих задач.

Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках

Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника. Следует смотреть на эту проблему ситуационно, так как в небольших организациях к каждому работнику должен быть индивидуальный подход, с отдельными работниками нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше быть демократичным, или даже либеральным.

В таблице 2.5 приведены результаты опроса сотрудников (ПРИЛОЖЕНИЕ К)



Таблица 2.5

Результаты анкетного опроса сотрудников

№вопр/№опрашиваемого	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	б	б	г	в	б	в	а	а	б	в
2	б	б	б	б	б	б	а	б	б	в
3	а	б	б	а	а	а	б	а	б	б
4	а	б	б	а	б	б	а	а	а	б
5	а	а	а	а	б	б	а	б	б	б
6	а	а	б	а	а	а	б	а	а	а
7	а	а	б	а	а	а	б	а	а	а
8	б	а	б	а	б	а	б	а	а	б
9	а	а	б	а	а	а	б	а	а	а
10	б	б	б	б	а	а	б	а	б	а
11	б	а	а	а	б	б	а	б	а	а
12	а	а	а	а	б	а	а	а	б	а
13	б	б	б	б	б	б	б	б	б	б
14	б	б	а	б	б	б	б	а	а	б
15	в	б	б	в	в	в	б	б	б	в
16	б	б	б	б	б	б	б	б	б	б
17	б	б	в	в	в	в	б	в	в	б
18	а	а	б	б	б	б	б	б	а	б
19	б	б	в	в	в	б	в	б	б	в
20	в	б	б	б	б	в	в	в	б	в
21	б	б	а	б	б	б	а	а	а	б
22	б	б	б	б	б	б	б	б	б	б
23	а	б	б	а	а	а	б	а	б	б
24	а	а	а	в	в	а	в	в	в	а
25	б	б	б	б	а	б	б	б	б	б

Из данных опроса следует, что руководитель в организации склонен к авторитарному руководству, но не является чистым автократом, доверяя своим заместителям и считаясь с мнением подчинённых, хотя и не всегда следует их рекомендациям. Ответственность за принятые решения руководитель склонен брать на себя. Контроль подчинённых регулярный, но не жёсткий.

В таблице 2.6 приведены данные результатов опроса характеризующего деловые качества руководителя (ПРИЛОЖЕНИЕ И).

Таблица 2.6

Результаты анкетного опроса сотрудников

№вопр/№опрашиваемого	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	б	а	а	б	а	а	б	б	а	б
2	б	б	б	а	б	б	в	б	б	б
3	а	а	а	а	в	а	в	а	а	а
4	а	а	в	а	а	в	в	в	а	в
5	в	в	в	в	б	в	в	б	в	в
6	б	в	в	в	б	б	б	б	б	в
7	в	в	в	б	в	в	в	б	в	в
8	а	в	в	а	в	в	а	а	в	в
9	а	б	б	а	а	б	а	б	б	а
10	а	а	а	б	а	а	а	б	а	а
11	в	б	б	б	б	в	б	б	б	б
12	а	а	б	а	а	а	а	а	б	а
13	б	б	б	б	в	в	б	б	в	б
14	б	б	б	а	а	б	а	а	б	б
15	б	б	б	а	а	б	а	б	б	а
16	а	а	а	а	а	б	б	а	б	а

Из данных таблицы 2.6 следует, что руководитель организации обладает необходимыми деловыми качествами. Приказы отдаются так, что их хочется выполнять, при этом стремиться работать с квалифицированными заместителями, однако не любит критику и не скрывает этого. Зачастую важные решения принимает единолично. Требовательность сочетается со справедливостью.

Итак, можно сделать вывод, что в исследуемой организации существует смесь двух разных стилей управления. Демократический стиль осуществляется директором ОАО «Гомельстекло», а руководители функциональных подразделений склоняются к авторитарному руководству.

Но нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

В целом управление в ОАО «Гомельстекло» можно считать эффективным, так как, во-первых, расчет экономических показателей эффективности с учетом затрат на менеджмент и прибыльности предприятия показал возрастающую динамику эффективности управления, во-вторых, управленческие кадры состоят из высококвалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также проходят ежегодную аттестацию, что является стимулом к более эффективному выполнению работы.

Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ОАО «Гомельстекло» являются недостаточные мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения.



3. Пути повышения эффективности лидерства руководителя ОАО «Гомельстекло» в современных условиях

3.1 Оценка экономической эффективности деятельности ОАО «Гомельстекло»

Повышению эффективности использования трудовых ресурсов организации способствует, прежде всего, правильно организованная система оплаты труда каждого работника.

В данном случае наиболее приемлемым является использование системы контролируемой производительности. При применении этой системы зарплата ставится в зависимость не только от проработанного времени, но и от производительности труда (уровня выполнения норм труда). Это достигается путем периодического (один раз в квартал) понижения или повышения установленной тарифной ставки работнику в зависимости от среднего уровня выполнения норм за предыдущий период. Если нормы труда выполняются до 95%, то тарифная ставка работника понижается на 50% межразрядной разницы между предыдущим низшим и квалификационным разрядом его, при уровне выполнения норм от 95% до 105%, тарифная ставка работника не изменяется и равна установленной ему, а при уровне выполнения норм свыше 105%, тарифная ставка повышается на 50% межразрядной разницы между установленным квалификационным и последующим высшим разрядом.

Тарифную ставку каждого работника определим по формулам:

1. При выполнении норм выработки до 95%:

Тс₁=Тс-(Тс-Тсн)*50/100,(1)

где Тс₁ - сниженная тарифная ставка;

Тс - тарифная ставка работника соответствующего разряда;

Тсн - тарифная ставка предыдущего низшего разряда.

2. При выполнении норм выработки от 95% до 105%:

Тс=Тс(2)

3. При выполнении норм выработки свыше 105%:

Тс₂=Тс+(Тсв-Тс)*50/100,(3)

где Тс₂ - повышенная тарифная ставка;

Тсв - тарифная ставка последующего высшего разряда.

Таким образом, определим тарифную ставку рабочего с нормальными условиями труда, тарифицируемого по 4 разряду исходя из следующих данных:

- тарифная ставка 1 разряда, применяемая в организации - 370 тыс. р.; тарифная ставка первого разряда, установленная Советом Министров Республики Беларусь - 292 тыс. р.; тарифный коэффициент рабочего, тарифицируемого по:

- 3 разряду - 1,35;

- 4 разряду - 1,57;

- 5 разряду - 1,73.

1. Определяем тарифные ставки рабочих:

3 разряда - 370*1,35=499,5=499 тыс. р.

4 разряда - 370*1,57=580,9=580 тыс. р.

5 разряда - 370*1,73=640,1=640 тыс.р.

2. Тарифная ставка рабочего при выполнении норм выработки до 95%:

Тс₁₌580-(580-499)*50/100=539,5 тыс. р.

3. Тарифная ставка рабочего при выполнении норм выработки от 95 до 105%:

580 тыс. р.

4. Тарифная ставка рабочего при выполнении норм выработки свыше 105%:

580+(640-580)*50/100=610 тыс. р.

Таким образом, установление нормативного уровня выполнения норм и контроля за его выполнением является сильным стимулирующим фактором, поскольку работник знает, что систематическое невыполнение задания по производительности ведет к снижению зарплаты, а перевыполнение - к ее повышению.

Повышению эффективности труда будет способствовать наличие правовой защищенности работников организации.

Для того чтобы рядовые работники могли защитить свои законные права необходимо продублировать и обеспечить единство в применении в тарифных соглашениях отдельных законоположений и, особенно в вопросах оплаты труда. Ведь далеко не каждый работник имеет возможность ознакомиться с Трудовым кодексом, а тарифные соглашения, коллективные договоры доступны всем. Стороны, подписавшие их, обязаны знакомить работников с их содержанием.

В ОАО «ГОМЕЛЬСТЕКЛО» используются многие достижения научно-технического прогресса, которые существенно облегчили, но не исключили труд человека, и даже напротив, сделали его более значимым за счет количества движимого им капитала. Отсюда возрастает роль человеческой ошибки, которая может привести к банкротству организации.

Для повышения эффективности использования руководящих работников и специалистов организации представляется целесообразным выделение индивидуального показателя ценности работника, который позволит сопоставить его с показателями по каждой должности, которые работник может занять в организации.

Использование оценки личности каждого работника даст возможность смотивировать его на повышение своих деловых и личностных качеств, как с помощью организации, так и самостоятельно. Ценность же отдельного специалиста зависит от результативности его труда и потенциала. Результативность - это выполнение работником своих профессиональных обязанностей. Оценку результативности труда можно провести следующим образом:

1. Оценка каждого свойства личности с помощью анкет по психологическому тестированию, где каждый критерий раскладывается на шесть уровней по мере возрастания его влияния на результативность труда специалиста.

В таблице 3.1 приведен пример оценки критерия «экономического чутья».

Таблица 3.1

Критерий экономического чутья работников ОАО«ГОМЕЛЬСТЕКЛО»

Критерий	Уровень
Экономическое чутье у работника развито слабо	1
Работник обладает экономическим чутьем, но есть существенные ошибки в принятии решений	2
Экономически чутьем работник обладает, однако еще есть ошибки с большим преобладанием незначительных	3
Экономическое чутье есть, но имеют место большое количество незначительных ошибок	4
Экономическое чутье есть, уровень ошибок низок	5
Работник обладает высоким экономическим чутьем с низким показателем ошибок	6

2. Оценка влияния каждого свойства определяется на основе соотнесения полученного в первом пункте уровня с его бальной оценкой в таблице 3.2.

Таким образом, получается бальная оценка влияния личностных свойств на результативность труда специалиста. Результативность труда можно представить как:

R^спец=f(R^ФСА, ЛС^спец), (4)

где R^ФСА ожидаемая результативность, полученная с помощью функций, который работник должен выполнить в соответствии с должностной инструкцией;

ЛС^спец личностные свойства оцениваемого работника.

Таблица 3.2

Оценка влияния каждого свойства на результативность труда

Должность и ФИО специалиста	Группа функциональных обязанностей	Доля группы ФО	Требуемые свойства личности по каждой группе ФО	Доля свойств в группе ФО	Оценка влияния каждого свойства на результативность в баллах
					1	2	3	4	5	6
Экономист 1 категории	Экономические	50	Экономическое чутье
Петрова В.В.			Память	30	0	30	60	90	120	150
			Способность к выполнению рутинной работы	20	0	20	40	60	80	100
	Контрольные	33,3		50	0	50	100	150	200	250
	Учетные	16,7
		100

Для определения потенциала работника определим на основе таблицы 3.2 бальную оценку каждого признака с учетом полученного уровня влияния в предыдущей таблице.

Просуммировав эти значения, получаем бальную оценку влияния потенциала специалиста на результативность его труда.

Определив потенциал работника и, сопоставив его с результативностью специалиста, можно получить искомую ценность для организации.

Изучение этого показателя в динамике, позволяет получить развитие специалиста во времени. Сопоставив это значение с аналогичными значениями других специалистов, можно сделать вывод о целесообразных изменениях в карьере специалиста.

Данная оценка специалиста позволяет разработать динамическую модель, с помощью которой можно будет для каждого работника с учетом его способностей предложить набор должностных позиций, где импульсом для карьерного роста является потенциал.

Повышению эффективности использования трудовых ресурсов организации будет способствовать проведение целого ряда мероприятий, к которым можно отнести:

Таблица 3.3

Оценка потенциала экономиста по труду Петровой В.В

Критерии потенциала	Весовой коэффициент, %	Признаки	Весовой коэффициент, %	Оценка влияния каждого свойства на результативность в баллах
				1	2	3	4	5	6
Активность	12	Активная жизненная позиция	5	0	1	2	4	5	6
Петрова В.В.		Способность подняться над ситуацией	40	0	9	18	28	38	48
		Поиск	45	0	10	21	32	44	54
		Способность перевыполнять индивидуальный план	10	0	2	4	7	9	12
…	………	…..	100	……………………………………….
Интеллект	14
	100

1. Оптимизация функционального состава работников организации. С этой целью рекомендуется пересмотреть установленную нормативную численность работников аппарата управления и специалистов с учетом потребности в данной категории работников, разработать научно-обоснованные нормы численности, позволяющие обеспечить качественное выполнение управленческих функций данными работниками, оптимальную их загрузку и установить рациональное число работников для экономии расходов на оплату труда. В настоящее время работники данной категории загружены не полностью, то есть функции, рассчитанные на выполнение одним работником, выполняются несколькими, в результате чего работники простаивают за неимением нагрузки, рабочее время используется не эффективно, образуется излишняя численность данных работников.

2. Улучшение уровня организации труда основной категории работников ОАО «ГОМЕЛЬСТЕКЛО», научная организация их труда, оснащение отделов организации современным оборудованием. Рекомендуется провести ряд мероприятий по улучшению санитарно-гигиенического состояния рабочего места. В целом по организации целесообразным считается установка современного программного обеспечения; установка необходимых компьютерных программ; и ремонт и замена устаревших передаточных устройств.

3. Сокращение потерь рабочего времени. Данное мероприятие может быть реализовано по следующим направлениям: профилактика профессиональных заболеваний и травматизма, сокращение прогулов. Необходимо изучить порядок использования рабочего времени рабочих, затраты на осуществление отдельных операций, выявить непроизводственные потери рабочего времени и причины их возникновения, определить наиболее рациональный режим использования рабочего времени среди рабочих всех структурных подразделений организации. Рекомендуется детально разработать все производственные операции, установить оптимальные затраты времени на их выполнение, определить последовательность выполнения отдельных видов работ.

4. Применение рациональной оплаты труда, совершенствование её стимулирования. При совершенствовании оплаты труда основной упор должен быть сделан на обеспечение роста реальной заработной платы работников в тесной увязке результатов их труда с квалификацией, на повышение роли коллективных договоров регулировании оплаты труда.

5. Кроме того, согласно теории эффективности заработной платы, производительность труда работников повышается вместе с ростом выплачиваемой ему заработной платы. Впервые эта теория была практически применена в конце 50-х годов в развивающихся странах. В результате ее применения стало очевидным, что более высокая заработная плата способствует повышению морального уровня персонала и формированию чувства преданности организации, позволяет привлечь более квалифицированных работников и приводит к сокращению прогулов.

Важным условием повышения эффективности торговой деятельности является усиление материальной заинтересованности работника, которая достигается путем повышения стимулирующей роли премий. С помощью премий достигается сочетание индивидуальной и коллективной заинтересованности в результатах труда.

Стимулирующее воздействие на работников может оказать использование шкалы, устанавливающей зависимость размера премии от выполнения плана реализации товаров:

1. за выполнение плана на 100-105% премия начисляется в размере -- 10%;

2. за выполнение плана на 105-115% премия начисляется в размере 15%;

3. за выполнение плана свыше 115% премия начисляется в размере 20%.

Применение предлагаемого порядка премирования заинтересует работника не только в выполнении плана производства, но и достижении определенных результатов.

Значительного повышения эффективности управления персоналом можно достичь за счет сокращения и предупреждения текучести кадров. Закрепление кадров, увеличения стажа работы положительно сказываются на повышении квалификации и производственных навыков работников, что в конечном итоге ведет к росту производительности труда и улучшению других показателей хозяйственной деятельности.

Предоставление возможности продвижения по служебной лестнице, что будет способствовать улучшению квалификационного состава работников, совершенствованию организации подготовки и переподготовки кадров, повышению их квалификации. С этой целью (при наличии средств на предприятии) считается возможным установление надбавок в случае повышения образования, что увеличит заинтересованность работников. Так как повысить квалификацию за собственные средства может не каждый работник, необходимо организовать подготовку и переподготовку кадров за счет средств организации.

Успешная реализация перечисленных мероприятий позволит усилить стимулирование трудовой активности работников в результатах своего труда. Увеличение производительности труда возможно при росте объемов деятельности.

Социальные или моральные стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

В ОАО «ГОМЕЛЬСТЕКЛО» моральным стимулам необходимо уделять больше внимания.

Одним из моральных стимулов, является создание в организации обстановки приема на работу. Работники еще до начала работы на новом месте, должны иметь возможность оценки перспектив своего дальнейшего роста на основе предоставляемой информации о возможности продвижения по квалификационной и должностной лестнице.

Другим, моральным стимулом, является установленное соотношение между оплатой руководителя и зарплатой специалиста в размере 3,5 раза. Применение данного соотношения будет способствовать возникновению у работников чувства справедливой оплаты.

Успешная реализация перечисленных мероприятий позволит усилить стимулирование трудовой активности работников в результатах своего труда, увеличит производительности труда, и как следствие, приведет к повышению эффективности деятельности ОАО «ГОМЕЛЬСТЕКЛО».

3.2 Основные направления совершенствования лидерства руководителя в организации ОАО «Гомельстекло»

Директор ОАО «Гомельстекло» использует все стили руководства и практически виртуозно притягивает к себе внимание, умеет подбодрить своих подчиненных, подсказать им, дать указания проконтролировать их деятельность и добиться при этом максимальной отдачи.

Однако в ходе наблюдения за деятельностью подчиненных было заметно, что без четкого указания директора подчиненные не могут самостоятельно принять решение. Конечно, управленческие решения всегда принимает руководитель, но его подчиненные так же должны уметь держать ситуацию под контролем и уметь выйти из сложного положения. Вывод может быть лишь один - директор не делегирует полномочия своим подчиненным. В итоге - ошибки. Один раз директор предусмотрел ошибку, но в другой раз руководителя просто может не быть рядом и тогда негативные последствия неизбежны.

Для того, чтобы предотвращать подобные ситуации директору необходимо практиковать делегирование своих полномочий, чтобы каким-то образом уверить своих подчиненных в том, что они сами способны принимать те или иные решения и не нужно бояться ответственности, нужно напротив - воспитывать в себе чувство надежности и уверенности.

Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности, т. к. зачастую происходит ненужное дублирование работы (например, Отдел заготовок в процессе оценки возможных затрат для ремонта или усовершенствования компьютерной техники). Данную ситуацию можно решить следующим образом: наделить необходимыми полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем.

Пример решения проблемы.

Руководитель отдела будет решать все вопросы, связанные только с планированием, порядком переоборудования, технического обслуживания и ремонта компьютерной техники, а, например, специалист по ремонту и обслуживанию ПК отдела, пользуясь необходимыми полномочиями, которые ему будут делегированы руководителем, будет на месте решать оперативные вопросы (например, какую деталь компьютера необходимо отремонтировать или заменить и т.п.), не обращаясь, каждый раз к руководителю компьютерного отдела (а то и непосредственно к директору) за разрешением на замену какой-либо детали, стоимостью несколько рублей, не отвлекая последнего от решения более важных стратегических задач.

2. Пример решения проблемы.

Директору правления необходимо доверить (делегировать полномочия) руководителю отдела решать все материальные вопросы, входящие в его компетенцию, хотя бы в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании использования крупных сумм руководитель отдела должен обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы руководитель отдела не обращался каждый раз к директору (что бывает по несколько раз в день) для получения разрешения взять из кассы предприятия необходимую сумму для произведения, например, незначительного ремонта мебели, покупки канцелярских мелочей и т.п.

3. Пример решения проблемы.

Руководитель отдела должен иметь необходимые четкие полномочия для самостоятельного принятия решения по вопросам, входящим в сферу его непосредственной компетенции, а не обращаться по несколько раз в день (а при подготовке, например, к различным выставкам и презентациям и того чаще) к директору для решения вопросов, связанных, например, с печатью листовок («Какая плотность - 80 или 85 г/м² - должна быть у бумаги?», « и т.п.).

Таким образом, делегирование полномочий в ОАО «Гомельстекло» можно признать эффективным. Однако необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности, т. к. зачастую происходит ненужное дублирование работы.

Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в исследуемой организации является слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточные мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения.

В результате проведенного анализа были выявлены некоторые моменты, мешающие эффективной организации работы руководителя. Причинами этого могут служить как факторы внешней среды, так и факторы внутренней среды организации и психологические факторы личности самого руководителя.

К наиболее значительным факторам внешней среды можно отнести проблемы с транспортом из-за которых возникают большие затраты на служебные разъезды, а так же ожидания в очередях.

Из факторов внутренних факторов организации можно выделить следующие:

1.получение срочных заданий (указаний, распоряжений) от вышестоящего руководства (вызов на срочные совещания, задания и т.п.), что приводит к спонтанному изменению планов

2.избыточная отчетность, отнимающая много времени на заполнение необходимых форм и материалов

3.нерациональное техническое оснащение рабочих мест, что приводит к необходимости перехода в те отделы, где есть в наличии необходимая оргтехника

4.большое количество служебных разговоров по телефону, прерывающих процесс работы.

Со стороны личностных и психологических характеристик руководителя могут проявляться следующие негативные моменты, влияющие на использование рабочего времени:

-медлительность в действиях;

-отсутствие ориентировки на конечную цель, что вызывает выполнение работ без разбора их значимости;

-повышенная общительность, что увеличивает необоснованные расходы времени;

-распыление интересов и отсутствие концентрации на каком-либо мероприятии, что вызывает выполнение всех дел сразу и не доведение большинства из них до конца и другие факторы.

Таблица 3.1

Факторы помех

Виды помех, занятия	Возможные причины потерь времени	Меры по устранению
1. Правильно распределять свое рабочее время 2. Разговоры по телефону	Правильно определять поставленную цель Важные дела в первую очередь решать Разговоры по телефону Больше 10 минут могут привести к невыполнению какой либо важной работы (медлительность)	Составление плана рабочего дня Говорить кратко и отвечать по делу

Проведенные в данной курсовой работе исследования по использованию рабочего времени руководителем приводят нас к выводу, что данный процесс построен не рационально. Поэтому возникает вопрос об его усовершенствовании.

В организации работы руководителя можно выделить положительные моменты. К ним относятся: отсутствие опозданий на работы и ухода с работы по неуважительным причинам, выполнение всех работ по должностной инструкции.

Но было выявлено, что руководитель тратит меньше времени, чем он запланировал на оперативные со...