Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

Работа содержит: 45 страниц. 3 рисунка. 23 библиографа.

Ключевые слова: контроллинг, система контроллинга, организация.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение понятия "контроллинг", реального использования его в практической деятельности в качестве метода управления затратами белорусских предприятий. Выполнение поставленной цели может быть достигнуто через выполнение следующих задач:

-- раскрытия положительных аспектов в использовании контроллинга,

-- выявления основных особенностей процесса контроллинга в деятельности предприятий,

--рассмотрения практического примера применения контроллинга в управлении затратами предприятия.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. РОЛЬ И СУЩНОСТЬ КОНТРОЛЛИНГА

1.1 Принципы, функции

1.2 Эффективность

1.3 Мировая практика

2. СОЗДАНИЕ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА

2.1 Структура

2.2 Контроллер, функции

2.3 Рекомендации по внедрению контроллинга

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день экономика требует новых подходов. Последние годы можно охарактеризовать радикальными из-за наличия многих изменений в социально-экономической среде.

Одним из наиболее успешных среди них считается контроллинг. Он является неким объединением таких концепций, как управленческий учет и экономика предприятия, изменившихся из-за включения в их инструментарий новых методов, средств и даже информационных технологий. Считается, что для формирования системы контроллинга необходимо создание независимой службы. Но есть примеры эффективного использования контроллинга различными подразделениями финансово-экономического блока предприятий.

Сейчас на рынке есть бухгалтера, экономисты и финансисты, которые считают себя контроллерами. К сожалению, у подавляющего большинства таких претендентов весьма далекое представление о контроллинге в общем, о миссии и задачах контроллинга, наконец, о философии контроллинга, в частности.

Не лучше, как показывает практика, обстоит дело в понимании сути контроллинга, его места и роли в системе управления и со стороны работодателей, включая тех, кто уже начинает воспринимать контроллинг как инструмент управления.

Положение усугубляется созвучием слова «контроллинг» с привычным для всех словом «контроль». Соответственно ассоциативно начинает укореняться заблуждение, что контроллеры -- это те, кто контролируют, контролируют все и вся, причем контролируют жестко. Впрочем, об этом много написано и много сказано. Как и о том, что слово контроллинг по-английски означает в первую очередь «управлять», «регулировать», и только в последнюю очередь «контролировать».

В настоящее время управленческий учет рассматривается как система сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции, что приближает его к термину "контроллинг", при этом большое внимание уделяется нормативному характеру подобной информации и ее значению для получения "внешней отчетности" предприятия. Термин контроллинг не случайно является однокоренным со словом "контроль", это подчеркивает связь учета с управлением. Упрощенно можно считать, что это расширенная система организации учета для целей контроля за деятельностью предприятия.

В обстановке информационного общества, глобализации мировой экономики существенно усложнилось управление бизнесом, что естественно, резко сокращает период времени, необходимый для выбора правильного управленческого решения. Менеджерам необходимо располагать обработанными и систематизированными данными для принятия оптимального решения. Технические возможности информационного общества помогают решить подобную проблему, что нашло свое отражение в практике контроллинга, представляющего комплексную систему управления организацией, направленную на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации. На этой основе существенно улучшается качество менеджмента. Контроллинг выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия, поскольку позволяет решать в совокупности целый ряд вопросов: стабильность бизнеса и его финансов, выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективное внедрение инноваций, воплощение в жизнь миссии, стратегии развития предприятия и многие другие.

Практика доказала, что без использования инструментария контроллинга промышленными предприятиями сегодня очень трудно выдерживать конкуренцию с теми компаниями, которые его успешно применяют.

Контроллинг способен оптимизировать модель управления промышленными предприятиями с учетом их специфики, поскольку позволяет четко соблюдать принцип целеполагания, принцип соответствия полномочий видам управленческих воздействий, а также принцип соответствия форм и методов деятельности задачам и мотивациям, как через прямое администрирование, так и через хозяйственное и индикативное управление.

В настоящее время на многих промышленных предприятиях Беларуси еще нет единой, четко сформулированной и обоснованной концепции формирования и развития контроллинга, задействованы лишь отдельные его элементы (информация, знания, контроль, управленческий учет, профессиональный уровень исполнителей и т.п.). А это существенно тормозит внедрение контроллинга в хозяйственную практику.

Объект исследования: контроллинг в системе управления предприятием.

Предмет исследования: контроллинг в системе менеджмента на предприятиях.

Актуальность исследования состоит в том, что компании постоянно ищут средства для повышения эффективности деятельности за счет внутренних резервов и стремятся обзавестись хорошей системой управленческого учета и бюджетирования для повышения выживаемости или более того, имиджа.

Контроллинг как система экономического управления деятельностью фирмы широко применяется в экономически развитых странах. Нет практически ни одной крупной или средней компании, где использование в той или иной мере не служило бы залогом успеха на рынке. Все чаще он практикуется и в мелких фирмах. Это обусловлено тем, что контроллинг выступает в качестве эффективного инструмента, представляющего реальные шансы выстоять в конкурентной борьбе.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение понятия "контроллинг", реального использования его в практической деятельности в качестве метода управления затратами белорусских предприятий. Выполнение поставленной цели может быть достигнуто через выполнение следующих задач:

раскрытия положительных аспектов в использовании контроллинга,

выявления основных особенностей процесса контроллинга в деятельности предприятий,

рассмотрения практического примера применения контроллинга в управлении затратами предприятия.

В работе использованы источники литературы как отечественных, так и зарубежных авторов, а также исследовал российские периодические издания. В основном к работе были применены следующие источники: Фалько С.Г., Носов В.М. «Контроллинг на предприятии», Дайле А. «Практика контроллинга» и статья А.Сафарова «Правильный» контроллинг: мнение практика».

1. РОЛЬ И СУЩНОСТЬ КОНТРОЛЛИНГА

1.1 Принципы, функции

Контроллинг это некая система управления предприятием. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы, затем, он начал применяться в Западной Европе, а после в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

Главная цель контроллинга -- направлять процесс управления предприятием на достижение всех целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей».

В организации контроллинг включает в себя:

управление рисками (страховой деятельностью предприятий);

обширную систему информационного снабжения;

систему оповещения путём управления системой ключевых индикаторов;

управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования.

Контроллинг также выполняет многие функции. Сюда можно причислить: постановку целей, сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций оперативного контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, их оценка и анализ, а также создание возможных вариантов управления, позволяющих в итоге урегулировать затраты и финансовые результаты. Руководству необходимо всегда быть в курсе о показателях фирмы, так чтобы иметь возможность удобно анализировать и принимать решения в условиях жесточайшей конкуренции и нестабильности законодательных решений правительства.

Необходимость действовать в условиях конкурентной среды обусловливает повышенные требования к профессиональным качествам специалистов, способности руководителей брать на себя ответственность за результаты и последствия принимаемых решений. Чрезвычайно актуальными становятся учет временного фактора и организация анализа материальных, товарных, финансовых потоков, поиск обоснованных решений в регулировании производственно-хозяйственных и финансовых ситуаций.

Внедрение в управленческую деятельность базируется на применении современных достижений в области информационных технологий, которые обеспечивают полноту, своевременность информационного отображения управляемых процессов, возможность их моделирования, анализа и прогнозирования.

Одним из основных факторов влияния научно-технического прогресса на все сферы деятельности человека является широкое использование новых информационных технологий. Среди наиболее важных и массовых сфер, в которых информационные технологии играют решающую роль, особое место занимает сфера управления. Под влиянием новых информационных технологий происходят коренные изменения в технологии управления (автоматизируются процессы обоснования и принятия решений, организация их выполнения), повышается квалификация и профессионализм специалистов, занятых управленческой деятельностью.

Основные положения контроллинга можно следующие:

Первенство рентабельности (на первом месте стоит эффективность работы предприятия в целом и его подразделений);

Рост объемов бизнеса компании оправдан в том случае, если сохраняется прежний уровень или рост эффективности;

Действия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые уровни рисков.

Важно отметить, что организация службы контроллинга может быть централизованной либо децентрализованной. В централизованной организации служба контроллинга является самостоятельным подразделением, а главный контроллер подчиняется председателю правления фирмы или члену правления, отвечающему за контроллинг и финансы.

Служба контроллинга разрабатывает рекомендации по принятию решений, а главный контроллер обобщает эти рекомендации и предоставляет их лицам, принимающим решения. Помимо этого, главный контроллер координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области текущего и стратегического планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, выполняет специальные поручения, особые заказы и задания лиц, принимающих управленческие решения.

Контроллеры подразделений ведут подготовительную работу по разработке рекомендаций, контролируют процесс разработки планов и рекомендаций, а также экономические результаты деятельности фирмы. Они также подготавливают информацию, необходимую для принятия управленческих решений, предоставляют ее руководству и консультируют руководителей по вопросам выбора наиболее оптимальных решений.

При децентрализованной организации службы контроллинга часть задач централизованной службы контроллинга делегируется другим подразделениям. Недостаток такой формы организации в том, что подразделением может быть принято решение, выгодное скорее для самого подразделения, чем для фирмы в целом. Также может иметь место дублирование деятельности.

В системе контроллинга прежде всего заинтересованы владельцы капитала, так как именно эффективностьабудет определять уровень издержек альтернативного вложения капитала, также руководящий состав, результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия. Цепочка может продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя.

Основные задачи, которые решает контроллинг:

оптимизация управления организационной структурой компании;

создание эффективной системы учета результатов и операций;

внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

совершенствование систем учета и управления компанией.

Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям:

области применения -- какие задачи помогает решить данный инструмент (см. приложение 1);

периоду действия -- стратегический или оперативный;

Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение управляющих и информационных потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

Здесь условно можно выделить четыре этапа: постановка целей; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

1. Постановка целей. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Цели могут быть следующими:

Увеличение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, подтверждением этому является увеличение объемов продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области (продукты Oracle, R3 и т.д.).

Повышение качества принимаемых решений.

Сокращение товарно-материальных запасов на предприятии.

Сокращение времени, необходимого руководству для принятия тактических и стратегических решений.

Определение оптимальной себестоимости продукта.

Упрощение взаимодействия подразделений предприятия.

Снижение уровня издержек.

В зависимости от целей выбирается набор инструментов и определяются сроки внедрения.

1.2 Эффективность

В связи с многообразием внутренних и внешних факторов влияния, которые воздействуют на организационную структуру предприятия, не может быть общих и приемлемых для всех положений о «правильной» организации контроллинга. Факторы влияния на организацию системы и процессов контроллинга делятся на внешние и внутренние.

Внешние факторы влияния (обусловлены окружающей средой): общая экономическая ситуация, рынок работы и капитала, рынок снабжения и сбыта, конкурентные условия, изменения технологии.

Внутренние факторы влияния (обусловлены предприятием): величина предприятия, продуктовая программа, технологии производственных процессов и обработки информации, правовая форма и отношения собственности.

Факторы влияния, обусловленные персоналом: уровень образования, профессиональный опыт, предпринимательское мышление сотрудников и готовность брать на себя ответственность, привязанность к предприятию.

Эмпирические исследования показывают, что важнейшими факторами влияния на организацию контроллинга являются величина предприятия и динамика внешнего окружения. Влияние величины предприятия на организацию контроллинга установить довольно просто. Если на небольших и средних предприятиях функции контроллинга часто выполняются управляющим делами или руководителем отдела учета, то на более крупных и больших предприятиях создаются специальные отделы или департаменты контроллинга или даже подразделения контроллинга в рамках правления предприятия с широким кругом задач по координации процессов планирования, управления и контроля.

Более интересной представляется зависимость функций и организации контроллинга от динамики окружающей среды. На предприятиях, работающих в стабильной окружающей среде (постоянный рынок сбыта, никаких технологических изменений), задачи контроллинга ограничиваются рутинными действиями; в таких случаях о контроллере говорят как о «регистраторе». В условиях ограниченной динамичности внешнего окружения контроллер выполняет задачи «навигатора»: он предоставляет соответствующим подразделениям инструменты планирования и контроля. В условиях чрезвычайно динамичного внешнего окружения количество проблем, которые необходимо решать, существенно возрастает. В такой ситуации контроллер работает как «инноватор», который непосредственно участвует в решении проблем.

Организационное закрепление функции контроллинга в структуре предприятия необходимо осуществлять в соответствии со значением задач контроллинга для предприятия.

Эффективно поставленный контроль призван быть стратегически направленным, своевременным и достаточно несложным. Смысл контроля, проводимого контроллингом, заключается в создании гарантий выполнения планов и повышение эффективности управленческого процесса.

Служба контроллинга постоянно акцентирует внимание на решение таких вопросов, как: на правильном ли фирма пути? Достаточно ли избранная альтернатива экономична? Можно ли профинансировать проекты? Что произойдет, если реальность окажется не такой, как было запланировано? Лучше прежде перепланировать, чтобы получить пищу для размышления впоследствии. Если в ходе развития встретятся отклонения, необходимо осмыслить, куда в дальнейшем следует двигаться.

В результате можно дать такое определение контроллинга: «Контроллинг - управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц».

1.3 Мировая практика

В настоящее время в экономической литературе выделяют две основные концепции: американскую и немецкую.

По немецкой концепции центральные задачи контроллинга включают в себя решение проблем внутреннего учета во всех формах:

документальной;

плановой;

контрольной.

В отличии от немецкой, американская концепция включает в себя еще и задачи внешнего учета, анализа и оценки.

Таким образом, основное отличие американской концепции от немецкой заключается рассмотрением в первой проблем внешнего учета, анализа внешней среды. В тоже время следует заметить, что в немецкой концепции более детально разработаны методики внутреннего учета, планирования, контроля.

По мнению Д. Хана (Германия), современная цель контроллинга может находиться в плоскости оптимизации результата с учетом гарантии ликвидности. В этой же концепции в качестве главной выделяется задача реализации функций информационного обеспечения, ориентированных на результат планирования, регулирования и мониторинга событий на предприятии во взаимосвязи с функциями интегрирования, организации и координирования на базе системы показателей производственного и финансового учета.

Д. Хан выделяет также и специальные задачи контроллинга [13]:

1. Пользовательские задачи:

* планирование и контроль на предприятии (плановоконтрольные расчеты

* планирование и контроль целей;

* стратегические планирование и контроль;

* оперативные планирование и контроль;

* координация всех частных планов;

* учет и отчетность;

* информация:

* формирование внутренней отчетности для различных групп заинтересованных пользователей;

2. Организационные задачи:

* принятие решений;

* участие в принятии решений.

В соответствии с вышеперечисленным Д. Хан предлагает следующую систему разграничения задач контроллинга:

Рисунок 1 - Разграничение задач контроллинга (по Д. Хану) [10].

Приведенная на рис. 1. система разграничения задач контроллинга может быть адаптирована и к американской концепции, и к российской. Различия могут быть только в содержании или раскрытии приведенных задач. С учетом последних достижений в науке для России можно рекомендовать следующую классификацию задач контроллинга:

Классификация задач контроллинга

1. Генеральное целевое планирование:

* анализ и контроль внутренней и внешней среды;

* выработка альтернативных локальных целей и стратегий;

* многовариантное планирование;

* система показателей системы планирования и контроллинга.

2. Оперативное планирование:

* планирование и контроль программы;

* имитационное моделирование;

* реинжиниринг бизнеса.

3. Стратегическое планирование:

* портфельные матрицы;

инвестиционные планы и проекты;

* инновационные планы;

* расчеты ФСА (функционально-стоимостного анализа);

* анализ и контроль внешней и внутренней среды;

* разработка и корректировка локальных и в некоторых случаях глобальных стратегий;

4. Финансовый и управленческий учет:

* анализ эффективности производства;

* анализ платежеспособности;

* анализ рентабельности;

* анализ ROI;

* анализ производственного результата.

5. Сбыт. Производство. Снабжение:

* реинжиниринг;

* функционально-стоимостный анализ;

* покрытие издержек;

* управление ассортиментной политикой;

* анализ безубыточности.

6. Ревизия и другие штабные функции (планирование по местам возникновения затрат)

Для решения поставленных задач в экономической литературе выделяют оперативный и стратегический контроллинг.

Таким образом, можно привести следующую градацию планирования и контроллинга:

* генеральное целевое;

* стратегическое;

* оперативное.

На основе вышеописанного можно сделать следующий важный вывод: под системой контроллинга следует понимать совокупность выработанных целей и задач, инструментов и методов контроллинга, организационной системы службы контроллинга

Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных инструментов. Инструментарий контроллинга имеет свою специфику и меняется в зависимости от конкретной концепции службы контроллинга.

Можно выделить следующие инструменты контроллинга:

* анализ баланса, результатов, прибыли и убытков;

* расчет издержек, их покрытие;

* отчетность;

* система планирования, информации, контроля;

* система показателей;

* АВСанализ;

* расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

* Breakevenanalise (анализ безубыточности);

* программы снижения и оптимизации издержек;

* портфолио-анализ;

* планы, стратегии;

* анализ жизненного цикла;

* анализ стоимости;

* анализ рабочего времени;

* анализ эффективности;

* реинжиниринг бизнеса;

* анализ внутренней и внешней среды;

* анализ инвестиций;

* анализ инновационной деятельности [15].

В зависимости от конкретной фирмы (производственная, кредитная, страховая), ее размеров и структуры управления набор инструментов может меняться.

Под организацией контроллинга традиционно понимают его место в организационной структуре предприятия. В принципе задачи контроллинга может выполнять или специализированный отдел, или структурные подразделения предприятия, которые, кроме этого, имеют и другие задачи (например, отдел учета, плановый отдел, руководство предприятия, подразделения исполнительного уровня). Но только при создании специального подразделения контроллинга, возможна наиболее эффективная работа отдела контроллинга (лучшая общая координация, центральная инстанция для соответствующей коммуникации, квалификация).

Первый этап -- определение конкретных задач контроллинга -- должен быть продуман особенно глубоко и тщательно, поскольку задачи контроллинга служат существенным критерием при принятии решений на следующих этапах. Своевременный поиск сил, которые могут стимулировать развитие контроллинга как с профессиональной точки зрения, так и со стороны руководства, способствует не только соответствующему иерархическому позиционированию контроллинга, но и улучшает его восприятие на предприятии.

Второй этап -- определение полномочий при принятии решений. Определение полномочий связано с решением об организационном расположении контроллинга как штабного подразделения или подразделения линейного уровня. Часто встречаются такие решения: контроллинг как штабная функция единственного управляющего делами, как функция руководства предприятия (правления), как штабная функция коммерческого директора или как линейная функция, непосредственно подчиненная коммерческому директору.

Следующий этап - определение внутренней организации контроллинга, который затрагивает следующие вопросы:

Какие задачи должны быть поручены отдельным структурным единицам контроллинга?

Какие иерархические уровни должен иметь контроллинг?

Нужны ли специализированные должности контроллеров (например, контроллер по кадровым вопросам) и можно ли при определенных обстоятельствах организационно интегрировать их в соответствующие подразделения (при сохранении, например, профессиональной, дисциплинарной подчиненности центральному контроллингу)?

Совокупность всех решений, принятых на этих этапах, обобщается в описании рабочих мест контроллеров и документируется в руководящих указаниях по их работе и нормам поведения.

На последнем этапе необходимо разработать программу обучения, которая раскрывала бы участникам результат внедрения или улучшения системы контроллинга и знакомила бы их с положениями, регулирующими организацию и процессы реализации задач контроллинга, и новыми инструментами.

Решение всех вышеперечисленных вопросов организации контроллинга приводит к созданию целостной системы контроллинга на предприятии. Однако останавливаться на этом неправильно, поскольку контроллинг необходимо понимать как систему, которая постоянно развивается и совершенствуется.

Контроллинг, как известно, является инновацией для многих белорусских фирм. Для его широкого внедрения (а он особенно эффективен в условиях порой непредсказуемых экономических трансформаций в Беларуси) у нас есть все предпосылки. Наиболее эффективно здесь применение экономико-математических методов. Каждому среднему и даже мелкому предприятию необходима своя аналитическая служба для сбора и анализа поступающей информации и последующего прогнозирования возможных тенденций методами математической статистики. Такой подход объективно необходим для Беларуси. Для этих целей реально использовать данные статистики, парные критерии, анализ факторных эффектов, регрессионный анализ, анализ временных рядов, многомерные методы и др. Описательная статистика дает основные параметры, характеризующие собранную информацию: среднее значение, разброс значений или стандартное отклонение и т.п. Парные критерии оценивают различия между двумя совокупностями данных. Например, предприятие внедрило в практику новую финансовую стратегию, изменило систему оплаты труда и получило при этом положительный эффект. Не исключено, что благоприятный эффект мог быть достигнут не в результате внедренного нововведения, а благодаря удачному стечению обстоятельств. Для выяснения ситуации формируются два набора чисел, каждый из которых содержит значения важного показателя эффективности деятельности фирмы до и после инновации: прибыль за определенный период, объем привлеченных средств и т.д. Применение парных критериев позволяет установить, случайны ли различия этих двух рядов чисел.

Если контроллеру нужно определить, воздействует ли конкретный фактор на интересующий его показатель (например, взаимосвязь размера инвестиций и прибыли фирм, воздействие качества оргтехники на производительность труда), используются методы анализа факторных эффектов.

При определении закономерности, структуры и группировки конкретного явления в работе компании в большинстве объектов, в каждом из которых имеется множество переменных, применяются многомерные методы. Любой потенциальный партнер в этом случае характеризуется рядом переменных (размер уставного капитала, объем оборотных средств, число наименований выпускаемой продукции, производственная мощность, численность персонала и т.д.). Позиция здесь следующая: предоставлять льготы фирмам, наиболее близким по совокупности параметров к уже зарекомендовавшим себя положительно партнерам. Для этого при помощи факторного анализа определяется группировка всех фирм-партнеров в многомерном пространстве описывающих переменных.

Заметим, что методы статистического анализа и деловой графики универсальны, объективны и всегда дают математически точный результат. В развитых странах подобные средства служат рабочим инструментом не только для руководителей, но и для рядовых сотрудников.

Могут возникнуть вопросы: "созрели" ли белорусские фирмы для внедрения контроллинга? Имеются ли для этого материальная база, реальные возможности? На это следует ответить утвердительно. На белорусском рынке уже имеются специальные статистические системы: Мезозавр, Эвриста, Стадия и другие, ориентированные, в частности, на решение задач, связанных с анализом временных рядов и прогнозированием. Отечественные продукты по качеству не уступают западным и стоят в 3-7 раз дешевле зарубежных аналогов.

Белорусская практика убеждает, что для успешного антикризисного управления только анализа рынка недостаточно. Важной составной частью системы такого управления является организация системы контроля, призванная обеспечивать своевременное выявление наиболее рискованных позиций, обеспечение менеджера всей необходимой информацией. Контроль необходим по всем возможным позициям, начиная с подразделения, осуществляющего первичный учет хозяйственных операций, внутреннего и внешнего аудита, бухгалтерии, служб безопасности, и заканчивая руководителями всех уровней вплоть до президента компании.

Чтобы добиться успеха и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее прогрессивные методы контроля. К числу таких новаций прежде всего следует отнести практику внедрения контроллинга, который выступает как система обеспечения выживаемости компании в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Контроллинг ныне - такая совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы. Для внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга объективно необходима постоянная оперативная информация. В Беларуси формируются основы для широкого внедрения контроллинга. Его глубокое изучение и внедрение необходимо уже сегодня, поскольку он позволяет использовать самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов, способствует внедрению инноваций.

Как известно, контроль - одна из важных функций менеджмента. Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой являются количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Главные инструменты выполнения данной функции - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным корректируются ранее принятые решения и планы. Эффективно поставленный контроль призван иметь стратегическую направленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и достаточно несложным.

Деятельность любой фирмы всегда направлена на достижение конкретных целей. Но для того, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются разработанные программы. В нашей стране значительные изменения происходят в содержании, формах и методах контроля по мере углубления и расширения экономических реформ, перехода к рыночной экономике, упразднения запретов на негосударственные формы собственности, изменения порядка владения производимыми материальными благами и услугами, их потребления, распределения и использования. Ключевое значение здесь имеет организация многопланового, последовательного и тщательного внутреннего контроля, без которого трудно выстоять на рынке в борьбе с конкурентами.

В той или иной мере в каждой белорусской компании проводится внутренний контроль, выступающий как система мер, обеспечивающих ее нормальную работу прежде всего в финансовой области, в частности сохранность активов, достижение плановых показателей, в том числе по прибыли и т.д. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль и внешний контроль за результатами деятельности фирмы со стороны аудиторских организаций.

Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами фирмы, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д. Бухгалтерия, оценивает строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности точное отражение в ней хозяйственных операций. Проверка же итогов работы компании аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в бухгалтерских документах и отчетах. Задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и принять меры к устранению недостатков[3].

Контроль выступает как неотъемлемая составная часть всего процесса рационализации хозяйственной деятельности фирмы. В его задачу входят предвидение возможных ошибок, нарушений, отклонений и предотвращение их, а также в случае их совершения обеспечение неотвратимости воздействия и пресечения соразмерно выявленному характеру отклонения. В рыночной экономике проблема рационализации контроля решается прежде всего в интересах бизнеса. Основное внимание уделяется ликвидации дублирующих функций, сокращению накладных расходов, рационализации документации и учета, внедрению технических средств и повышению профессионализма работников.

Контроль как способ обратной связи может быть эффективным только в случае получения и использования достоверной и своевременной информации о состоянии всей управляемой системы, определения того, все ли в этой системе осуществляется в соответствии с намеченными целями и принципами, полученными распоряжениями и указаниями руководства, действующими законами. Контроль дает возможность не только выявить отклонения от принятых и утвержденных правил, процедур, законоположений, но и дать оценку причин этих отклонений, конкретизировать их по степени участия в них должностных лиц, деятельность которых подвержена проверке.

Приоритетное значение имеет организация постоянного контроля со стороны руководства за качеством достижения намеченных в плане показателей (прежде всего по прибыли), за обеспечением запланированного уровня рентабельности в целом по компании и по работе ее отдельных подразделений. Развернутый анализ рентабельности фирмы, выявление резервов и неиспользуемых возможностей производятся на основе анализа рентабельности отдельных сегментов рынка, различных товаров и услуг, конкретных деловых акций предприятия. Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника фирмы и всей ее "команды" в целом является важным элементом стратегического менеджмента. Без подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации целей компании, ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников, что обеспечивает большой дополнительный эффект. Сложившаяся организация контроля в современных условиях уже не может удовлетворять менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала в белорусской практике сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела. Все шире в настоящее время начинают применяться новые формы контроля, более гуманные. Суть в том, что современные менеджеры стремятся прежде всего помочь сотрудникам улучшить работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиваться более эффективного, творческого подхода к делу. При этом в первую очередь выявляются проблемы, в решении которых им необходимо содействие руководства. Обычно сотрудник работает неважно не из-за халатности, а потому, что ему не хватает опыта, знаний. Не всегда у него имеется и четкое понимание целей, стратегии развития фирмы. Нередко ему недостает одобрительной оценки его работы.

Главная задача менеджера в управлении коллективом заключается сегодня в способности создать адекватные условия для реализации своих возможностей каждым его членом, вызывать в людях энтузиазм, стремление решать поставленные задачи. Преуспевание компании в основном обеспечивается умением менеджера общаться с коллегами, способностью руководить людьми. Здесь особенно важны рациональная организация работы коллектива, гуманное общение с каждым сотрудником, умение найти оптимальный путь воздействия на конкретного работника в целях решения определенных задач. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы, поиска причин неудач, после чего необходимы обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику руководитель помогает ему устранить пробелы в знаниях, сноровке. Это способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем работников фирмы.

Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника. Контроль, в результате которого не наказывают человека, а советуются с ним, всегда встречается с пониманием. При этом человека не унижают, а помогают ему возвыситься, в том числе и в собственных глазах. Если работник и подвергается критике, то на справедливых основаниях, хорошо понятных виновному и при совместном с руководителем устранении недочетов. Особенно эффективно, если контролирующий не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому самого виновного сотрудника. В этом случае упущения устраняются быстрее, а значит, такой контроль выступает важным фактором развития. Одновременно в коллективе улучшается психологический климат, укрепляются связи руководителей и подчиненных, объединенных одной целью. Жизнь убеждает, что менеджеру вообще нет пользы говорить с подчиненными в приказном тоне. Важно не отдавать приказания, а подводить человека к мысли о необходимости осуществления конкретного действия в интересах предприятия. Если работник будет как бы инициатором идеи, он будет трудиться энергичнее над ее практической реализацией. Менеджеру нужно быть психологом, находить и использовать самые тонкие струны человеческой души, благородные побуждения, сделать так, чтобы работнику было приятно делать то, что нужно фирме. Для того чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких новаций относится практика внедрения контроллинга. В настоящее время система контроля все чаще дополняется системой контроллинга, обеспечивающего более эффективное управление фирмой в целях долговременного существования ее на рынке, представляющего инструмент управления достижением высоких конечных результатов деятельности предприятия.

Если сравнивать контроллинг и контроль, то в принципе контроллинг ближе к предварительному контролю. Как известно, основными целями любого предприятия являются успешное развитие и высокая прибыль. На правильном ли пути оно находится? Если нет, то не ведет ли избранная стратегия к кризису? Куда движется фирма? В каких сегментах рынка она успешнее работает? Являются ли они зонами роста, остаются ли привлекательными для развития? Или этот рынок сокращается? В порядке ли денежные потоки фирмы? Достаточно ли избранная альтернатива экономична? Можно ли с высоким результатом профинансировать новые проекты? Что произойдет, если реальность окажется не такой, как было запланировано? Из множества подобных вопросов вырисовывается обширная проблема - дальнейшее развитие предприятия. Если оно намерено процветать в будущем, то необходимо заблаговременно готовить соответствующую основу. В этом - одна из ключевых задач контроллинга.

Контроллинг силен тем, что позволяет установить контроль за достижением как стратегических, так и тактических целей деятельности фирмы. Если управление достижением стратегических целей - задача стратегического контроллинга, то тактических - оперативного контроллинга. Главная цель стратегического контроллинга - создание такой системы управления, которая позволила бы "отслеживать" движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития. Для этого фиксируются качественные и количественные цели предприятия, причем определение стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях его функционирования.

При определении количественной цели не только разрабатывается система плановых показателей, но и определяются их величина и приоритеты. Если качественная цель - предотвращение кризисной ситуации, то к показателям, характерзующим количественные цели фирмы при проведении антикризисного управления, можно отнести следующие: объем и структуру оборота; структуру и величину расходов; отношение прибыли к капиталу; отношение прибыли к нетто-активам; дивиденды; структуру и объем программы инвестиций и финансирования; объем и структуру активов; объем и структуру заемных средств, обеспечивающих ликвидность; отношение собственных средств к чистым активам; соотношение сроков активов и пассивов; платежеспособность, конкурентоспособность товаров и услуг фирмы; структуру товарного ассортимента; долю каждого товара в общем обороте; численность персонала, количество филиалов, число партнеров.

Ответственность за обоснованность стратегических планов лежит на службе контроллинга. В фирмах роль такой службы чаще всего выполняют специальные аналитические отделы, а решение по утверждению предложенных планов принимается коллегиальным органом - правлением компании при согласовании с советом директоров.

Важнейшие виды деятельности и сферы компетенции службы контроллинга заключаются обычно в следующем:

построении системы планирования: содействие разработчикам при определении общего плана развития фирмы и ее целей;

руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета;

согласование промежуточных целей и планов и их сведение в единый общий план;

составлении отчетности:

введение современной системы информационного обеспечения и отчетности;

учет специфических потребностей менеджеров в информации и отчетности;

своевременное представление периодической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств и инвестиций;

информация руководства фирмы о своих соображениях, связанных с выявленным превышением сметы по определенным, уже введенным в план позициям, контрольным точкам, ориентирам;

анализ отклонений и обсуждение его результатов с ответственными руководителями подразделений фирмы, а также разработка альтернативных решений и рекомендаций по выходу из сложившейся ситуации в качестве контруправления; координация исчисления ожидаемых результатов деятельности фирмы и составление отчетов для руководства в различные сроки их представления;

расчет эффективности новых проектов; реакция в виде согласия по определенным в плане позициям и контрольным точкам при осуществлении так называемого менеджмента по отклонениям.

Очевидно, что прежде чем контролировать достижение какой-либо цели, необходимо проверять обоснованность ее выбора и реальность достижения. В зависимости от результатов проверки переходят либо к разработке системы контроля за выполнением данных планов, либо к разработке альтернативных стратегий. При этом конкретизируются области контроля: стратегические, качественные и количественные цели; внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов; узкие места на стратегически важных участках.

Выбранные подконтрольные показатели и системы показателей должны соответствовать определенным требованиям: ограниченный объем показателей; многофункциональное изложение; динамизация и перспективность; характер раннего предупреждения; сравнимый характер по отраслям и предприятиям.

Система управления подконтрольными показателями включает в себя два блока: сравнение плановых (нормативных) и фактических значений показателей с целью выявления причин и виновников отклонений, а также определение взаимосвязи между отклонениями по подконтрольным показателям и конечными результатами деятельности фирмы на основе системного анализа. Последнее является одной из самых сложных задач контроллинга, при решении которой чаще всего возникают ошибки менеджеров.

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей фирмы, а также своевременное принятие мер по оптимизации соотношения "затраты - результаты". Решение задач оперативного контроллинга отличается от задач стратегического контроллинга тем, что перечень подконтрольных показателей намного шире, детализирован и конкретен. Он определяется на основе текущих показателей деятельности фирмы, анализа узких и слабых мест производства с учетом специфики и особенностей.

В белорусских условиях контроллинг все чаще выступает как система обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном -на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга было связано с усложнением ориентации предприятия на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета многих социальных и экономических факторов. Уже стало очевидным, что контроллинг имеет огромный потенциал как совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, как единая система, направленная на достижение стратегических целей компании. Для внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга, руководству компании особенно нужна постоянная оперативная информация о реальных затратах на производство и реализацию продукции, каждого конкретного ее вида, точные калькуляции товаров, в которые внесены все непосредственные затраты на их производство. Отметим, что традиционное ценообразование, опирающееся на калькуляцию полной фактической себестоимости продукта, сейчас все более отходит на второй план, а преобладает оценка того, сколько клиент может и хочет заплатить за него. Менеджер обязательно опирается на нижний предел цены, при котором определяются затраты, минимально необходимые для покрытия собственных затрат на производство и реализацию продукции.

Глубокое изучение и внедрение контроллинга сегодня необходимо в Беларуси по следующим соображениям:

1) анализ возникающих в других странах проблем управления, их тенденций важен, чтобы исключить ошибки при использовании контроллинга в Беларуси, вовремя оценить возникающие трудности и найти пути их устранения;

2) главное в контроллинге - сегодня внедрять то, о чем другие будут думать только завтра, - позволяет применить самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов;

3) использование контроллинга - исключительно эффективный метод рыночного хозяйствования, если его применять с учетом конкретных белорусских условий;

4) при практической реализации основ контроллинга одинаково важны все его составляющие (учет, анализ, планирование, контроль, маркетинг, информация) и их глубокое знание, чтобы в совокупности, во взаимосвязи получить самый высокий эффект;

5) современному белорусскому менеджеру, которому для успеха в бизнесе, как воздух, нужны инновации, контроллинг в этом деле всемерно способствует;

6) контроллинг представляет образец мышления менеджера, нацеленного в будущее. Поэтому он выступает одной из основ стратегического менеджмента и позволяет соизмерять любые действия компании сегодня с точки зрения того, к чему это приведет завтра. Контроллинг активно содействует постоянному повышению квалификации менеджеров и всех сотрудников компании.

Эффективность оперативного контроллинга во многом основывается на. учете затрат, и отсюда столь существенно значение наблюдения и контроля за расходованием ресурсов и возникающими при этом затратами. Сопоставление фактических значений затрат с плановыми позволяет оказывать прямое воздействие на величины будущих затрат. Чтобы оптимально использовать в работе этот инструмент, нужна дополнительная информация, в частности то, что затраты подразделяются по их видам в зависимости от внутрипроизводственных особенностей и целей. Кроме того, при составлении бюджета затраты прогнозируются по-разному в зависимости от их вида и времени возникновения. Регулярно возникающие затраты, как, например, заработная плата, арендные платежи, товары для офиса и другие, прогнозируются помесячно по местам их формирования в размере 1/12 годовой величины. Единовременные затраты или те из них, которые возникают в неравномерном объеме, прогнозируются в рамках бюджетных лимитов на основе их предполагаемой величины. Сезонные затраты прогнозируются на уровне, ожидаемом на основе сезонных колебаний прошлых лет.

Данный принцип разделения затрат на постоянные и переменные в этом случае соответствует методу определения "сумм покрытия", применяемому на производственных предприятиях, но имеет свои отличительные особенности. Так, отдельные виды затрат в зависимости от их отношения к процессу производства причисляются к постоянным или переменным. Суммирование и разделение затрат производится в соответствии с управленческими потребностями, в частности сумма переменных и постоянных затрат; суммы специально выделенных групп затрат; затраты на производство работ и оказание услуг внутреннего характера; распределение калькуляционных затрат; затраты на оплату труда персонала; затраты, поддающиеся прямому воздействию, и др. Данные о затратах распределяются на составные части и выражаются в форме дополнительных показателей, с одной стороны, для оценки прошлого, с другой - для управления ближайшим будущим, т.е. временем, оставшимся до конца планового периода. С этого момента возникают вопросы из сферы контроллинга: как дело пойдет дальше, что еще может быть сделано для улучшения ситуации с затратами, какие мероприятия необходимо (или реально) предпринять, чтобы вновь взять курс на достижение поставленной цели. контроллинг менеджер коллектив затрата

Обычно каждое линейное подразделение предприятия раз в квартал составляет смету постоянных расходов, в которой указываются следующие статьи расходов подразделения: заработная плата сотрудников, включая премиальный фонд; расходы по обучению персонала и повышению его квалификации; представительские расходы; расходы на целевую рекламу услуг подразделения; расходы на быстроизнашивающиеся предметы по содержанию офиса (канцелярские товары и т.п.); арендные платежи подразделения, расходы по подписке на прессу, информационные бюллетени и т.п.; страховые взносы и платежи; командировочные расходы; транспортные расходы и т.д. К расходам, не подлежащим делению, чаще всего относятся общие расходы фирмы, связанные с содержанием служб обеспечения (службы безопасности, технической службы и т.п.), общие арендные платежи, оплата средств связи, коммунальные платежи, расходы по транспортным средствам, расходы на общую рекламу и т.п.

...