Методи управління й шляхи їх вдосконалення на практиці роботи сільськогосподарського підприємства

Ця формула починається з відбору персоналу. Традиційно в компаніях пошук і підбор нових працівників починається тоді, коли з'являється нова відкрита вакансія. Однак в ідеалі повинне відбувається інакше, компанія повинна формувати стратегічний кадровий резерв: навіть якщо людина не планує міняти місце роботи, його беруть на замітку, підтримують із ним контакт і намагаються запропонувати більш вигідні умови для розвитку й росту [21, с. 69].

В Україні стає масовою тенденцією залучення в компанії молодих фахівців, що не мають досвіду роботи в новій сфері діяльності. Це можуть бути як студенти й випускники, так і люди, що попрацювали в інших місцях. Логіка компаній полягає в тім, щоб у майбутньому мати лояльних й ефективних співробітників, «заточених» під себе. Динамічна молодь швидко навчається й за рахунок свого прагнення заробити репутацію, одержати досвід і самоствердитися часто домагається високих результатів. Найбільш масова категорія молоді, що попадає в компанії «під навчання», - студенти. Рішення про підготовку співробітників із числа студентів звичайно приймається на рівні стратегії. Розробляються програми стажувань і практик, а також деякі інші, метою яких, приміром, служить залучення молодих людей для навчання масовим спеціальностям. Студенти попадають у компанії на стартові позиції. Згодом найбільш талановиті, ті, хто витримають навантаження й важку роботу, пробиваються на керівні посади в різних відділах, одержують у фірмі додаткову освіту. Компанія в такий спосіб знаходить «самородків» й, вкладаючи в них гроші, одержує професіоналів високого рівня [11, с. 88].

Для того щоб співробітник міг розвиватися на робочому місці, необхідно створити для цієї умови, необхідно адекватно оцінити його можливості, надати йому можливість кар'єрного росту або підібрати для нього залежно від індивідуальних особливостей співробітника той відділ, де він зможе реалізувати себе максимально. Перспективним працівникам необхідно надавати можливість проходження курсів підвищення кваліфікації, відвідування спеціалізованих семінарів і виставок для обміну й переймання досвіду в більше передових підприємств.

На деякі підприємства зараз кадрове питання росту вирішується за рахунок того, що ротація співробітників відбувається не тільки по вертикалі, але й по горизонталі. Наприклад, нормальним вважається, коли співробітник фінансового відділу переходить у відділ маркетингу.

Найбільш прогресивні підприємства зараз прагнуть розробляти свої програми управління персоналом підприємства. Компанія «Крафт Фудз Україна» розробила програму балансу між роботою й життям поза роботою, що називається Kraft-Flex. За рахунок її компанія також має намір позиціюватися на ринку праці як кращий роботодавець.

Всі програми-ініціативи Kraft-Flex розділені на три складові. Перша - управління часом (додаткові вихідні, гнучкий графік відпусток і вихідних й ін.). Друга - пільги. Сюди входять матеріальні винагороди, якісь неординарні заходи. Третя - робітниче середовище (відео - і звичайна бібліотеки, чай і кава за рахунок компанії, неформальна одяг у п'ятницю).

Японські компанії - одні їх деяких, хто реально надихає свій персонал на продуктивну роботу. Для цих компаній моральний дух співробітника цінується вище всього. Відповідно до їх підходу підготовки персоналу, новому співробітникові необхідно вселити почуття значимості приналежності до фірми, виховати почуття спільності особистих інтересів й інтересів компанії. Як навчальні посібники використають розгорнуті історії становлення фірм, життя їхніх керівників й їхнього висловлення. Наприклад, книга для новачків компанії Toyota складається із цитат типу: «Ми, японці, маємо велику силу характеру»; «У нас, японців, досить мозків і майстерності, щоб перебороти будь-які труднощі, треба тільки постаратися»; «У стародавності говорили: захищай свій замок самотужки. Кожний повинен нести повну відповідальність за всі справи компанії» і т.д. Після такої моральної підготовки нового співробітника очікує черги переміщень із однієї ділянки на іншій. Ця ротація дозволяє йому глибше познайомитися зі специфікою роботи окремих підрозділів компанії [6, с. 108].

3.2 Напрямки вдосконалювання організаційної структури й структури управління на ТОВ «Злагода»

В 2007 р на підприємстві була вдосконалена побудова структури підприємства - доданий відділ збуту, також на підприємстві були створені бібліотека й Будинок культури, уведена посада заступника директора по АХО й посада заступника директора по персоналу.

Удосконалена організаційна структура підприємства й структура управління ТОВ «Злагода» наведені в доповненнях 1 й 2 відповідно.

Поява цих структурних підрозділів на підприємстві зв'язана із прагненням керівництва підприємства вдосконалити його збутову діяльність і поліпшити умови роботи співробітників підприємства.

Відділ збуту на ТОВ «Злагода» був створений для вдосконалювання зусиль по збуту продукції, налагодженню міцних і стабільних зв'язків з постійними клієнтами, споживачами продукції, веденню договорів по реалізації продукції, введення системи висновку довгострокових контрактів на поставку продукції товариства, для забезпечення виконання всіх поставок вчасно.

Нижче наведені посадові обов'язки начальника відділу збуту, відповідно до яких він повинен:

- здійснювати раціональну організацію збуту продукції підприємства, її поставку споживачам у строки й обсязі, відповідно до замовлень й укладених договорів.

- забезпечувати участь відділу в підготовці прогнозів, проектів перспективних і поточних планів виробництва й реалізації продукції, проведенні маркетингових досліджень по вивченню попиту на продукцію підприємства, перспектив розвитку ринків збуту.

- організовувати підготовку й висновок договорів на поставку продукції споживачам, узгодження умов поставок.

- очолити роботу зі складання планів поставок й їхнє вв'язування із планами виробництва з метою забезпечення здачі готової продукції виробничими підрозділами в строки, по номенклатурі, комплектності і якості відповідно до замовлень і включених договорів.

- вживати заходів по виконанню плану реалізації продукції, своєчасному одержанню вбрань, специфікацій й інших документів на поставку.

- забезпечувати контроль виконання підрозділами підприємства замовлень, договірних зобов'язань, стан запасів готової продукції на складах.

- організовувати приймання готової продукції від виробничих підрозділів на склади, раціональне зберігання й підготовку до відправлення споживачам, визначення потреби в транспортних засобах, механізованих навантажувальних засобах, тарі робочій силі для відвантаження готової продукції.

- здійснювати розробку й впровадження стандартів підприємства по організації зберігання, збуту й транспортування готової продукції, а також заходів щодо вдосконалювання збутової мережі, форм доставки продукції споживачам, скороченню транспортних витрат, зниженню наднормативних залишків готової продукції й прискоренню збутових операцій.

- брати участь в організації виставок, ярмарків, виставок-продажів й інших заходів щодо реклами продукції.

- Організовувати оптову торгівлю продукції, що випускає підприємством.

- вживати заходів по забезпеченню своєчасного надходження засобів за реалізовану продукцію.

- брати участь у розгляді вступників на підприємство претензій споживачів і підготовці відповідей на пред'явлені позови, а також претензій споживачам при порушенні ними умов договорів.

- забезпечувати облік виконання замовлень і договорів, відвантаження й залишків нереалізованої готової продукції, своєчасне оформлення збутової документації, складання передбаченої звітності по збуті (поставкам) про виконання плану реалізації.

- координувати діяльність складів готової продукції, керувати працівниками відділу.

Для рішення поточних господарських питань увійшла в структуру посада заступника директора по АХО й йому підлеглі: завідувач автогаражом, що завідує ремонтній майстерні, а також завідувачі їдальні, дитячим садом, бібліотекою й ДК.

Головним стратегічним ресурсом підприємства в цей час є персонал. Тому доцільним буде ввести в структуру управління посада заступника директори по персоналі й підкорити йому відділ кадрів, відділ підвищення кваліфікації, відділ соціального розвитку [17, с. 266].

Будинок культури створений на підприємстві з метою ведення культурно-просвітньої роботи, проведення конференцій, корпоративних зборів, урочистих заходів. Також там будуть вестися кружки й секції для дітей працівників ТОВ «Злагода». Всі ці заходи сприяють підвищенню лояльності з боку працівників підприємства, посиленню корпоративного духу й відданості персоналу.

3.3 Економічна ефективність запропонованих змін в організаційній структурі підприємства и методах управління на ТОВ «Злагода»

Взявши до уваги всі запропоновані шляхи вдосконалювання ефективності роботи підприємства, був перелічений економічний план на 2007 рік. За звітними даними за 2006 рік і за плановим даними за 2007 рік була перелічена ефективність удосконалювання структури управління й впровадження нових методів управління, ці дані наведені в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 Розрахунок ефективності вдосконалювання структури управління й впровадження нових методів управління в ТОВ «Злагода»

За даними таблиці 3.1 можна зробити висновки про зміни в економічних результатах підприємства внаслідок внесення змін у його організаційну структуру й у структуру управління. Так, загальні результати діяльності підприємства покращилися - на 55% збільшився прибуток на 100 га с/г угідь, і на 7% прибуток.

Покращилася ефективність роботи й продуктивність працівників, це відбито в збільшенні валової продукції на 1-го працівника на 79%, і прибутку - на 23%. Незважаючи на зниження рентабельності (це може говорити про більші зусилля й витрати з боку підприємства для одержання найбільшого результату), у загальному показники змінилися в позитивну сторону.

Витрати на трудові ресурси стали займати менший (на 16,67%) питома вага в загальній вартості продукції. Це говорить про можливості підняти зарплату працівникам підприємства для їхнього стимулювання до ще кращих результатів. Збільшення частки витрат на заробітну плату працівникам управління відбулося в результаті появи нового структурного підрозділу на ТОВ «Злагода», і як наслідок збільшення працівників управління. Однак, результативність праці працівників управління збільшилася, тому що було зроблено на 47% більше валовій продукції на один такого працівника після зміни структури управління.

Результати, наведені в цій таблиці, говорять про необхідність продовження реформування підприємства, початого його керівництвом і власниками, тому що, незважаючи на невеликий строк, уже видна позитивна тенденція до підвищення ефективності роботи підприємства.

Керівництво одержало квоту довіри, і тепер воно на підприємстві може впроваджувати ще більш ефективні й прогресивні методи управління.

ВИСНОВКИ

Ефективність виробництва й управління визначається психологічними характеристиками керівника. Як ніколи, сьогодні керівник повинен володіти всією сукупністю моральних, комунікативних, вольових, емоційних рис для успішного керівництва.

ТОВ «Злагода» має добре налагоджений психологічний клімат у колективі.

Управління відбувається керівником, що має авторитет у колективі, маючи демократичний стиль керівництва, досягає високих економічних результатів.

Але для ще більш ефективної роботи підприємства, повної віддачі ресурсів пропонуються наступні кроки:

> Спонукати людей до роботи, використовуючи систему формальної й неформальної форм винагороди. Під формальним розуміється матеріальне, а до неформального відносяться нематеріальні форми заохочення (подячні лист, візити самого керівника, додаткові вихідні після закінчення серйозного напруженого проекту або у випадку, якщо їсти необхідність працювати у вихідні), символічні нагороди, обіди й вечері з керівництвом всіх співробітників відділу по закінченні якихось проектів і т.д. Неформальна винагорода звичайно не планується заздалегідь, воно має невелику грошову вартість. Для стимуляції розвитку якостей у співробітників використаються різні «тематичні» нагороди. Наприклад, коли інноваційність стає однієї із цінностей компанії, уводиться нагорода за інновації. Існує принцип, по якому працюють деякі компанії, визначаючи оптимальне співвідношення формальної й неформальної винагороди: «Співробітники будуть відданими, якщо число формальних і неформальних винагород співвідноситься як 1 до 4».

Нижче представлені деякі правила, якими варто керуватися при заохоченні співробітників:

1. Інформація про заслуги співробітника або відділу поширюється по всіх можливих внутрішніх каналах інформації.

2. Нефінансові заохочення повинні вручатися не «побіжно», а на спеціалізованих заходах.

3. Нагороду необхідно підбирати індивідуально для кожної людини й залежно від його переваг.

> Створити більше сприятливі умови роботи (комфорт, оперативність в одержанні інформації, технічне забезпечення)

> Розробити систему справедливої матеріальної винагороди й пенсійного забезпечення співробітників

> Підтримувати доброзичливу атмосферу в колективі надавати можливість працівникам самостійно обмірковувати виробничі питання, однак рішення повинен приймати все-таки керівник.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Кодекс України „Про адміністративні правопорушення”

2. Закон України „Про захист прав споживачів”// Відомості Верховної Ради України. - 1991. - №30

3. Закон України „Про підприємництво” (із змінами і доповненнями)

4. Аудит. Проект. посібник / А. Кузьминський, Н. Кужельний, Е. Петрік, В.Савченко та ін. - К.: Облік інформ, 2006.

5. Алексеев С.Б. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятий // Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць. Випуск 191: В 4 т. Том ІІ.? Дніпропетровськ: ДНУ, 2004. ? С.614?619.

6. Бутинець Ф.Ф. Теорія бухгалтерського обліку: Підручник. Вид. 2-ге, доповнене і перероблене. - Житомир, 2009.

7. Бутинець Ф.Ф. Облік і аналіз зовнішньоекономічної діяльності: Підручник. Вид. 2-ге, доповнене і перероблене. - Житомир, 2008.

8. Гинзбург А.И. Экономический анализ. Изд. 2-е. - Минск 2008.

9. Глушков И.Е. Бухгалтерский учет на современных предприятиях.; ЭКОР. - г. Новосибирск, 2007.

10. Грачова Рима. Енциклопедія бухгалтерського обліку.; Під редакцією М. Кодзелка.; Галицькі контракти. - Київ, 2010.

11. Дмитрієв М.В. Бухгалтерський облік і аналіз господарської діяльності підприємства. - Харків, 2009.

12. Завгородній В.П. Організація бухгалтерського обліку, економіки, контролю та аналізу. К.: 2008. - 394 с.

13. Козлова Є.П. Парашутін Н.В. Бухгалтерський облік. - М.: Фінанси і статистика, 2009. - 436 с.

14. Кужельний М.В., Лінник В.Г., Теорія бухгалтерського обліку: Підручник. - К.: 2001. - 510 с.

15. Петрова В.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Экономика, 2007. - 278 с.

16. Пушкар М.С., Журавель Г.П., Литвин В.Г., Мельник В.Г. Бухгалтерський облік: основи методології та організації. - Тернопіль, 2009. - 400 с.

17. Ковалев А. И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. Издание 2-е, перер. и доп. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. - 192 с.

18. Савицкая Г. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: Учеб. - 2-е изд., испр. - Мн.: ИП "Экоперспектива", 2009. - 494 с.

19. Сопко В.В. Бухгалтерський облік. Навчальний посібник.; Під редакцією О.П. Бондаренко. - 4-тє видання, перероблене і доповнене. - К.: КНЕУ, 2007. - 376 с.

20. Ткаченко Н.М. Бухгалтерський облік і аналіз хозяйственої діяльності промислового підприємства.; А.С.К. 2009. - 200 с.

21. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. ? М: ИНФРА-М, 2000. ? 311 с.

22. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие. ? М.: Издательство «Эксмо», 2004. ? 544 с.

23. Хейне П. Экономический образ мышления: Пер. с англ. ? М.: Изд-во «Дело» при участии изд-ва «Catallaxy», 1992. ? 708 с.

24. Чернега О. Б. Использование методов менеджмента качества для повышения конкурентоспособности предприятия / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти. ? Донецк, 1999. ? 91 с.

25. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посіб. ? К.: КНЕУ, 1999. - 684 с.

26. Шимов В.Н., Тур А.Н., Стах Н.В. Словарь современных экономических и правовых терминов. - Мн.: Амалфея, 2002. - 816 с.

Размещено на Аllbest.ru