Разработка кадровой политики в организации

Ежегодно должно проводиться тестирование руководителя среднего звена, которое будет выявлять его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, отвечающего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях (18; с.151).

Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурсной основе. Им будет заниматься специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением, при необходимости, независимых экспертов.

4.6 Разработка требований, предъявляемых к работникам, принимаемым на руководящую должность в организации

Основные требования, которым должны отвечать работники управленческого звена в организации следующие:

1. Подготовка к работе:

- хорошо интеллектуально развит и быстро схватывает знания;

- высокая профессиональная компетенция, не отстает от жизни;

- обладает творческим, инициативным подходом к работе, проявляет изобретательность и разносторонность;

- трудится быстро и энергично, руководствуется здравым смыслом, эффективно организует работу и полностью использует время;

- непосредственно участвует в подготовке программы исполнения работы, включая вопросы качества, надежности, эксплуатационных свойств безопасности, производительности, издержек и расценок;

- стремится к рационализации и совершенствованию процесса труда, но знает меру;

- постоянно занимается совершенствованием (17; с.127).

2. Мотивация труда:

- самостоятельно (внутренне) мотивирован к труду, проявляет инициативу, сам начинает работу, ведет ее без понуканий, обладает высоким чувством долга;

- проявляет упорство в работе, продуктивно трудится пока не выполнит ее полностью вопреки всем препятствиям;

- имеет сильный интерес к труду, всегда занят;

- способен эффективно работать без надзора или почти без надзора;

- обладает способностью предвидеть результаты работы еще до ее начала, ориентирован на выполнение конечной цели;

- любит перемены, хочет на деле проверять свои способности, радуется разрешению проблем;

- обладает критическим складом ума, высокой степенью любознательности;

- обладает чувством конструктивной неудовлетворенности, постоянно думает над рационализацией процессов труда;

- сильно развито чувство своевременного выполнения работы;

- получает удовлетворение от хорошо выполненной работы;

- верит, что за хорошо выполненную работу будет и хорошая оплата;

- стремится выполнить работу лучше, чем от него ожидают.

3. Отношение к труду:

- получает от работы радость и гордится, что видит в ней главный источник удовлетворения;

- придерживается высоких стандартов качества выполняемого труда;

- при выполнении задания полностью поглощен им;

- точен, уверен, последователен в труде, имеет хорошие рабочие привычки;

- уважает руководство и его представителей;

- поддерживает хорошие отношения с руководством;

- точно выполняет все указания, всегда готов к неожиданным решениям и новым установкам;

- восприимчив к переменам на производстве.

4. Общая человеческая зрелость:

- цельность натуры, искренность, честность, прямота;

- развито чувство ответственности;

- реально оценивает свои слабые и сильные стороны;

- полагается на свои собственные силы, самодисциплинирован, уверен в себе;

- обладает самоуважением;

- живет в мире реальных вещей, находится в ладу с окружающими;

- эмоционально выдержан;

- постоянно набирается опыта;

- имеет здоровое самолюбие и амбиции, хочет расти профессионально.

5. Отношения в коллективе:

- интеллигентен в общении с другими людьми;

- одинаково ровно, с чувством собственного достоинства держится как с вышестоящими, так и с рядовыми членами коллектива;

- легко вступает в контакты с другими людьми, говорит ясно и немногословно, не откажет в совете, умеет слушать собеседника;

- умеет эффективно работать в коллективе, обмениваться идеями, помогать другим членам коллектива.

Перечисленные требования достаточно разнообразны и высоки. Все лучшие качества работника - общечеловеческие, личностные, профессиональные, социальные, нравственные - берутся на учет. Более того, ряд качеств руководители и специалисты по кадрам стараются воспитывать в нужном для себя направлении (40; с.129).

Итак, для квалифицированной подготовки и принятия необходимых решений, связанных с назначением на должность, перемещением по должности, сменой, подготовкой кадрового резерва, аналитическая работа должна отвечать следующим требованиям.

При проведении анализа потенциала руководителей необходимо учитывать продолжительность работы в должности, уровень требований к коллективу. Отрицательные явления никогда не следует рассматривать изолированно, а с позиций общих интересов.

Анализ профессиональной пригодности к занимаемой в данный момент должности должен проводиться с чувством высокой ответственности за дальнейший жизненный путь руководителя.

Каждый руководитель своим примером мотивированности действий, своим стилем и методами работы, своим поведением должен оказывать решающее воздействие на представления подчиненных о работе руководителя.

Положительное влияние обусловливается стабильностью и сплоченностью, а также деловой, критической и оптимистической атмосферой в коллективах.

Руководящая деятельность становится привлекательной для пригодных к этой работе кадров, если признание и оценка высоких достижений становятся достоянием всего коллектива.

5. Совершенствование механизма мотивации персонала

Основы мотивации труда закладываются до начала профессиональной трудовой деятельности в процессе социализации личности. Целесообразно различать такие виды мотивов к труду, как доминирующие и фоновые. Человек обладает множеством потребностей и стремится к множеству всяких ценностей. Поэтому в реальной деятельности одного и того же субъекта (индивида или группы) функционирует целая совокупность мотивов. Только вместе они дают достаточный, сильный мотивационный эффект и социально приемлемы для человека. В то же время совокупность мотивов деятельности одного и того же субъекта представляет собой именно иерархию, в которой одни мотивы превосходят другие по значимости, актуальности. Человек сосредоточен на выборе, стремится "видеть" главное, поэтому какие-то мотивы являются лишь фоном, хотя в действительности они также существенны. Во-первых, в качестве доминирующего выступает мотив, соответствующий либо особенно сильной потребности, либо потребности, которая может быть лучше удовлетворена в данных условиях. Во-вторых, одни работники, согласно своей психологии, стремятся постичь "комплексно" многих целей, другим свойственна изобретательная стратегия трудового поведения, т.е. ориентация на что-либо одних как вознаграждение за работу.

Еще один вид мотивов - так называемые ранговые. Общая логика данного вида заключается в следующем: мотив определяется соотношением удовлетворенных и неудовлетворенных потребностей, т.е. уже постигнутым и еще желаемым. Мотивы к труду в значительной мере формируются по ранговому принципу. В качестве рангов здесь в основном выступают социально-экономическое положение, условия труда и должностной статус.

Следует различать такие виды мотивов, как реальные, демонстрационные и защитные. Реальные мотивы - это действующие причины, побуждающие к активности. Демонстративные провозглашаются в качестве таковых, называются официально, публично. Человек может объяснить свое трудовое поведение неадекватно реальным мотивам. Демонстративные мотивы основываются на общепринятых ценностях. Защитные мотивы - это разного рода самовнушения. Если трудовая деятельность осуществляется вынужденно, а достаточная и положительная мотивация отсутствует, то она компенсируется воображением. Это делается с целью поддержания настроения, лучшего переживания непонятной необходимости (24; с.241).

Стимулы к труду можно разделить на материальные и нематериальные. Материальные стимулы, в свою очередь, делят на денежные и не денежные. К денежным стимулам относятся заработная плата, премии, доплаты и надбавки, дивиденды, комиссионные и т.п. К не денежным стимулам относят социальное страхование, бесплатное жилье и путевки, предоставление служебного автомобиля и т.п. Нематериальные стимулы подразделяют на социальные, моральные, творческие и социально-психологические. Социальными стимулами являются: участие работников в понятии управленческих отношений, гибкий график работы, коммуникация, возможность сделать карьеру. Творческие стимулы связаны с содержанием труда, с творческим самовыражением, с возможностью раскрыть свои таланты и проявить себя, удовольствие от самой работы. Моральные стимулы - это благодарность, награждения грамотами, медалями, устная похвала, присвоение званий и т.п. Социально-психологические стимулы связаны с потребностью людей в общении, признании коллектива, начальства. Это различные традиции и ритуалы, собрания в честь юбилеев и т.д. (38; с.84).

На практике все они тесно переплетены, взаимообуславливают друг друга и зачастую плавно переходят один в другой. На практике могут иметь самые различные комбинации.

Предложения по внедрению системы мотивации в институте сельского хозяйства:

1. Необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К ней относятся различные виды, стимулирующие выплаты: доплата за совмещение профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено по норме, за расширение зон обслуживания, премии за высокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.п.

2. Условия оплаты труда должны фиксироваться в коллективном договоре организации и сообщаться работнику при поступлении на работу. Работодатель по согласованию с работником может наряду с колдоговорным регулированием условий оплаты устанавливать индивидуальные условия оплаты и индивидуальные нормы труда, но не ниже определенных коллективным договором.

3. Оплата труда зависит не только от непосредственного выполнения работы, но и многих других факторов, в современных условиях приобретающих особую важность:

- система материального стимулирования в организации должна основываться на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой основе распределения части полученной прибыли (фонда материального поощрения);

- надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства.

Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов;

- доплаты за уровень занятости в течение смены должны вводиться преимущественно для ремонтного персонала. Этот вид позволяет учитывать различия в затратах труда, обусловленные степенью использования сменного фонда времени рабочих;

- надбавка за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий выплачиваются из фонда руководителя подразделения (мастера, начальника, отдела). Величина и период установления этой надбавки определяются соответствующими руководителями.

По итогам работы выделим основные направления совершенствования кадровой политики в таблице 2.

Таблица 2

Основные направления совершенствования кадровой политики

№ п/п	Мероприятие	Результат	Затраты на мероприятия, руб.
1	Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, объема производства продукции, услуг	Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала	-
2	Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования)	Обеспечение потребности организации в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации	-
3	Организация общей и профессиональной подготовки кадров	Повышение квалификации сотрудников, производительности труда и качества продукции	20 000
4	Адаптация работников в организации	Полное и эффективное использование потенциала работника и коллектива в целом	2500
5	Повышение оплаты и стимулирования труда, улучшение материальной и моральной заинтересованности	Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины	35 000
6	Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и	Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую	11 000
	продвижение работников по результатам труда	силу.
7	Система развития кадров - их подготовка и переподготовка	Повышение гибкости в использовании работника на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей карьеры	25 000
8	Улучшение межличностных отношений между работниками, между работниками и администрацией	Закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу	23 300
9	Повышение социальной защиты работников	Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда	26 250
	Итого затрат, руб.	143 050

Стратегическая программа совершенствования кадровой политики института должна включать в себя реализацию следующих мероприятий:

1. определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации и увеличения объемов продаж,

2. формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка),

3. кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров),

4. система общей и профессиональной подготовки кадров,

5. адаптация работников в организации;

6. оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности,

7. оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для организации;

8. система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

9. межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями.

В результате предложенных мероприятий по развитию трудового потенциала в организации создадутся условия для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, у работников выработается привычка к взаимодействию и сотрудничеству.

6. Сфера деятельности гну красноярский ниисх Россельхозакадемия

6.1 Общая характеристика организации

Государственное научное учреждение Красноярский научно-исследовательский институт сельского хозяйства Российской академии сельскохозяйственных наук (далее ГНУ Красноярский НИИСХ Россельхозакадемии) был образован в 1956 году на базе Камалинской государственной селекционной станции, расположенной в Солянке, в 200 км восточнее г. Красноярска.

В задачу института входило проведение научно-исследовательских работ по селекции земледелию и животноводству. Со времени основания ГНУ Красноярский НИИСХ является зональным научным учреждением, осуществляющим координацию и методическое руководство научно-исследовательской работой в зоне Восточной Сибири (31; с.48).

Почти 22 года институт жил и работал в сельской местности, в селе Солянка, ст. Солянка восточносибирской железной дороги, с населением около 2,5 тыс. человек, непосредственно на базе Камалинского ОПХ. С Солянкой связан важнейший период становления института, развития его базы, формирования научного коллектива в довольно жестких условиях удаленности от краевого центра.

Железнодорожная станция Солянка возникла в 30-х годах как база снабжения и центральная усадьба Камалинского совхоза-гиганта, земли которого, около 200 тыс. га, охватывали частично территории Канского, Рыбинского, Ирбейского и Уярского районов.

Это было время больших свершений в перестройке сельскохозяйственного производства Сибири. Прежде всего - в широком развитии механизации. Производство собственных тракторов в стране только налаживалось, поэтому государство закупало технику за рубежом. В Солянку поступила партия тракторов известной американской фирмы "Катерпиллер". Механики фирмы вместе с переводчиками жили и работали по контракту почти год, обучая сибиряков тонкостям эксплуатации техники.

А в это время Челябинский, Харьковский и другие заводы нарастили свои мощности по выпуску тракторов и сельхозмашин, что позволило постепенно отказаться от дорогой валютной техники.

В совхозе-гиганте все было масштабно: издавалась собственная газета, была организована широкая сеть полевых станов, многосменная работа, что позволяло максимально использовать механизированные средства. Поражает высокая дисциплина труда всех служб того периода. В 30-ом году в Солянку были переведены специалисты Приенисейской опытной станции и начала функционировать новая Восточно-Сибирская Государственная станция, которая постепенно стала именоваться Камалинской по названию совхоза-гиганта. планирование наем персонал аттестация

В те годы начала широко осваиваться травопольная система земледелия В.Р. Вильямса, поэтому на станции наряду с селекцией зерновых культур усиленно развивалась селекция трав, особенно многолетних. Большую методическую и практическую помощь новой станции оказывали специалисты Тулунской государственной селекционной станции, которая к тому времени имела уже хороший научный потенциал.

В 1933-1934 гг. на станции под надзором НКВД работал известный ученый, правая рука академика Николая Ивановича Вавилова, член-корреспондент ВАСХНИЛ, Виктор Викторович Таланов, занимавшийся сортоиспытанием зерновых культур и впервые в крае начавший изучение коллекции донника.

К моменту образования института Камалинская станция добилась несомненных успехов в селекции. Были созданы уникальные по зимостойкости сорта озимой ржи Камалинская 4, Камалинская 13, которые не потеряли своего значения и сейчас для создания устойчивого зеленого конвейера в кормопроизводстве.

Отдаленность станции от Красноярска создавала обстановку некоторой замкнутости коллектива, но она же требовала от каждого человека проявления всех его качеств, талантов, способностей. Все люди были на виду, учились и учили друг друга. Молодые научные сотрудники учились у лаборантов качественной работе, становились профессионалами, а лаборанты и рабочие хорошо воспринимали энергию, увлеченность, душевные и культурные качества, теоретические знания сотрудников. Все это рождало прекрасные чувства коллективизма, преданности делу, полноты жизни. Эта аура отсеивала людей малоинтересных, нетворческих или эгоистичных и способствовала закреплению в коллективе приезжих сотрудников, даже не думавших ранее о длительной работе в Сибири, но полюбивших ее землю, людей, природу, почувствовавших широкие возможности для самостоятельной творческой деятельности.

С 1973 г. при институте был организован селекционный центр по зерновым и кормовым культурам. В зону его деятельности входят научно-исследовательские учреждения республики Хакасии, Тувы, Бурятии, Якутии-Саха, Иркутской и Читинской областей, расположенных в разных почвенно-климатических условиях.

В 1978 г. Красноярский НИИСХ был перебазирован в г. Красноярск. За сравнительно короткий срок здесь была создана новая материально-техническая база для проведения научно-исследовательских работ: построен селекционный комплекс с теплицами, подготовлено административное и лабораторное здания, образовано 2 новых опытно-производственных хозяйства: ОПХ "Минино" и "Курагинское". В задачу вновь организованных ОПХ входило размножение новых и перспективных сортов селекции института, первичное семеноводство районированных сортов. Кроме того, ОПХ "Минино", расположенное в непосредственной близости от института, является основной базой для проведения научных исследований. ОПХ "Курагинское" выполняет роль семеноводческого хозяйства для снабжения семенами высших репродукций хозяйств южных районов края.

За 50 лет своей деятельности институт сыграл заметную роль в развитии сельского хозяйства края и Восточной Сибири в целом. Учеными института разработаны и внедрены в производство эффективные приемы получения высоких устойчивых урожаев сельскохозяйственных культур в экологически жестких условиях Сибири. Были разработаны и внедрены в производство системы земледелия и системы ведения сельского хозяйства Красноярского края и Восточной Сибири. Эти системы широко известны большому кругу специалистов и по своей сути являются сводом основных правил грамотного ведения сельского хозяйства. В них отражены итоги многолетних исследований ученых-аграрников, специалистов управленческих структур и лучших хозяйств края.

За последние годы коллективом ученых института выполнен значительный объем работ по проведению бонитировки почв в Приенисейской Сибири, внедрению ландшафтных подходов к использованию земель сельскохозяйственного назначения.

Коллектив ГНУ Красноярского НИИСХ Россельхозакадемии - высококлассные специалисты - профессионалы своего дела.

6.2 Структурная схема управления в организации

Под организационной структурой управления понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления организации является организационная структура производства (33; с.56).

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Линейная структура управления.

Директор осуществляет руководство финансовой и хозяйственной деятельностью организации, обеспечивает соблюдение законности в деятельности института, составляет стратегические и текущие планы, организует работу организации эффективное взаимодействие всех структурных подразделений.

Главный бухгалтер:

- производит начисления и выплату заработной платы;

- составляет квартальные и годовые отчеты по финансовой деятельности;

- обрабатывает информацию и своевременно предупреждает о негативных явлениях в финансовой деятельности.

Главный экономист:

- осуществляют организацию и совершенствование экономической деятельности организации, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Заместители директора:

- организовывают работу и эффективное взаимодействие вверенных

ему структурных подразделений, направлять их деятельность на развитие и совершенствование производства, повышение эффективности работы организации, качества и конкурентоспособности производимой продукции.

- организовывают производственно-хозяйственную деятельность на

основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов.

- решают вопросы, касающиеся производственно-хозяйственной деятельности организации.

- обеспечивают соблюдение законности в осуществлении хозяйственно-экономических связей организации.

В организации применяется линейная структура управления.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе (15; с.130).

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию организации. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Сотрудники организации имеют свою четкую структуру (2011 год):

1. Списочная (фактическая) численность. Сотрудники, которые официально работают в организации в данный момент (в том числе временно отсутствуют) в количестве 129 человек.

2. Структура персонала по стажу (по общему стажу и стажу работы в данной организации). В институте сельского хозяйства работают сотрудники более 20 лет (30%), а так же молодые сотрудники, только начинающие свой карьерный рост;

3. Возрастная структура, т.е. соотношение групп персонала по возрасту. В ГНУ Красноярский НИИСХ Россельхозакадемии в основном сотрудники в возрасте от 23 до 40 лет (60-70%), так же работают люди пенсионеры с большим опытом работы в своей отрасли (20%);

4. Квалификационная структура, т.е. соотношение работников различного уровня квалификации (степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций (разряды, классы, категории);

5. Структура по полу, т.е. соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины). В институте среди сотрудников преобладает женский пол (60%);

6. Профессиональная структура, т.е. соотношение представителей различных профессий или специальностей, обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области;

7. Структура персонала по уровню образования. Соотношение работников, имеющих образование: высшее (75%), в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист (73%), магистр (2%); среднее специальное (20%); среднее общее, неполное среднее и начальное-5%;

8. Персонал организации условно подразделяется на следующие категории:

· Руководители - лица, осуществляющие функции общего управления;

· Специалисты - лица, осуществляющие основные виды деятельности, экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции;

· Технические исполнители - лица, осуществляющие подготовительную и вспомогательную деятельность, оформление документов, учет, хозяйственное обслуживание.

6.3 Анализ деятельности кадровой политики ГНУ Красноярский НИИСХ Россельхозакадемии

Достаточная обеспеченность организации нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства. В частности от обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, и как результат объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей (10; с.84).

Основные задачи анализа использования трудовых ресурсов включают в себя: определение численности и состава работающих в организации, анализ структуры сотрудников, анализ движения рабочей силы.

По своду штатного расписания все сотрудники организации делятся на структурные подразделения: Красноярский комплексный селекционный центр, эколого-технологический центр, административно-управленческий персонал, обслуживающий персонал (прил.1).

Проанализируем состав и структуру сотрудников института за три последних календарных года, указанных ниже в таблице.

Таблица 3

Состав и структура сотрудников института за 2009 - 2011 гг., чел.

Категории персонала	2009 г.	2010 г.	2011 г.
	Числ., чел.	Уд. вес,%	Числ., чел.	Уд. вес,%	Числ., чел.	Уд. вес,%
Всего сотрудников	120	100	124	100	129	100
Категории персонала	2009 г.	2010 г.	2011 г.
	Числ., чел.	Уд. вес,%	Числ., чел.	Уд. вес,%	Числ., чел.	Уд. вес,%
Управленческий персонал	20	16,67	20	16,13	20	15,50
Основное производство	75	62,50	77	62,10	79	61,24
Обслуживающий персонал	25	20,83	27	21,77	30	23,26

На основе данных таблицы 3 видно, что численность работников основного производства за анализируемый период увеличилась на 4 чел., хотя доля в общем количестве сотрудников уменьшилась в связи с тем, что имеет место тенденция к увеличению сотрудников обслуживающего персонала, доля которых увеличилась на 2,43 %. Управленческий персонал остался на прежнем уровне, увеличение численности сотрудников не наблюдается. Повышение численности сотрудников основного производства и обслуживающего персонала произошло в связи с увеличением объемов производства и реализации продукции.

Обеспеченность кадрами зависит от их движения в течение анализируемого периода. Интенсивность движения рабочих кадров характеризуется коэффициентами: оборота по приему; оборота по выбытию; общего оборота; текучести кадров (28; с.147).

Анализ динамики показателей движения рабочих кадров в ГНУ Красноярский НИИСХ Россельхозакадемии представлен в таблице 4.

Таблица 4

Расчет показателей движения кадров ГНУ Красноярский НИИСХ Россельхозакадемии за 2009-2011 гг.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Изменения (+,-)
				2010/ 2009 гг.	2011/ 2010 гг.	2011/ 2009 гг.
Среднесписочная численность работников, чел.	120	124	129	4	5	9
Принято рабочих, чел.	9	7	6	-2	-1	-3
Выбыло рабочих, всего, в т. ч.:	5	3	2	-2	-1	-3
Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Изменения (+,-)
				2010/ 2009 гг.	2011/ 2010 гг.	2011/ 2009 гг.
- по собственному желанию	2	1	1	-1	-	-1
- за нарушение трудовой дисциплины	-	-	-	-	-	-
- на пенсию, чел.	3	2	1	3	2	1
Коэффициент оборота по приему	0,075	0,056	0,047	-0,019	-0,009	-0,028
Коэффициент оборота по выбытию	0,042	0,024	0,016	-0,018	-0,008	-0,026
Коэффициент общего оборота	0,117	0,08	0,063	-0,037	-0,017	-0,054
Коэффициент текучести кадров	0,042	0,024	0,016	-0,018	-0,008	-0,026

На основе таблицы 4 можно сделать вывод об имеющейся текучести кадров в организации.

Наиболее стабильным в этом отношении был 2011 год. За этот год было принято всего 6 рабочих, а уволилось 2, из которых один ушел на пенсию.

Среднесписочная численность растет с каждым годом, и в 2011 году по сравнению с 2009 годом численность работников увеличилась на 9 человек. По остальным же показателям движения кадров наблюдается уменьшение.

Таким образом, коллектив в ГНУ Красноярский НИИСХ Россельхозакадемии в основном стабильный, длительное время работающий в организации.

А постоянные кадры совершенствуют свою квалификацию, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке и активно влияют на уровень производительности труда.

Результаты анализа факторов, позволяющих составить комплексное представление о слабых и сильных сторонах использования кадрового потенциала предприятия, отражены в таблице 5.

Таблица 5

Анализ факторов кадрового потенциала

Аспект среды	Сильные стороны организации	Слабые стороны организации
Кадры	- низкая текучесть кадров, что обусловлено привлекательностью данного места работы, благодаря своевременной выплате заработной платы, росту доходов персонала; - средний возраст персонала около 30 лет, благодаря чему создается потенциал для повышения квалификации персонала; - применение сдельной системы оплаты труда, при которой работник прямо заинтересован в результатах своей деятельности; - активное взаимодействие руководства организации и рядовых сотрудников, что позволяет совместно решать актуальные производственные задачи; - высокая квалификация рабочего персонала, уровень которой характеризуется IV - V квалификационными разрядами	- отсутствие четкой программы обучения, повышения квалификации, профессиональной переподготовки кадров; - отсутствие специальных мест отдыха для работников; - отсутствие кадровой службы
Руководство	- высокий уровень квалификации и наличие большого опыта работы управленческого персонала; - компактная и гибкая структура управления в организации	- нерациональная структура управления в организации

Далее рассмотрим систему работы с персоналом в организации ГНУ Красноярский НИИСХ Россельхозакадемии.

В институте сельского хозяйства функции управления выполняются самостоятельными подразделениями, иногда обособленными территориально и имеющими хозяйственную и административную самостоятельность. В целях эффективной координации их деятельность регламентируется положением о подразделении, утвержденным директором организации.

Структурное подразделение является самостоятельной частью организации, выполняющей определенные функции управления на основе положения о структурном подразделении.

Положение о структурном подразделении является основным нормативным документом, регламентирующим назначение и место подразделения в организации, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положение о подразделении утверждается директором организации с указанием даты и скрепляется печатью (4; с.285).

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее массовыми документами, т. к. разрабатываться для каждой должности управленческого персонала от директора до обслуживающего персонала.

Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности в соответствии со штатным расписанием и являются логическим продолжением и развитием положения о структурном подразделении. Они утверждаются директором для всех сотрудников организации. Основными разделами должностной инструкции являются: общая часть, функциональные обязанности, права, ответственность, поощрение.

Основным аспектом при приеме на работу является собеседование. Директор выясняет:

во-первых, профессиональные способности кандидатов, предыдущие места работы, социальный статус;

во-вторых, интересуется физическим здоровьем.

При приеме на работу на должности руководителей подразделений используется тестирование.

Неправильный подбор кадров ведет к колоссальным издержкам в работе, к никчемной растрате опыта и образования, к высокой текучести рабочей силы.

Тесты на пригодность призваны выявить потенциальные способности индивидуального работника выполнять ту или иную задачу.

Тесты на профессиональный уровень призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний индивидуального работника в конкретных сферах трудового процесса. Тесты на наличие интереса строятся на том, что хорошо работают те, у кого больше интереса к выполняемой работе. Тесты на личные качества призваны определить, такие личные качества, как эмоциональная зрелость, субъективность и объективность.

Таким образом, в данном разделе было проведено исследование кадровой политики в организации ГНУ Красноярский НИИСХ Россельхозакадемии. Было показано, для данной организации все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства организаций. Вот неполный список наиболее острых проблем:

- уход квалифицированных работников;

- низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;

- недостаточная квалификация персонала, работающего в организации, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей;

- неудовлетворительный морально-психологический климат;

- низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем.

Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако, очень часто приходится сталкиваться с тем, что стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начата работа с персоналом.

Для более эффективной кадровой политики в организации ГНУ Красноярский НИИСХ Россельхозакадемии необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития организации в современных условиях.

6.4 Анализ хозяйственной деятельности организации

Основной целью организации является хозяйственная деятельность, направленная на удовлетворение потребностей населения в сельскохозяйственной продукции и получение прибыли и удовлетворения социальных нужд работников коллектива.

Предметами деятельности института является производство и реализация сельскохозяйственных культур.

Основным средством производства организации ГНУ Красноярский НИИСХ Россельхозакадемии является земля, поэтому необходимо

оценить состав и структуру земельных угодий организации.

На 01.01.2011 г. общая земельная площадь организации составила 8821 га, т.е. вся площадь представлена на долю сельскохозяйственных угодий на все 100%. Удельный вес занимают пашни. Это говорит о расширенном производстве растениеводческой продукции

Так же для характеристики земельных угодий и дальнейшего анализа состояния организации необходимо рассмотреть обеспеченность работников землей.

Из анализа данных следует, что работники ГНУ Красноярский НИИСХ Россельхозакадемии в достаточной мере обеспечены земельными ресурсами. Показатели размера предприятия представлены в таблице 6.

Таблица 6

Структура посевных площадей

Показатели	2009г	2010г	2011г
Стоимость валовой продукции, тыс. руб.	1152	1238	1241
Показатели	2009г	2010г	2011г
Стоимость товарной продукции в ценах реализации, тыс. руб.	24981	25120	25969
Средняя годовая численность рабочих, чел.	120	124	129
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	55045	45413	45557
Площадь сельскохозяйственных угодий, га	8821	8821	8821

Анализ данных таблицы 6 показывает, что стоимость валовой продукции с 2009 по 2011 год увеличилась на 89 тысяч рублей в результате общего повышения цен, стоимость товарной продукции так же повысилась. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2011 году ниже, чем в предыдущих годах. Средняя численность работников увеличилось с 120 человек в 2009 году до 129 человек в 2011году. Таким образом, можно сделать вывод, что за истекшие годы при сохранении основных показателей производства продукции, стабильности ресурсов и увеличения численности работников происходит существенный рост интенсивности труда. Что, в свою очередь, является важным фактором, влияющим на организационно - производственную структуру института сельского хозяйства.

Для экономической характеристики организации важным является определение ее специализации. Наиболее важным показателем, характеризующим специализацию, является товарная продукция, производимая организацией.

Таблица 7

Структура производства основных видов продукции института сельского хозяйства

Отрасли и виды продукции	2009г	2010г	2011г
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Растениеводство	3355	100	3797	100	4861	100
В том числе: Зерновые	2759	82,2	564	14,9	3475	71,5
Бобовые	596	17,8	3233	85,1	1386	28,5

По данным таблицы 7 можно сделать вывод о том, что в структуре реализованной продукции преобладает продукция растениеводства. Удельный вес растениеводства в 2009 году составил 3752 тыс. руб., а в 2011г. - 4861 тыс. руб. Видим, что наблюдается тенденция увеличения производства валовой продукции в растениеводстве. Следовательно, при разработке кадровой политики в первую очередь надо обратить внимание на организацию труда в растениеводстве.

Наиболее важным для рассмотрения экономического состояния хозяйства является анализ состава, структуры и обеспеченности организации основными средствами: стоимость зданий, сооружений, машин, транспортных средств и других. Основные производственные средства - материально-техническая база общественного производства. От их объема зависят производственная мощность предприятия и в значительной мере уровень технической вооруженности труда. Накопление основных средств и повышение технической вооруженности труда обогащают процесс труда, придают труду творческий характер, повышают культурно-технический уровень общества. Основные средства организации представляют собой средства труда, которые участвуют в производстве, не теряя своей первоначальной формы, и переносят свою стоимость на готовую продукцию в виде амортизационных отчислений.

Таблица 8

Состав и структура основных фондов ГНУ Красноярский НИИСХ Россельхозакадемии

Виды основных фондов	2009г	2010г	2011г
	Стоимость тыс.руб.	В % к итогу	Стоимость тыс.руб.	В % к итогу	Стоимость тыс.руб.	В % к итогу
Здания	45737	77,77	45170	79,70	43721	82,8
Сооружения	262	0,45	262	0,5	262	0,5
Машины	9995	17	9681	17,1	7377	14
Транспортные средства	1556	2,65	335	0,6	210	0,4
Другие виды основных средств	1227	2,09	1217	2,1	1202	2,3
Итого	58808	100	56687	100	52785	100
В том числе: производственные непроизводственные	57581 1227	97,91 2,09	55470 1217	97,9 2,1	53843 1202	97,7 2,3

Анализируя состав и структуру основных фондов института, отраженных в таблице 6, можно сказать, что в структуре основных фондов преобладают здания, так же машины и оборудования. Это говорит о том, что в основном деятельность организации производственная. По сравнению с 2009 годом в 2011 году стоимость зданий в результате переоценки уменьшилось на -2016 тыс. руб., сооружения остались в таком же составе, машин и оборудования стало меньше на 2918. тыс. руб., транспортных средств - на 1346 тыс. руб. за счет переоценки и выбытия.

Таким образом, общая стоимость производственных и непроизводственных основных фондов хозяйства с каждым годом снижается.

Количество производственной техники уменьшается, что наблюдается по данным, указанным в таблице 9. Этот факт происходит в связи с тем, что старая, выработанная техника списывается, а новая не приобретается.

Таблица 9

Наличие производственной техники и инвентаря, шт.

Наименование техники	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Тракторы	27	24	23
Тракторы на которых смонтированы машины	1	1	1
Тракторные прицепы	16	16	16
Сеялки и посевные комплексы	37	25	25
Сенокосилки транспортные	2	1	1
Наименование техники	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Комбайны всего: в том числе зерноуборочные	11 8	5 5	5 5
Грабли тракторные	3	3	3
Автомобили грузоперевозящие	12	10	10



7. Кадровая политика института сельского хозяйства

Кадровая политика - главное направление в работе с персоналом, набор основополагающих принципов, методов мер, которые реализуются как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов.

Основными задачами кадровой службы организации ГНУ Красноярский НИИСХ Россельхозакадемии является:

1. формирование кадров организации (планирование, отбор наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

2. развитие персонала (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка, организация продвижения по службе);

3. совершенствование организации труда и его стимулирование.

Отдел кадров в институте сельского хозяйства служит хранителем тех принципов, которые для организации священны и благодаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.

Три основных принципа - уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость, единый статус работников.

Первичным элементом управленческой структуры в ГНУ Красноярский НИИСХ Россельхозакадемии являются отношения между директором и сотрудниками. Они контролируются специально созданным институтом - системой аттестаций и собеседований (САС). Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а так же для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течении года. Статус каждого работника определяется абстрактным "уровнем", величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики института являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников организации. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными. Подобная практика - уникальная находка, и может быть заимствована другими компаниями (9; с.93).

Отдел кадров непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Эти программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству.

Планирование персонала -- это одна из задач кадровой службы. Суть планирования персонала состоит в том, чтобы анализируемое предприятие в нужное время имело в распоряжении необходимую рабочую силу соответствующего потребностям качества и количества.

Планирование персонала включает в себя следующие этапы:

1) обнаружение потребности в персонале;

2) поиск персонала;

3) планирование применения (участия) персонала;

4) планирование развития персонала;

5) планирование высвобождения персонала.

Планирование персонала не происходит изолированно от других видов деятельности организации, а ориентируется на потребности института в целом и специальных отделов в частности (13; с.207).

Количественное планирование дополняется качественным планированием персонала. Рассчитанная потребность в кадрах, прежде всего, согласовывается с находящимся в распоряжении предприятия бюджетом на содержание персонала. Вначале должен быть запланирован бюджет института, чтобы на основе прогнозируемого объема работы организации произвести планирование персонала. В идеальном случае планирование проходит в сотрудничестве отдела кадров, гл. экономистом и гл. бухгалтером.

Составление оптимального плана занятости требует много времени и средств. Поэтому целесообразно разработать для всех отделов примерные планы для определенного уровня загрузки и по дням недели.

Когда разработан план функционирования организации, составной частью которого является план трудовых ресурсов, наступает время для выполнения важнейшей работы отдела кадров - подбора персонала. Суть этого процесса состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу (25; с.181).

Кадровая политика в области подбора персонала состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления. Процесс подбора персонала начинается с выбора критериев оценки личности и работы претендентов.

Если развитие и обеспечение персонала в организации не удовлетворяет сотрудника, то происходит либо "внутреннее увольнение", либо сотрудник оставляет данное предприятие по собственному ж...