Как правило, затраты фирмы делятся: по группам операций; по местам возникновения (по структурным подразделениям) и на не подлежащие распределению.

В процессе учета затрат по местам их формирования затраты, подразделенные по их видам, распределяются по структурным подразделениям или участкам предприятия, так называемым центрам возникновения затрат, и в последующем переносятся на носители или же включаются другим центрам в рамках внутрипроизводственного процесса. При этом особое внимание уделяется проблеме поиска причинно-следственных связей и уровней ответственности, а также обоснованности возникновения групп затрат. На центры должны относиться лишь те затраты, которые функционально связаны с ходом производственного процесса. Для выполнения этой задачи допускается выделение в компании значительного количества центров возникновения затрат, чтобы добиться столь необходимых в ходе дальнейшего управления ясности и гласности в распределении затрат (принцип прозрачности), а также для того, чтобы идентифицировать затраты и результаты деятельности подразделения с уровнем ответственности его руководителя. В ходе учета затрат по местам их возникновения исчисляются количественные значения не только затрат, но и общего объема произведенных услуг и финансовых результатов производственной деятельности подразделений, а также показатели, характеризующие выработку и производительность труда. В дополнение к этому исчисляются относящиеся к исследуемому месту затрат относительные показатели. Объединение мест возникновения затрат в рамках иерархически более высокой структурной единицы позволяет дать обоснованную характеристику хода производственного процесса на новом уровне. Все это применимо ко всем ступеням иерархической лестницы, вплоть до получения совокупного финансового результата деятельности фирмы.

Сейчас широко распространен принцип разделения затрат по местам их формирования. При этом обычно такой учет представляет часть системы исчисления затрат. Он входит в систему внутреннего учета в фирме, а его результаты передаются ответственным руководителям разного уровня для последующей интерпретации. Подобная система "контроллинга на местах", "самоконтроллинга" - основа современного квалифицированного управления. Кто кроме непосредственного руководителя центра возникновения затрат способен лучше других судить о рациональности соотношения между произведенными затратами и достигнутыми финансовыми результатами, а также показателем выработки? Прежде всего речь здесь идет о том, чтобы своевременно предпринять меры по улучшению указанных соотношений.

Если в фирме введен учет затрат по местам их формирования, то в его рамках последовательно выполняется распределительная функция, т.е. затраты распределяются по центрам возникновения затрат. Успешное управление на основе учета затрат по местам их формирования предполагает, что прямые ответственные лица знают и используют эти потоки данных, умеют их правильно оценивать и использовать при принятии решений. По данным учета затрат по центрам их возникновения могут быть подготовлены дополнительные экономические расчеты.

Чтобы получить приближенное к реальности представление о финансово-хозяйственном положении центра затрат, обычно структурируют данные по их источникам и ответственным лицам уже на стадии подготовки бюджета (основного финансового плана). Это означает, что отдельные данные должны разрабатываться ответственными лицами непосредственно на местах возникновения затрат, т.е. по принципу "снизу вверх, по восходящей", вместо того чтобы эти затраты прогнозировались плановым отделом или бухгалтерией фирмы по результатам прошлых отчетных периодов. Тем самым достигается идентификация ответственного лица центра затрат с составленным им финансовым планом на протяжении всего года. Кроме того, в последующем возможна организация учета процессуальных издержек или учет затрат по видам экономической деятельности. Фактические затраты распределяются по местам их формирования и носителям в соответствии с принципами, заложенными в финансовом плане. Такой порядок требует соответствующей организации системы учета фактических затрат, дополнительных расчетов и последовательности их осуществления.

Применение данного метода позволяет ответить на следующие вопросы управления: какие операции осуществляются с неэффективным использованием ресурсов (в том числе помещения, персонала, оборудования и т.д.); какой продукт (услуга) приносит прибыль и в каком размере; какой продукт доходный, но еще недостаточно весомый для фирмы; какие меры необходимо принять для увеличения доли в обороте наиболее доходного продукта (реклама, изменение тарифной системы и т.п.); какие клиенты или группы клиентов приносят наибольшую прибыль и почему?

Нужны ответы и на другие вопросы, в частности: какой продолжительности должен быть период учета затрат; можно ли считать достаточным для него неделю, месяц или следует избрать более длительный отрезок времени? Ответ должен быть найден на каждом конкретном предприятии самостоятельно. Он зависит не только от отраслевой принадлежности и величины, но и от особенностей фирмы (возможностей персонала, организации операций, уровня систем обработки экономической информации и т.д.). Решающий фактор приобретает потребность в экономической информации со стороны органов управления предприятием.

Поскольку контроллинг основывается на данных бухгалтерского и финансового учета, обычно именно сотрудники бухгалтерских служб или служб внутреннего аудита становятся сотрудниками служб контроллинга. Взаимосвязи между различными составными частями бухгалтерского учета весьма многогранны и управление ими нередко имеет важное значение для качества принимаемых решений, для успешного функционирования контроллинга.

Учет по местам возникновения затрат призван ориентироваться на потребителя информации, следовать за его запросами, т.е. учетные данные должны быть ясными, наглядными, легко обозримыми. Информация по каждому отдельному месту формирования затрат представляется в концентрированном виде.

Заметно улучшить качество информации о месте формирования производственных и непроизводственных затрат позволяет составление гибкого бюджета, основанного на прогнозировании величин затрат с учетом их эластичности. Это означает, что затраты не регламентируются жестко, т.е. не фиксируются независимо от уровня использования собственных и привлеченных средств фирмы, персонала и других источников, а регулируются в зависимости от степени важности данных показателей. При этом учитывается, что наряду с прогнозными значениями затрат и объемов выполненных операций существуют также базисные величины (стандарты), которые соответствуют уровню нормального использования собственных и привлеченных средств, загрузки персонала. Если уровень фактически превышает максимум, то речь идет о доначислении прогнозных затрат до нового уровня, а при сниженной - соответственно о сокращении.

Планирование, управление и производственный учет по отдельным местам формирования затрат входят в единую систему общепроизводственного управления. Ответственным по центрам затрат представляется право управления и регулирования хода производственно-хозяйственных процессов в сфере их компетентности. При полном и последовательном введении в действие подобных управленческих инструментов становится возможным делать весьма серьезные выводы о работе данного и соседних мест формирования затрат. Например, путем сравнения фактического и запрогнозированного в бюджете показателя выработки производительности труда могут быть целевым образом спланированы изменения в кадровой политике. Финансовые результаты, исчисленные в отношении носителей затрат, могут приводить к выводам и заключениям, учитываемым при расчете предварительной калькуляции на последующие аналогичные операции. По итогам сравнения затрат, учитываемых по различным местам их формирования в рамках подразделения, может быть извлечена важная информация для определения эффективности производства, например, для департамента ценных бумаг по центрам затрат отдела государственных бумаг, отдела корпоративных биржевых бумаг, отдела небиржевых бумаг и отдела иностранных бумаг.

При планировании разделение расходов позволяет дифференцирование подходить к оценке погрешностей, в частности, при решении таких задач, как планирование ассортимента товаров и услуг; установление нижнего предела цены, процентных ставок; планирование инвестиций; определение приоритетных сроков пассивов и активов.

Переменные же расходы прогнозируются, как правило, раз в месяц на основе информации по результатам предыдущих месяцев и планов каждого подразделения фирмы. Обычно по каждому линейному подразделению планируются следующие показатели: на планируемый период; объем и график постоянных и переменных расходов; объем и график поступлений; размер доходов в абсолютном значении и в процентах годовых от привлечения денежных ресурсов.

По фирме в целом на основании прогнозируемых оборотов, расходов и доходов планируются следующие экономические показатели: объем и структура оборота; структура и величина расходов; отношение прибыли к капиталу; отношение прибыли к нетто-активам; дивиденды; структура и объем программы инвестиций (вложений) и финансирования; объем и структура активов; объем и структура заемных средств, обеспечивающих ликвидность; отношение собственных средств к чистым активам; соотношение сроков активов и пассивов; платежеспособность; налоговые отчисления; отчисления в резервные фонды.

Планируемые величины данных показателей очень часто взаимосвязаны и взаимозависимы, поэтому их планирование необходимо с целью превентивной корректировки политики фирмы, ее целей и задач в целом и отдельных подразделений в частности. После такого предварительного контроля в рамках системы контроллинга наряду с текущим контролем выполнения целей и задач по намеченным показателям также осуществляется непрерывная корректировка целей и самой деятельности фирмы, направленной на их достижение.

Сравнение суммы скорректированных в продолжение отчетного периода прогнозных затрат с фактическими дает представление о степени эффективности хозяйствования участка формирования затрат. Под корректировкой понимается суммирование прогнозных затрат с нерегулярными запланированными затратами всех видов с прибавлением той их части, которая была включена в бюджеты следующих за отчетным месяцев, в то время как фактически расходы по запланированным мероприятиям уже состоялись. Поэтому по итогам каждого месяца возникает необходимость распределения прогнозных затрат между смежными временными периодами, причем возможны корректировки не только со знаком "плюс", но и "минус".

С помощью такого показателя оценивается степень экономичности и прибыльности производственной деятельности по центру возникновения затрат, т.е. фактически имевший место расход производственных ресурсов и возникшие в рамках отчетного периода затраты сравниваются с их величинами, заложенными в бюджете на заданном временном промежутке.

Исчисление данного показателя позволяет сравнить действительные затраты с распределенными между смежными периодами времени прогнозными затратами. Ответственное лицо получает тем самым возможность оценить экономичность хозяйствования по центру затрат на фиксированном отрезке времени.

Если в ходе развития встретятся отклонения, предстоит оценить, куда следует двигаться в дальнейшем. Вместо принципа обратной связи, т.е. использования информации, полученной от потребителя товаров и услуг, контроллинг реализует принцип прямой связи, т.е. вперед по цепи взаимоотношений с клиентом. Для этого вместо вопроса "Почему так произошло?" ставится вопрос типа "Как события будут развиваться?" В этом и сконцентрирована вся философия контроллинга. Сможет ли фирма еще достичь поставленной цели? За счет каких дополнительных мер? Возникнут ли при этом те же затраты, что и ранее? Повторится ли ход событий? Что в оставшееся время еще можно скорректировать в плане? Мышление в духе "что еще можно и нужно сделать" заложено в основу контроллинга. Такой подход удобен и продуктивен, он создает творческую атмосферу, способствует развитию духа сотрудничества в коллективе. К сожалению, вследствие недостатка квалифицированных менеджеров в Беларуси и порой низкой квалификации действующих управленцев последнее встречается на практике редко.

Человеческий фактор играет немаловажную роль в контроллинге. Вследствие этого важная часть контроллинга, как и всего менеджмента, распространяется на управление персоналом. Можно утверждать, что в области управления персоналом контроллинг - это управление через согласование целей.

Каждый работник предприятия выполняет определенный круг задач (то, чем он занимается) и достигает поставленной цели, т.е. того, к чему он стремится. Фирма в целом также имеет свои задачи (описание функций должностей по штатному расписанию), установленные виды деятельности (сформированные в единую картину) и цели (финансовые результаты, размер собственного капитала и т.п.). Все это разбивается на составляющие и отражается при описании функций отдельных менеджеров в сферах производства, оказания услуг привлечения и размещения капитала, технического и материально-технического обеспечения, центрального регулирования. Каждый сотрудник призван знать свои обязанности и сознавать цель работы. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы. Тем самым требования контроллинга реализуются каждым работником самостоятельно и дополняются коллективным контроллингом. В данном разрезе контроллинг может быть представлен и как обучающая система, направленная на выявление внутреннего потенциала, на использование резервов и способностей персонала.

Служба контроллинга предоставляет инструментарий для такой работы и обеспечивает консультации по его применению, регулирует процесс управления, Следит за ходом менеджмента. Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать функции и должностные обязанности каждого работника.

Можно сделать вывод, что в настоящий момент основная часть современных методов контроллинга, элементов системы контроллинга присутствуют в практике многих белорусских предприятий, особенно коммерческих банков, т.е. систему контроллинга не надо создавать с нуля - она в явном или неявном виде уже существует. Коммерческие банки являются авангардом белорусских предприятий, внедряющих в систему управления предприятием методы контроллинга, но, к сожалению, даже в них пока уровень его организации далек от совершенства, порой в зачаточном состоянии, а методы осуществления контроллинга не представляют полную законченную систему[2].

2. СОЗДАНИЕ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА

2.1 Структура

До сих пор в рамках дискуссии о возможностях организационного оформления контроллинга главное внимание было сконцентрировано на вопросах организационного построения. Для эффективной деятельности контроллинга решающее значение имеет то, как задачи контроллинга с точки зрения логики и времени согласованы между собой и с другими процессами на предприятии. Поэтому организация процессов контроллинга должна считаться такой же важной, как и организация его построения. На практике эта ориентация в контроллинге на последовательность определенных шагов находит свое выражение в установлении регулярно происходящих процессов контроллинга. В центре внимания при этом находятся процессы, особенно ресурсоемкие или значимые для управления предприятием, например: процесс планирования, производственный учет или отчетность. Польза видения задач контроллинга с ориентацией на процессы состоит в отражении логической последовательности выполнения задач контроллинга, распределения ответственности, необходимых исходных данных для реализации отдельных задач, а также результатов, которые должны быть достигнуты.

На предприятиях с централизованными и децентрализованными структурными единицами контроллинга при формировании процессов контроллинга появляется еще один важный аспект. Передача задач контроллинга децентрализованным контроллерам обеспечивает тесное сотрудничество контроллинга с оперативными подразделениями. Как можно разграничить процессы централизованного и децентрализованного контроллинга показано на примере среднего машиностроительного предприятия.

Должно обеспечиваться и эффективное сотрудничество децентрализованных контроллеров с централизованным контроллингом. Чтобы сотрудничество в местах пересечения централизованного и децентрализованного контроллинга функционировало бесперебойно и беспрепятственно, целесообразным представляется составление диаграмм протекания релевантных процессов. Эти диаграммы отражают в графической форме последовательность шагов контроллинга, ответственных за их реализацию, необходимые исходные данные для осуществления каждого шага и ожидаемые результаты.

На примере средней издательской группы, которая в дальнейшем именуется ООО «Медиен», мы хотели бы обсудить вопросы размещения контроллинга в организационной структуре предприятия, а также организации самого контроллинга.

До сих пор в центре внимания нашего изложения находилась организация контроллинга на предприятиях, которые имеют многие специализированные структурные подразделения или активно функционируют во многих сферах предпринимательской деятельности. Если же контроллинг занимается отдельными функциями предприятия, например снабжением или сбытом, то он называется функциональным. Поэтому задачи функционального контроллинга необходимо искать в планировании, контроле, управлении и информационном обеспечении функциональных подразделений.

Затраты на человеческий труд на многих предприятиях составляют существенную часть совокупных затрат. На этом фоне отражение формирования стоимости человеческого труда является важной, но сложной задачей контроллинга. Сложности в оценке стоимости человеческих ресурсов привели к развитию контроллинга персонала как одного из функциональных вариантов контроллинга. Возникновению и развитию контроллинга, нацеленного на работу с персоналом, способствовали возрастающие квалификационные требования к сотрудникам в связи с постоянным технологическим прогрессом и выделение ключевых квалификационных характеристик сотрудников (например, готовность к постоянному повышению квалификации, умение и желание работать в команде, гибкость).

Контроллинг персонала необходимо понимать как сквозную функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление и информационное обеспечение всех кадрово-экономических мероприятий. Наряду с различными фазами контроллинга персонала различают также соответствующие методы и инструменты.

В рамках контроллинга персонала для измерения формирования стоимости обращаются к показателям. В последние годы в теории и практике были разработаны многочисленные системы показателей для определения вклада работы с персоналом в конечный результат. Традиционно, эти системы показателей для кадрово-экономической сферы ориентируются на отдельные задачи по работе с персоналом.

Создание обширного каталога показателей связано с существенными дополнительными затратами. Однако при многократном применении каталога эти значительные дополнительные затраты обращаются в преимущество постоянной работы именно с теми показателями, которые ориентированы на потребности предприятия. И все же при формировании систем показателей для сферы персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы система показателей была сфокусирована на самые важные и релевантные для принятия решений величины. В противном случае возникает опасность перенасыщения получателей информацией. Кроме определения релевантных для управления предприятием величин и их соотношений, при составлении каталогов показателей нельзя забывать и об убедительности показателей.

2.2 Контроллер, функции

Позиция контроллера в иерархии предприятия в значительной мере зависит от задач, которые он призван решать. Этот принцип можно сформулировать так: организационный статус контроллера должен позволять выполнять поставленные перед ним задачи.

Чтобы расположить контроллинг в иерархии предприятия, необходимо понять, можно распределить все функции контроллинга между существующими подразделениями или нужно создавать самостоятельные подразделения (подотделы, отделы и т.п.) контроллинга.

Оформление контроллинга без подразделений

Рисунок 2 - Системы контроллинга

Существует несколько вариантов реализации такого организационного решения. Можно передать функции контроллинга ответственному за учет, т. е. тому подразделению, которое принимает существенное участие в процессах информационного обеспечения на предприятии. Однако при этой организационной форме контроллинга возникает опасность, что руководитель отдела учета в недостаточной степени сможет заниматься выполнением важных задач контроллера. Из-за сильной ориентации системы учета на прошлые показатели он едва ли будет в состоянии успешно реализовать задачи контроллинга, имеющие направленность в будущее, на узкие места и цели предприятия. По-другому эту ситуацию можно оценить, если существует стратегический менеджмент затрат. Ориентация на будущее является здесь центральной идеей.

Другой крайностью организации контроллинга без создания специальных подразделений является распределение задач контроллинга между всеми подразделениями, выполняющими руководящие функции. Если при этом не будет осуществляться целенаправленный и организованный обмен информацией между отдельными сферами (например, путем целенаправленного создания специальных групп), то может остаться нереализованным принцип контроллинга о целенаправленной поддержке руководства путем координации деятельности различных подразделений.

Рисунок 3 - Составляющие системы контроллинга

Отказ от создания подразделений контроллинга может обусловить и другие недостатки или угрозы:

на предприятии не будет центрального партнера по коммуникации (контроллер), профессионально компетентного и одновременно независимого (он не должен представлять интересы каких-либо подразделений), чтобы нейтрально оценивать варианты решений;

децентрализованное выполнение задач контроллинга увеличивает рабочие нагрузки на существующие подразделения. У задействованных сотрудников это часто вызывает негативное восприятие контроллинга;

контроллинг предполагает специальные знания о методах. Их усвоение требует от руководящих работников серьезных усилий, необходимая мотивация для которых во многих случаях отсутствует;

реализация «философии» контроллинга требует целостного целенаправленного мышления с учетом комплексных взаимосвязей различных факторов влияния. Поэтому наряду с упомянутыми проблемами мотивации возможны проблемы с квалификацией руководящих сил (особенно на малых и средних предприятиях).

Оформление контроллинга при создании специальных подразделений

В большинстве случаев интеграция контроллинга осуществляется путем создания самостоятельного подразделения. Это влечет за собой, как правило, изменение полномочий и ответственности в других сферах. При интеграции контроллинга в существующую организационную структуру необходимо, прежде всего, различать профессиональные и дисциплинарные полномочия контроллера давать указания.

Организация большинства предприятий характеризуется параллельным функционированием штабных и линейных подразделений. Перед созданием подразделения контроллинга необходимо принципиально решить вопрос, кем будут выполняться задачи, входящие в сферу контроллинга, -- подразделением штабного уровня или линейным подразделением.

Характерной чертой линейных инстанций является четкое урегулирование компетенций давать указания: нижестоящие линейные единицы в дисциплинарном плане подчиняются вышерасположенным подразделениям. Штабные инстанции не имеют по отношению к линейным подразделениям права принимать решения или давать указания. Они служат, прежде всего, для того, чтобы своей консультативной деятельностью, усилиями по подготовке решений и другими услугами уменьшить рабочую нагрузку на линейное подразделение, в состав которого они организационно входят. Типичными примерами штабных инстанций являются юридические отделы, отделы по работе с общественностью или ревизионные отделы. Поскольку контроллинг понимают как специальную форму поддержки руководства, то создание штабного подразделения контроллинга, которое подчинено высшему руководящему уровню, следует считать эффективным решением для закрепления в иерархии предприятия способа мышления, ориентированного на результат.

Чем больше предприятие, тем в меньшей степени задачи контроллинга могут выполняться в полном объеме центральным отделом. Поэтому создаются децентрализованные отделы контроллинга в различных сферах деятельности предприятия, которые в дисциплинарном отношении подчиняются руководителю соответствующего специального подразделения (например, производственный контроллер, контроллер службы сбыта, контроллер завода).

Если эти отделения контроллинга организуются также по штабному принципу, необходимо различать профессиональную и дисциплинарную подчиненность децентрализованного контроллера.

Производственный контроллер дисциплинарно подчинен руководителю производства, т. е. он получает от него указания, какие задачи должен решать. Для выполнения этих задач производственному контроллеру в определенных ситуациях необходимы специальные инструменты (например, инвестиционный расчет). Но для того чтобы формально правильно применить методику инвестиционного расчета, он должен обращаться дополнительно к профессиональным указаниям центрального контроллера. В таких случаях говорят об организации по принципу пунктирной линии.

Вследствие двойного подчинения децентрализованный контроллер часто вовлекается в конфликт интересов, если указания руководителя его подразделения не удается согласовать с мнением главного контроллера. В этом случае на практике нередко принимают положения, регулирующие полномочия по тем или иным специальным задачам.

Возможность организационного размещения децентрализованного подразделения контроллинга состоит в его подчинении, как в профессиональном, так и дисциплинарном плане руководству соответствующей сферы деятельности предприятия (например, директору завода, руководителю производства). Эта организационная форма на практике встречается реже, нежели организация по принципу пунктирной линии, поскольку она имеет серьезные недостатки. Отрыв от центральной структуры контроллинга может привести к тому, что в рамках всего предприятия не будет обеспечиваться единообразное применение инструментов контроллинга (например, методов инвестиционных расчетов) и будет заметно осложнена координация планирования и контроля.

Довольно часто на крупных предприятиях жесткая штабно-линейная организация нецелесообразна, так как отдельные задачи (к примеру, планирование нового продукта) затрагивают все функциональные сферы предприятия, и их выполнение может координироваться только подразделением, определенным как главное. Чтобы избежать необходимости привлекать к принятию решения или выходу из проблемной ситуации руководство предприятия как высшую инстанцию, создаются проектные группы. Они формируются из представителей различных сфер деятельности предприятия, которые работают на общую цель.

Комбинацию распределения задач в профессиональном плане и с ориентацией на объекты можно отразить в матричной организации, в которой контроллинг представлен как функция поперечного сечения.

Участие контроллера в проектах служит поддержке менеджеров проектов. Выполнение задач проектного контроллинга может осуществляться или центральным подразделением контроллинга, или децентрализованным контроллером проекта. Поскольку задачи деятельности предприятий все чаще решаются в форме проектов, роль и функции проектного контроллинга приобретают все большее значение.

Контроль, проводимый контроллингом, в отличие от традиционного контроля не является основной задачей администрации. Он заключается в сопоставлении оценок «план - факт», в объяснении причин, обусловивших появление отклонений, в определении их влияния на перспективные цели, а также в разработке корректирующих мероприятий по устранению отклонений.

Отсюда главная задача контроллера - разработка материалов для принятия управленческих решений и представление их руководству. Он должен также консультировать администрацию по всем вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий и тем самым оказывать влияния на использование всех возможностей достижения предприятием запланированных показателей.

В отличие от контроллера контролер - это лицо, на которое возложена обязанность проверки точности соблюдения норм (материальных, трудовых, финансовых), правильности ведения учета, оценки результатов деятельности структурных подразделений и предприятия в целом и т. д.

Таким образом, основная задача контролера - измерить, оценить, т. е. проконтролировать что-либо и сделать независимое сообщение руководящему лицу, возложившему на него эту обязанность. На том работа контролера заканчивается.

В ООО «Медиен» стратегическим контроллингом большей частью занимался централизованный контроллинг, а оперативным -- децентрализованный.

Стратегический контроллинг. Сначала, было обращено внимание на долгосрочное планирование. При разработке долгосрочного планирования было проведено согласование стратегий предпринимательской деятельности со стратегией самого предприятия. А также построение системы учета и отчетности для реализации стратегии, используя сбалансированную систему показателей. Были проведены расчеты различных сценариев для оценки стратегий полей предпринимательской деятельности. Был реализован контроль выполнения стратегии на уровне главных управлений.

При расчете ожидаемых показателей было решено объединить результаты различных сфер в единый расчет ожидаемых показателей деятельности предприятия. После чего были даны комментарии по полученным результатам.

В производственном учете были проведено формирование базовых принципов осуществления расчетов. Также компанией было решено для оптимизации деятельности организации и увелияения её эффективности, внедрить программу SAP. В том числе, было решено развить систему отчетности всего предприятия для урегулирования всех её процессов.

Контроллеры провели сравнение продуктов на рынке, иными словами, бенчмаркинг.

Были также реализованы некоторые ключевые проекты на базе проектного контроллинга. В частности был создан банк данных об инвестиционной деятельности предприятия и реализовано системное управление им.

Оперативный контроллинг. При проведении оперативного контроллинга было рассмотрено краткосрочное планирование. Здесь были внесены некие рекомендации: разработка для всего предприятия указаний по планированию и календаря планирования. При этом осуществлять контроль их реализации. Была проведена проверка децентрализованных детальных планов и их объединение в единый общий план. Также было реализовано детальное планирование: калькуляция продуктов и планирование центров затрат. Контроллерами были введены результаты планирования в программу SAP.

Также ежемесячно проводился расчет ожидаемых показателей по главным управлениям с комментариями. Были созданы каталоги производительности и продуктов со всеми расчетными ценами.

Ещё одним действием оперативного контроллинга стало развитие и поддержка систем отчетности главных управлений и департаментов.

2.3 Рекомендации по внедрению контроллинга

Если совет директоров или акционеров приняли решение о создании на предприятии службы контроллинга, то необходимо правильно ее позиционировать. Контроллинг затрат на качество является главной задачей предприятия. Внедрение и успешное функционирование системы управления затратами на качество наиболее эффективны при задействовании контроллинга - сравнительно нового для Беларуси научного понятия и области практической деятельности. Однако на большинстве белорусских предприятий управление затратами на качество отсутствует или сводится к тому, чтобы по возможности максимально отклонять рекламации, а потери от них относить на счет конкретных исполнителей. Данное обстоятельство в значительной степени объясняется отсутствием необходимых методических рекомендаций и теоретических разработок, их обосновывающих.

Если следовать такому представлению применительно к управлению затратами на качество, менеджеры предприятия должны получать от службы контроллинга аналитическую информацию, позволяющую принимать управленческие решения стратегического, тактического и оперативного характера, отслеживать процесс их реализации, осуществлять корректирующие воздействия по мере появления тех или иных отклонений и, наконец, периодически оценивать результативность исполнения этих решений.

При этом контроллинг должен уделять особое внимание вопросам обоснования рациональной стратегии взаимоотношений с поставщиками и мониторингу этих взаимоотношений с целью максимально возможного обеспечения требуемого качества поставляемых материалов и полуфабрикатов, что необходимо для поддержания высокого уровня конкурентоспособности продукции предприятия и недопущения случаев брака. Нет нужды доказывать, что потери предприятия из-за дефектов в поставляемых ей комплектующих могут быть весьма значительными.

Необходимо обратить внимание на случаи так называемого скрытого брака, когда ни поставщик, ни предприятие, которое подвергает деталь или сборочную единицу дальнейшей обработке, до определенного момента не могут выявить дефект без специальных исследований. Например, в машиностроении в литых заготовках уже затрачены значительные средства. Ситуация существенно обостряется, если этот брак выявится у потребителя в виде поломок, полного выхода изделия из строя и даже последствия опасных аварий на дорогах.

Служба контроллинга должна собирать и анализировать информацию подобного рода в разрезе отдельных поставщиков, оценивать реальные потери за несколько лет, экстраполировать возможный ущерб на перспективу и тем самым способствовать формированию у менеджеров иного видения бизнеса, показав, например, экономическую целесообразность приобретения и установки у поставщика соответствующей диагностической аппаратуры.

Основные четыре фактора затрат на качество товара:

затраты на предупреждение низкого качетсва;

затраты на контроль (мониторинг) уровня качества;

затраты на исправление низкого качества, выявленного на предприятии - изготовителе продукции;

затраты на устранение негативных последствий, вызванных низким качеством изделий, попавших к потребителям.

К первой категории относятся затраты, связанные с действиями, направленными на предупреждение дефектов, например проектирование нового производственного процесса, усовершенствование конструкции изделия

и технологических процессов, обучение и повышение квалификации работников, и конечно же устранение проблем с качеством поставляемой продукции поставщиков.

Ко второй категории связаны с определением и подтверждением достигнутого уровня качества. Например, проверка и тестирование опытного образца, входной контроль и тестирование , контроль в ходе выполнения работ и контроль качества готовой продукции.

Затраты третьей категории - это затраты на внутренний брак, исправление бракованной продукции до того, как она попала к заказчику. Например, выбраковка, повторная обработка, ремонт, проверка после повторной обработки, простои из-за дефектов и возможные потери из-за упущенных продаж, связанные с тем, что для продажи готово меньшее количество товарной продукции.

К четвертой категории относятся затраты на брак, выявленные потребителями, представляют собой затраты на выполнение гарантийных обязательств, возврат продукции, судебные иски и т.д.

Далее отметим, что современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процедур, увеличить объемы перерабатываемой информации. Наличие такого структурного звена, как бюро информационных технологий в службе контроллинга просто необходимо.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успешное развитие современного бизнеса немыслимо без активного применения новейших информационных технологий. Успешность ведения бизнеса определяется квалификацией предпринимателя, знанием запросов потребителей и пониманием ситуации на рынке. Предприниматель активно работает с информацией.

Изучение опросов менеджеров свидетельствует, что большинство руководителей крупных промышленных компаний ценит контроллинг прежде всего за то, что он активно помогает им решать наиболее сложные вопросы, связанные с конкурентоспособностью управляемых ими объектов.

Важно отметить, что особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, на поиск путей дальнейшего развития компании и совершенствования бизнес-процессов на базе анализа ключевых показателей результативности.

Можно утверждать, что в качестве инструмента менеджмента контроллинг стал системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании.

В условиях глобализации мировой экономики при всеобщей либерализации рыночных связей осуществляется свободное движение капиталов, происходит революция в сфере новейших информационных технологий. В теории и практике менеджмента активное использование такой инновации как контроллинг становится в этих условиях объективно необходимым. Система контроллинга активно содействует своевременному выявлению и устранению возникающих трудностей бизнеса, повышению его рентабельности и результативности.

Применение контроллинга оказывает огромное воздействие на практическую реализацию всех основных функций менеджмента. Это касается планирования и прогнозирования, организации, координации, контроля.

Практическое применение системы и инструментария контроллинга ведет к повышению качества и эффекта деятельности не только отдельных звеньев, подразделений и служб предприятия, но и всей его системы в целом, открывая большие конкурентные преимущества перед теми, кто к контроллингу пока не прибегает.

Наибольший эффект применения контроллинга обеспечивает его комплексное применение по всем функциям управления. Однако научно обоснованная комплексно-интегрированная программа контроллинга в практике деятельности отечественных организаций пока не разработана, а в зарубежных компаниях встречается крайне редко. Как правило, контороллинг охватывает реализацию отдельных функций или их различных сочетаний.

С помощью контроллинга реально успешно решать большинство финансовых проблем, в частности, укрепление платежной дисциплины структурных подразделений предприятия, повышение качества управления затратами, регулирование денежных потоков организации, укрепление платежной дисциплины и т.д. Контроллинг обеспечивает прозрачность производимых расходов и определение их экономически оправданной величины.

Контроллинг ориентирует руководство предприятий действовать исходя из финансовых критериев успешности их функционирования. Он стимулирует высших руководителей мыслить финансовыми категориями, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу и облекая его в финансовые одеяния.

Главное, на что обращают внимание многие практики - это то, что внедрение контроллинга обеспечивает успешную практическую реализацию всех функций менеджмента и способствует повышению конкурентоспособности. Так, служба контроллинга в информационном плане помогает при разработке ключевых плановых заданий (планов продаж, инвестиций и т.д.); координирует отдельные планы по времени и их содержанию; проверяет представленные планы с точки зрения возможности их реализации и на этой основе формируется годовой план предприятия.

Контроллинг участвует в формировании цен на продукцию промышленного предприятия и определении выгодных условий ее реализации, уровня скидок и наценок для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность разных вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта, дается оценка реально достигнутого по его завершении.

Внедрение контроллинга активно способствует повышению качества и результативности управления за счет расстановки приоритетов (тайм-менеджмент). Современному менеджеру приходится принимать решения, исходя из огромного количества информации, которую порой просто невозможно в полной мере и в нужные сроки правильно оценить. Решению этой проблемы помогает контроллинг, поскольку он обеспечивает руководителей уже проанализированной, обобщенной информацией, относящейся непосредственно к проблеме, которую менеджеру предстоит решить. Кроме того, контроллинг предоставляет необходимые данные менеджменту практически сразу по востребованности, поскольку служба контроллинга ведет эту работу постоянно, каждодневно.

В качестве инструмента менеджмента контроллинг является системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании.

Таким образом, был рассмотрен вопрос, затрагивающий тему контроллинга и его использования в целях управления затратами предприятий. В результате выяснено, что контроллинг является неотъемлемой частью управленческого учета на предприятиях различных сфер деятельности. Инструментарий контроллинга служит на благо любому предприятию. Благодаря внедрению его в "жизнь" современного бизнеса, многие хозяйствующие субъекты в настоящее время уменьшают или пытаются уменьшить свои затраты на производство и как правило в результате этого укрепляют позиции в своем сегменте рынка, а то, и расширяют продажу продукции.

Чтобы задействовать в полной мере потенциал контроллинга на белорусских предприятиях, необходимо перестроить планирование, учет и анализ хозяйственной деятельности в соответствии с современными требованиями. Особую роль играет внедрение стратегического планирования, на основе которого контроллинг превращается в средство будущего процветания фирмы. Именно поэтому и в белорусской практике контроллинг постепенно находит все более широкое применение. Данный процесс все активнее расширяется по мере развития и совершенствования производства, повышения на более качественный уровень системы управления предприятием, внедрения самых эффективных нововведений менеджмента.

Совершенно очевидно, что использование потенциала контроллинга помогает предприятию своевременно реагировать на изменения рынка, действовать на нем, постоянно ориентируясь на будущее, определять перспективу путем эффективного планирования с прямой и обратной связью, добиваться высоких финансовых результатов и не бояться за свое будущее.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие. - М.: Издательство "Март", 2004. - 656 с.

2 Непомнящих Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997. 374 с.

3 Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

4 Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ А.М. Корминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько - М.: Финансы и статистика,1998. -256с.

5 Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова/ Под ред. и с предисл. д-ра экон. наук В.Б. Ивашкевича.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 1995.-304с.

6 Уткин Э.А., Марынюк И.В. Контроллинг: российская практика. - М.: Финансы и статистика,1999. - 272 с.

7 Фальцман В.К., Давыдова Л.А. Основы управления предприятием. - М: ТЕИС,2000.-122с.

8 Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я / Х.Й. Фольмут; Пер. с нем. Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика,1998. - 287 с.

9 Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер.с нем../ Под ред. и с предисл. А.А.Турчака, Л.Г Головача, М.Л. Лукашевича - М.: Финансы и статистика,1997.-800с.

10 Гиляровская Л.Г., Белкин В.В. Контроллинг как база обоснования и принятия управленческих решений // Управление собственностью,№2,2002.

11 Павлов А., Рихтер К., Пузикова Т.Менеджмент и контроллинг цепи поставок// Предпринимательство,№3,1999.

12 Сергеев И.В. Концепция создания отдела логистики в промышленной компании// Логистика,№4,2005.

13 Скляр Е.Н. Теоретические основы формирования системы интегрированного контроллинга на промышленном предприятии/ Е.Н. Скляр, И.О. Зверкович, Т.Д. Хрычикова// Менеджмент в России и за рубежом,№2,2005.

14 Толкачева Е.В. Стратегический контроллинг в системе управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом,№4,2004.

15 Шуремов Е Управление себестоимостью //Экономика и жизнь,№13,2005.

16 Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. -- М.: фонд «Правовая литература», 2005 г., с. 528

17 Дайле А. «Практика контроллинга». -- М: «Финансы и статистика», 2001 г., с. 353

18 Фалько С.Г., Носов В.М. «Контроллинг на предприятии». -- М.: «Знание России», 2005 г., с. 80

19 Глушков В.М. Основы безбумажной информатики. 2-е изд. М.: Наука, 2007. 552 с.

20 Карминский А.М., Дементьев А.В., Жевага А.А. Информатизация контроллинга в финансово-промышленной группе // Контроллинг. 2002. №2.

21 Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. -- М.: Финансы и статистика, 2008. -- 256 с.

22 Лыскин Е.А. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. М.: Знание, 1998.

23 В.Нестеров, А.Важнов. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений. АКДИ Экономика и жизнь, 1998.

ПРИЛОЖЕНИЕ

1. Инструментарий контроллинга по областям применения

Область применения	Инструментарий
Учет	Система управленческой отчетности: § отчеты о хозяйственной деятельности, в том числе сводные; § учетные формы; § показатели управленческого учета; § методы анализа отчетности
Организация потоков информации	Система документооборота, карта бизнес-процессов
Планирование	Анализ и оптимизация объема заказов, ABC-анализ, анализ точки безубыточности, ступенчатый расчет сумм покрытия, анализ узких мест, методы анализа инвестиционных проектов, маржинальный анализ, методы расчета комиссионных вознаграждений, кружки качества, анализ скидок, анализ областей сбыта, функционально-стоимостной анализ, анализ структуры потребления, выбор между поставками со стороны и собственным производством, анализ кривой обучаемости, методы анализа конкуренции, бенчмаркинг, методы логистики, методы портфельного анализа, анализ потенциала, анализ жизненного цикла продукта, SWOT-анализ, анализ сценариев, анализ цепочки доставки ценности, анализ конкурентных сил Портера, анализ качества обслуживания, анализ барьеров входа, анализ чувствительности, сбалансированные счетные карты, сетевое планирование, график Гантта, методики ценообразования, бюджетирование, определение целевых издержек, методы линейного программирования
Мониторинг и контроль	Система раннего предупреждения, анализ разрывов, контроль соответствия фактических показателей плановым, анализ издержек по центрам учета и отчетности

Размещено на Allbest.ru

...