Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические аспекты премирования в системе управления персоналом

1.1 Понятие премирования

1.2 Методология премирования

2. Роль премирования на предприятии ОАО «ПСК «Строитель Астрахани»

2.1 Краткая характеристика ОАО «ПСК «Строитель Астрахани»

2.2 Анализ премирования персонала в ОАО «ПСК «Строитель Астрахани»

2.3 Рекомендации по улучшению системы премирования на ОАО «ПСК «Строитель Астрахани»

Заключение

Список литературы



Введение

Сегодня, когда рыночная экономика в России находится в условиях становления и развития, всё большее значение начинает придаваться вопросам эффективности мотивации персонала, увеличения потребности в том, как усовершенствовать систем мотивации персонала. Именно этот фактор в условиях переходного периода являются наиболее ответственным звеном, посредством которого могут быть инициированы и осуществлены те перемены, в которых нуждается экономика страны.

Отсюда следует, что тема премирования приобретает огромную актуальность для субъектов хозяйствования, требуя постоянной доработки и совершенствования.

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека, без правильного использования стимулов к труду. В управлении персоналом большую роль играют мотивы и стимулы, побуждающие к труду.

Мотивация -- это процесс побуждения человека к деятельности для достижения определенных целей. Мотив -- это то, что вызывает определенные действия человека, мобилизует его внутренние и внешние движущие силы; в качестве таковых выступают неудовлетворенные потребности в чем-то объективно необходимом и жизненно важном. Стимулы имеют большое значение в удовлетворении потребностей, выступая как внешние побудители к действию.

Стимулы реализуются в четырех основных формах:

1. Принуждение. Например, административные методы принуждения: выговор, перевод на другую должность.

2. Материальное поощрение: заработная плата, тарифные ставки, премии, компенсации, путевки на отдых и лечение, кредиты, ссуды на строительство жилья. премирование мотивация персонал управление

3. Моральное поощрение: благодарности, почетные грамоты, дипломы.

4. Самоутверждение как внутренняя движущая сила человека, побуждающая его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, книги, получение второго высшего образования.

Все вышеизложенное и обусловило выбор темы настоящей курсовой работы и ее основную цель: рассмотреть системы премирования работников на примере производственного предприятия.

Объектом данной работы является система премирования работников, предмет исследования - эффективность системы премирования работников ОАО «ПСК «Строитель Астрахани».

Информационную основу работы составили данные статистической отчетности предприятия ОАО «ПСК «Строитель Астрахани», специальная литература по исследуемой теме отечественных и зарубежных авторов.

Задачи настоящей курсовой работы:

1) рассмотреть теоретические аспекты организации премирования на предприятиях;

2) дать оценку системы премирования персонала на предприятии (на примере ОАО «ПСК «Строитель Астрахани»);

3) предложить меры по усовершенствованию системы премирования.



1. Теоретические аспекты премирования в системе управления персоналом

1.1 Понятие премирования

Мотивация и стимулирование труда являются главным компонентом системы управления эффективностью работы компании.

Трудовую мотивацию принято считать главным условием успеха в управлении организацией. Уже после того как будет сформирован штат, в состав которого будут входить квалифицированные, грамотные и энергичные работники, необходимо стимулировать их профессиональную и творческую активность.

Трудовая мотивация Зеленова О.И., К.В. Зиньковский Стратегический международный менеджмент человеческих ресурсов. Учебное пособие. - М.: РУДН, 2008 является основным компонентом самосознания работника, который будет определять его отношение к труду и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы.

Для того, чтобы происходило стимулирование высоких количественных и качественных показателей работы, нужно полноценно организовать систему материального поощрения труда, составляющей которой является премирование.

Премирование сотрудников с минимальными трудовыми и материальными расходами - это одна из форм стимулирования. Принципами, образующими основу организации системы премирования являются:

1) формирование технически обоснованной степени нормируемого задания, достигая и перевыполняя которого дает право на материальное вознаграждение;

2) соотношение объёма премиальных выплат с фактическими итогами трудовой деятельности;

3) дифференциация характеристик и размеров премий в зависимости от значимости и сложности выполняемых задач, условий труда;

4) гибкость и своевременность системы премирования;

5) тесная взаимосвязь премирования с системой внутрихозяйственного хозрасчета.

Понятие премии (от лат. praemium - награда) используется в различных сферах деятельности. Премия И. М. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина «Экономика труда. Учебник» -- М.: Издательство Юрайт, 2016. - это вознаграждение, выплачиваемое дополнительно к оплате труда за результаты, превышающие норму труда. Премия выступает в качестве одной из форм материального поощрения работников и стимулирует их к повышению количественных и качественных показателей, в которые входит рост производительности труда, экономия материальных, трудовых и энергетических ресурсов, улучшение качества продукции, точность соблюдения технологических режимов, содержание оборудования в хорошем состоянии и т.д. Премирование Барышникова Н.А. Организация и оплата труда на предприятии. Учебное пособие. -- Саратов: ССЭИ (филиал) РЭУ имени Г.В. Плеханова, 2016. является экономическим методом стимулирования работников предприятия для достижения различных целей данного предприятия. Оно может осуществляться в рамках повременной и сдельной форм оплаты труда.

Так как существует очень большое число систем премирования, они классифицируются согласно разным показателям (рис.1.1):

1. По характеру -

1) общее

2) частное

2. По направленности -

1) индивидуальное

2) коллективное

3. По источникам формирования

1) из выручки

2) из дохода

3) из прибыли

4. По срокам -

1) разовое

2) ежемесячное

3) ежеквартальное

4) в конце года

5. По причинам поощрения сотрудников -

1) за повышение производительности труда

2) за улучшение качества выпускаемой продукции

3) за достижения важных целей предприятия

4) за личные производственные достижения

6. По категориям персонала -

1) рабочие

2) управленческий персонал.

Рисунок 1.1 «Классификация систем премирования»

Наиболее распространенным видом премирования принято считать премирование за текущие результаты деятельности. Оно увязывает размер премий с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы основной нормы труда. Характерной, отличительной чертой данного вида премирования является то, что оно имеет, как правило, конкретные количественные параметры, которые позволяют производить контроль за уровнем заработной платы как работнику, так и его руководителю.

Премирование за текущие результаты деятельности может быть индивидуальным и коллективным. Использование при выполнении сотрудниками работ, которые требуют особых навыков, способности использовать специальное оборудование говорит об индивидуальном премировании. Также оно применяется при необходимости и возможности учета показателей премирования для отдельных работников.

Формирование интереса членов рабочей группы в общих результатах деятельности бригады, участка, цеха или предприятия в целом - это главная задача коллективного премирования. При данном случае премию начисляют коллективу, а затем делят ее между работниками в соответствии с личным трудовым вкладом каждого. Метод распределения премии может быть аналогичен распределению коллективного заработка.

Основной целью премирования является увеличение роста производительности деятельности организации на основе стимулирования трудовой инициативности персонала.

В статье 191 Трудового кодекса РФ (ТК РФ) указаны способы стимулирования производительности, в которые входит поощрение работодателем работников, которые добросовестно исполняют свои трудовые обязанности (работодатель может объявить благодарность, выдать премию, наградить ценным подарком, почетной грамотой, представить к званию "Лучший по профессии"). Трудовое законодательство напрямую не устанавливает виды премирования, а лишь закрепляет право работодателя производить такие выплаты.

Элементами премиальной системы являются (рис.1.3):

1) показатели премирования (рис.1.2) - требования к работникам, выполнение которых определяет возможность получения ими премии и ее размеры:

· основные - требования к работникам, выполнение которых оказывает решающее воздействие на повышение эффективности и качества работы;

· дополнительные - требования, выступающие в качестве своеобразных «корректоров», не допускающих достижение основных показателей в ущерб другим требованиям;

· абсолютные - выражаются в натуральных, условно-натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения;

· относительные - выражаются в процентах, коэффициентах, индексах;

· количественные - устанавливают требования, связанные с объемом производства и производительностью труда;

· качественные - устанавливают требования, направленные на повышение качества продукции (работы) и улучшения других технико-экономических показателей деятельности предприятия);

Рисунок 1.2 «Показатели премирования»

2) условия премирования - перечень требований для премируемых, выполнение которых не влечет за собой увеличения размеров премии, а невыполнение является основанием для невыплаты премии или сокращения ее размера;

3) круг премируемых - список работников, на которых распространяется положение о премировании;

4) источники премирования - фонд заработной платы, прибыль предприятия, экономия ресурсов, получаемая в результате улучшения трудовой деятельности и творческой активности премируемых работников;

5) размеры премирования - устанавливаются в процентах от величины сдельного заработка рабочих-сдельщиков и тарифного заработка (оклада) работников, находящихся на повременной оплате труда;

6) порядок выплаты премий - устанавливает систему учета и контроля выполнения показателей премирования, периодичность и сроки выплаты премии, оговаривает случаи возможного лишения или сокращения размеров премии работника за допущенные им нарушения.

Рисунок 1.3 «Основные элементы премиальных систем»

Вознаграждение за труд и стимулирующие выплаты, премии, которые являются гибкой частью заработка, позволяющей индивидуализировать его в зависимости от результатов качества и производительности деятельности сотрудника - это всё, из чего складывается оплата труда сотрудникам. Для повышения эффективности работы организации необходимо правильное использование различных видов вознаграждения работников за труд.

Сроки выплаты премий исчисляются в зависимости от сезонности работы, продолжительности производственного цикла, установленных способов начисления персоналу основной и переменной частей заработной платы.

Премирование сотрудников складывается их нижеуказанных принципов:

* достоверность и аргументированность размеров и дифференциации премий;

* материальный интерес сотрудников в достижении высоких конечных результатов трудовой деятельности, сочетание индивидуальной и коллективной вещественной заинтересованности в результатах деятельности;

* поощрение творческой инициативы, ответственности, достижения высокого качества труда, продукции, работ и услуг;

* легкость установления размеров премиальных выплат;

* четкость и общедоступность для понимания сотрудниками связи между их трудовыми усилиями и вознаграждением;

* гибкость - перемена премиальной системы с изменением целей и задач материального стимулирования;

* публичность поощрения как сочетание материальных и моральных стимулов к труду.

Общий порядок премирования сотрудников вводится коллективным соглашением, заключенным между администрацией и трудовым коллективом. На его основании разрабатывается Положение о премировании, в котором должны быть предусмотрены:

показатели и конкретные условия премирования;

размеры, шкала премирования;

круг премируемых работников;

периодичность премирования;

порядок начисления премий и их распределение между коллективами и отдельными работниками;

источник премирования

иные вопросы, связанные с порядком выплаты премий.

На практике можно встретить достаточно большое количество систем премирования, которые стремятся дать более объективную оценку труда коллектива, учитывать специфику деятельности, цели и принципы предприятия и стимулировать повышение производительности, качества либо эффективности труда.

Эффективность премирования сотрудников в главной степени зависит от правильного, объективного установления и утверждения показателей и условий премирования. Персональный интерес сотрудника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализован только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности функциональными обязанностями.

Система премирования предполагает становление определенных характеристик, при выполнении которых будет произведена выплата определенному кругу сотрудников премии в установленном объёме и в определенные сроки, предположим, за отсутствие нарушений трудовой дисциплины устанавливается 10% к ежемесячному окладу; увеличение объема продаж против запланированного - 8% от объема превышения и т.д.

Каждое конкретное предприятие разрабатывает показатели премирования в соответствии со своими особенностями. Роль показателей состоит в том, что они являются юридическими фактами, предоставляющими возможность работнику получить премию. Это говорит о том, что наниматель возлагает на себя определенные обязательства по выплате премий работникам.

Существуют премии, которые не относятся к системам оплаты труда и выплачиваются на основании единой оценки труда конкретного работника в качестве единовременного поощрения.

В таких случаях работникам запрещено предъявлять какие-либо требования, касающиеся выплаты премий, так как у работодателя нет никаких обязательств перед работниками и он руководствуется собственными соображениями, кому, когда и в каком размере выплачивать премии.

Система показателей и условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим проблемам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с тем показатели должны функционировать по возможности длительный срок. Показатели премирования должны отражать особенности определенной компании, быть адекватны основным целям и задачам организации. В частности, для руководства они должны быть связаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, такими как - выполненный объём работ, количество заключенных договоров, реализация проектов; для рабочих и специалистов - с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ.

Производственная и трудовая дисциплина, охрана труда и техника безопасности, культура производства и выполнение различных мероприятий - это всё, что должны охватывать условия премирования.

Как показатели, так и условия премирования могут подразделяться на основные и дополнительные. Выбор основных показателей определяется целью премиальной системы, их выполнение, как и соблюдение основных условий, являются обязательными для получения премии. При невыполнении основных показателей и условий премия не начисляется. Дополнительные показатели и условия чаще всего выполняют роль "корректоров", не допускающих, чтобы достижение основных показателей осуществлялось в ущерб другим сторонам деятельности. Выполнение дополнительных показателей и условий - основание для получения премии в полном размере, при их невыполнении размер премии уменьшается.

Показатели премирования могут быть абсолютными (выраженными в натуральных, условно-натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения) и относительными (коэффициенты, проценты, индексы).

Важным является деление показателей премирования на количественные и качественные, также сюда можно отнести и показатели экономии используемых ресурсов и рациональное использование техники.

Таблица 1.1

«Показатели премирования»

1. Количественные показатели	1) выполнение и перевыполнение производственных заданий по выпуску продукции и номенклатуре, 2) процент выполнения норм выработки, 3) обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования, 4) соблюдение или сокращение плановых сроков проведения ремонтных работ, 5) выполнение работ меньшей численностью по сравнению с нормативной, 6) снижение трудоемкости продукции
2. Качественные показатели	1) повышение качества выпускаемой продукции, 2) процент сдачи продукции с первого предъявления, 3) снижение процента брака, 4) повышение коэффициента сортности продукции
3. Экономия используемых ресурсов	1) экономное расходование сырья и материалов, 2) экономия топлива и электроэнергии, 3) сокращение затрат на обслуживание и ремонт оборудования
4.Рациональное использование техники	1) выполнение сроков освоения новой техники и прогрессивной технологии, 2) соблюдение технологической дисциплины, 3) повышение коэффициента загрузки оборудования.

Показатели, условия премирования и размеры премий по профессиям и должностям, в том числе и основания уменьшения или лишения премий, предусматриваются в локальных нормативных актах предприятия. Это может быть:

соответствующий раздел в положении об оплате труда;

положение о премировании работников как приложение к положению об оплате труда.

Выделяют следующие виды премий:

1. Премии по итогам работы за год - годовая премия. Вознаграждение по итогам работы за год выплачивается в порядке и на условиях, которые действуют на предприятии согласно коллективному договору, соглашению, положению об оплате труда (о премировании, о выплате вознаграждения по итогам работы за год или др.). Чаще всего премия выплачивается по истечении рабочего года с учетом основных показателей деятельности.

2. Текущее премирование по результатам производственно- хозяйственной деятельности.

3. Специальные виды премий. Это премии за:

внедрение новых видов техники и технологии;

экономию топливно-энергетических и материальных ресурсов;

снижение удельных материальных затрат на единицу выпускаемой продукции;

внедрение инновационных проектов, направленных на использование новых источников энергии и нетрадиционных ресурсов углеводородного сырья, и другие.

В связи с вышесказанным, можно сделать вывод, что премирование или система премирования выполняет функции обеспечения заинтересованности работников в результатах труда, соблюдение плановых пропорций, четкой работы в заданном режиме. Первостепенное значение приобретает правильность выбора основных элементов системы премирования: ее показателей и условий, круга премируемых работников.

1.2 Методология премирования

Сутью в премиальной системе оплаты труда является то, что работнику свыше определенного заработка, начисленного в соответствии с установленной мерой труда, производятся дополнительные начисления денежных средств, которые называются премией, за дополнительные результаты труда по сравнению с установленными нормами.

Задачей внедрения премирования на предприятии - это повышение интереса сотрудников в конечных результатах работы; стимулирование повышения качества выпускаемой продукции; экономия материальных ресурсов и многое другое.

Премирование за счет прибыли Глухов В.В. Менеджмент. Учебник для вузов. -- 3-е издание. -- СПб.: Питер, 2008..

Премирования связывают с прибылью компании с целью обеспечения предельно возможной заинтересованности сотрудников в показателях работы предприятия. Имеется некоторое число стандартных систем расчета.

Один из вариантов расчета премии - это система Скенлона. Она основана на коэффициенте удельных расходов на использование рабочей силы

k = З/R,

где З -- совокупные расходы на рабочую силу; R -- стоимость реализованной продукции. Используя базовое значение коэффициента k и стоимость реализованной продукции, определяют З(0) -- допустимые расходы на оплату труда. Если З(0) больше фактически выплачиваемой заработной платы, то остаток распределяется между работающими и компанией (например, в соотношении 75 и 25%). Разновидности этой системы отличаются правилом расчета З(0). Это может быть расчет через норматив расходов на рабочую силу в издержках производства, сумма допустимых трудовых затрат, изменение производительности труда и другое.

Таблица 1.2

«Пример расчета по системе Скенлона»

Показатель	Значение, $
1. Объем продаж	2300000
2. Возвраты, скидки, надбавки	74000
3. Чистая продажа	2226000
4. Изменение запасов	441000
5. Реализованная продукция	1785000
6. Допустимые расходы на оплату труда (коэффициент удельных расходов х строка 5; 0,283 х строка 5)	505155
7. Фактически выплаченная зарплата	470000
8. Премиальный фонд (строка 6 - строка 7)	35155
9. Доля компании (25%)	8788,75
10. Доля работников (75%)	26366,25
11. Процент премий (строка 10/строка 7), %	5,61

Более сложный вариант расчета заложен в систему Раккера. Она базируется на предположении постоянства чистой продукции и заработной платы. Эта норма применяется с расчетом на несколько лет и позволяет по результатам деятельности в очередной год определять фонд оплаты труда (табл. 1.2).

В системе Improshare оплату труда связывают с нормативной t(0) и фактической t(1) трудоемкостью работ. Начальная оплата труда определяется как З(0) = = k t(1),

где k -- заработная плата за 1 человеко-час. Премия за сэкономленные человеко-часы выплачивается через нормативную долю S, оставляемую работающим:

П = S (t(0) - t(1)) k.

Таблица 1.3

«Пример расчета по системе Раккера»

Показатель	Сумма, $
1. Объем продаж	1800000
2. Возвраты, скидки, надбавки	60000
3. Чистая продажа	1740000
4. Изменение запасов	360000
5. Реализованная продукция	2100000
6. Материалы, сырье	950000
7. Другие услуги (кроме оплаты труда)	400000
8. Чистая продукция	750000
9. Допустимые расходы на зарплату (норма Раккера 50,2%)	376500
10. Премиальный фонд	36500
11. Фактически выплаченная зарплата	340000
12. Доля компании (50%)	18250
13. Доля работников (50%)	18250
14. Процент премий (строка 13/строка 10)	5,37

Премирование за счет снижение расходов

Уменьшение затрат материальных и энергетических ресурсов, сокращение брака, повышение качества продукции, сбор отходов производства, сокращение расходов инструмента - это системы премирования сотрудников за усовершенствование производственных показателей. Эта система отличается большим разнообразием. Правильно сформированная система премирования обязана соответствовать следующим условиям:

· определяемость факторов премирования;

· материальный интерес трудящегося;

· отсутствие перерасходов фонда оплаты труда;

· принадлежность факторов премирования к сфере производственной деятельности работающего;

· отсутствие второстепенного негативного воздействия от изменения премируемого условия.

Составляя список премируемых работников и выбирая принципы деления общей суммы между ними, необходимо проследить связь между факторами премирования и вкладом работника в их изменение. Нередко вспомогательные работники премируются за общие результаты работы цеха, которые не в полной мере зависят от количества и качества их труда.

Премии за экономию материальных и энергетических ресурсов выплачиваются в пределах сумм экономии, при этом на премирование выделяют

Р = (f (0) - f(1)) Ц k,

Таблица 1.4

«Показатели, используемые в формуле»

f(0) и f(1)	ц	k
нормативный и фактический расход ресурса	цена единицы ресурса	доля экономии, выделяемая на премирование

Значение коэффициента k выбирается в интервале (0,1), и чем больше условий необходимо для достижения экономии ресурса, тем ближе значение k к единице. Здесь необходимо учесть обоснованность используемой нормы f(0), достоверность сведений о фактическом расходе f(1), состав мероприятий и дополнительные выплаты, которые обеспечивают экономию ресурса.

При повышении качества или объема выпуска продукции расчет премии базируют на изменении прибыли предприятия:

p = (V(1) - V(0)) ц(0)к,

p = V(0) (ц(1) - ц(0)) k,

где V(1) и V(0) -- фактический и нормативный объем выпуска продукции; ц(0) и ц(1) -- цена продукции до и после улучшения ее качества.

С целью упрощения процедуры начисления премии работающим используют переход от суммы экономии к доле экономии в сумме заработной платы.

Расчет премии по KPI

Методика оценки персонала по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разрабатываются две модели (таблицы) текущих результатов и компетенций. В первой перечисляются все критерии, по которым оценивается эффективность сотрудника: количественные и качественные, индивидуальные и командные. Во второй - компетенции, необходимые на данной должностной позиции: корпоративные (общие для всего персонала компании), управленческие и экспертные (профессионально-технические). Из двух указанных моделей выбираются пять-семь любых ключевых показателей для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце (квартале или другом отчетном периоде, что зависит от уровня должности) и записываются в таблицу персональной результативности (таблица 1.3). При этом компетенции приравниваются к качественным итогам деятельности сотрудника. Каждому из выбранных показателей непосредственный руководитель сотрудника, ориентируясь на собственные приоритеты, присваивает вес от 0 до 1. Суммарный вес всех показателей должен составлять 1.

Таблица 1.5

«Шаблон таблицы персональной результативности сотрудника»

Ключевые показатели (KPI)	ВесKPI	База	Норма	Цель	Факт	Частный результат, %
Показатель-1	…	…	…	…	…	…
Показатель-2	…	…	…	…	…	…
Коэффициент результативности: …

Для всех показателей задаются три уровня эффективности:

· База. Худшее допустимое значение (нулевая точка), от которого начинается отсчет результата

· Норма. Уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Это удовлетворительное значение показателя

· Цель. Сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться

По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. При этом количественные показатели измеряются по естественной метрической шкале, а качественные - по порядковой 100-балльной шкале. С ее помощью можно гибко подходить к оценке качественных KPI, устанавливая опорные точки, например: база - от 0 до 20, норма - от 40 до 60, цель - от 80 до 100 баллов. При этом оценки должны быть расшифрованы, чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают внутренние клиенты.

После оценки фактического значения KPI определяется частный результат работы по данному показателю в соответствии с формулой:

Результат % = (Факт - База/ Норма - База) х 100%

Этот результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. Так, если фактический показатель ниже нормы, то частный результат по нему - от 0% до 100%. Если же «факт» превосходит «норму», то частный результат выше 100%.

Существует два способа начисления премии, если известны KPI, достигнутые сотрудником.

Первый способ. Переменная часть зарплаты (премия по результатам работы) начисляется как процент от должностного оклада с помощью коэффициента результативности сотрудника по формуле:

Премия = Должностной оклад х ( Коэффициент результативности/100 - 1)

Эта формула применима только к тем работникам, у которых коэффициент результативности выше 100%, то есть достигшим сверхнормативных показателей с учетом значений всех KPI и их весов. В противном случае эти лица премию не получают. Размер выплаты ограничен фондом премирования сотрудника.

Второй способ. Общая премия по результатам деятельности рассчитывается на основе фонда премирования сотрудника как сумма частных премий, заработанных сотрудником по каждому KPI в отдельности. Если известен размер фонда премирования, то вначале определяются максимальные премии по всем KPI в зависимости от их весов:

Максимальная премия по KPI = Фонд премирования работника х Вес показателя

Затем вычисляется фактическая премия по каждому KPI как некоторая доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму:

Фактическая премия по KPI = (Факт - норма/ Цель - Норма) х Максимальная премия по KPI

Эта формула применима только для тех показателей, по которым «факт» больше, чем «норма». В противном случае премия по данному показателю не начисляется. Затем частные премии по всем KPI складываются, и выводится общая премия работника:

Премия работника = ? Фактические премии по KPI

Первый способ - более жесткий для сотрудников, поскольку скрывает в себе штраф за невыполнение нормы по отдельным KPI.

Второй способ - более мягкий и демократичный, поскольку не предполагает штрафа. Как отмечалось выше, премия по показателям, по которым не достигнута норма, просто не начисляется.

С одной стороны второй способ предпочтителен, так как возможность наказания большую часть работников может демотивировать. Фактически, штраф за невыполнение нормы - это скрытый вычет из постоянной части зарплаты, что противоречит одному из основных принципов оплаты труда: постоянная зарплата должна оставаться постоянной. Если норматив не выполнен, следует разобраться в связи с чем это произошло. Ведь на любом предприятии все взаимосвязано и причины могут быть разнообразные. Необходимо, чтобы премия была не средством наказания за упущения, а инструментом поощрения за достижения.

С другой стороны, этот способ подойдет не везде, так как сотрудники некоторых предприятий могут просто игнорировать некоторые показатели, которые им не по душе, или вообще не прилагать усилий к выполнению обязанностей. Из-за того, что автоматическое наказание в расчет премии не заложено, возрастает нагрузка на непосредственного начальника. Во избежание подобного руководитель должен работать с подчиненными, выяснять причины низких результатов и мотивировать людей уже другими способами, прежде всего, нематериальными.

Премирование в зависимости от количества изготовляемой продукции.

Этот вид премирования является самым простейшим. Его целесообразно использовать при наличии норм выработки на выполняемую операцию и при зависимости скорости выполнения работ от умения и желания рабочего.

Премирование в зависимости от сэкономленного времени.

Премирование за сэкономленное время целесообразно применять в производствах, где, с одной стороны, результат труда в значительной степени зависит от усилий и возможностей рабочего, а с другой -- отсутствует количественная планово-учетная единица для измерения выработки (например, количество изготовляемых деталей или вес обработанного продукта). Этот вид премирования также можно классифицировать как премирование за количество выполненных работ. Предпосылкой использования этого вида премирования является наличие каталога нормативов времени, позволяющего определить время, необходимое для выполнения заданных работ.

Перед разработкой премиальной системы необходим анализ работы структурных подразделений (бригад, цехов, участков, отделов) и предприятия в целом. По результатам анализа выделяются показатели, которые отстают от требуемого уровня и нуждаются в улучшении. За выполнение и перевыполнение этих показателей будут стимулироваться работники соответствующего подразделения. При этом особое внимание уделяется тем показателям, которые в наибольшей степени влияют на улучшение результатов работы подразделения и предприятия - увеличению объемов производства и реализации продукции, улучшению качества продукции, росту производительности труда, увеличению массы прибыли и повышению рентабельности производства и продукции. Кроме того, при установлении показателей премирования требуется определить степень влияния каждой категории работников на улучшение того или иного показателя, а также реальную в данных производственных условиях возможность его улучшения. Эффективное премирование может осуществляться только в том случае, если работники могут оказывать непосредственное влияние на выбранные показатели.

Для упрощения системы премирования и обеспечения ее эффективности целесообразно устанавливать не более двух-трех показателей, легко поддающихся учету. Чтобы предотвратить возможность улучшения одних показателей при одновременном ухудшении других, те показатели, которые могут, но не должны быть ухудшены при данной системе премирования, необходимо устанавливать в качестве обязательных его условий.

Например, обязательным условием премирования работников за повышение качественных показателей работы является выполнение ими количественных показателей - производственного задания, норм выработки или нормированных заданий. В свою очередь, премирование за количественные показатели возможно только при установлении строгого контроля за качеством продукции.



2. Роль премирования на предприятии ОАО «ПСК «Строитель Астрахани»

2.1 Краткая характеристика ОАО «ПСК «Строитель Астрахани»

ОАО «ПСК «Строитель Астрахани» - крупнейший астраханский застройщик и основной строитель многоэтажного жилья в городе образовано в 2000 году путем акционирования ПО «Астраханский домостроительный комбинат», головным предприятием которого являлся завод крупнопанельного домостроения работающий с 1962 года.

Плановая мощность предприятия - 80 тыс. м2 полезных площадей в год без учета технологии с применение несъемной опалубки (дополнительно 60 тыс. м2).

Все современные микрорайоны города Астрахани построены с участием ОАО «ПСК «Строитель Астрахани», в общей сложности - это более 900 жилых домов, в том числе за последние 5 лет - более 40. Застройка микрорайонов ведется комплексно, с прокладкой новых инженерных сетей и дорог, с обустройством территории микрорайонов. По сути ОАО «ПСК «Строитель Астрахани» является градообразующим предприятием.

ОАО «ПСК «Строитель Астрахани» - единственное строительное предприятие полного цикла работ в Нижнем Поволжье. В настоящее время «Строитель Астрахани» единственное в Нижнем Поволжье предприятие сохранившее структуру ДСК (домостроительного комбината) и располагающее собственной производственной базой для выполнения полного цикла работ от производства строительных материалов до сдачи жилья под ключ. Это собственные карьеры по добычи сырья, собственное производство строительных материалов, собственные строительная техника и транспорт, все необходимые вспомогательные производства и персонал. Предприятие располагает заводом керамзитового гравия, заводом ЖБИ (железобетонных изделий), заводом по производству конструкций несъемной опалубки, строительно-монтажным, отделочным, сантехническим, электромонтажным, транспортно-механизированным подразделениями, участком нулевых циклов и благоустройства, то есть от производства свай и полного объема конструкций до их монтажа на строительных площадках. За последние года более 250 млн. руб. потрачено непосредственно на внедрение в Астраханской области Австрийской технологии монолитного домостроения с применением несъемной опалубки из цементно-стружечных плит.

ОАО ПСК «Строитель Астрахани» является акционерным обществом. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации.

Плановая мощность предприятия - 80 тыс. м2 полезных площадей в год без учета технологии с применение несъемной опалубки (дополнительно 60 тыс. м2).

Основными заказчиками являются: МУП дирекции по строительству защитных сооружений; ГУ дирекции Астраханской области; Домстрой 2000; Астрстройинвест; Ремспецгазстрой; физические лица (собственное строительство).

Тип структуры ОАО ПСК «Строитель Астрахани» можно отнести к линейно-функциональному, так как наблюдается наличие линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу, а так же специализированных обслуживающих функциональных подразделений (рис. 2.1).

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.



Рисунок 2.1 Организационная структура ОАО ПСК «Строитель Астрахани

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом положительных сторон:

- активная реализация действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

- разумное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

- единство и четкость распорядительства;

- оперативное принятие и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Но и имеются определенные минусы, которые возникают из-за каких-либо обстоятельств. К недостаткам можно отнести:

1) дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой работы;

2) медленное принятие решений;

3) нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;

4) возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства;

5) противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов.

Подводя итог о производительности структуры управления, которая используется на предприятии, можно отметить, что для строительной компании этот вид считается более оптимальным. Благодаря данному типу управления можно оперативно принимать результативные решения при высоком уровне ответственности за них. Помимо этого, владея огромным числом разных областей деятельности, у этого предприятия возникает вероятность адаптации принимаемых решений к специфике работы на основе обладания наиболее точными знаниями. Благодаря этому повышается эффективность управленческих решений и результативность работы компании.

В отношении выделенных недостатков следует отметить, что немаловажно верно осуществить руководство в компании. В таком случае, при осуществлении всех методов нейтрализации отрицательных проявлений этой структуры, указанных при анализе негативных качеств, можно сказать о её безупречности и позитивном воздействии на компанию в целом и ее развитие в перспективе.

Основные экономические показатели ОАО ПСК «Строитель Астрахани» за 2014-2015 год представлены в таблице 2.1 «Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Строитель Астрахани».



Таблица 2.1

«Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Строитель Астрахани»

Показатели	2013год	2014год	2015год	Абсолютное отклонение	Темп роста %
				2014 от 2013	2015 от 2014	2014 к 2013	2015 к 2014
1. Выручка от реализации продукции и СМР, тыс. руб.	234486	288206	486986	53720	198780	123,0	169,0
2. Полная себестоимость реализованной продукции и выполненных СМР, тыс. руб.	195491	247641	442334	52150	194693	126,7	178,62
3. Затраты на 1 руб. реализованной продукции и выполненных СМР, руб.	0,834	0,86	0,91	0,026	0,05	103,12	105,82
4. Среднесписочная численность ППП, чел.	658	564	548	-94	-16	85,7	97,16
5. Среднегодовая выработка 1 работающего, тыс. руб.	356,36	511,01	888,66	154,65	377,65	143,4	173,91
6. Годовой фонд оплаты труда ППП, тыс. руб.	53708	55693	88591	1985	32898	103,7	159,1
7. Среднегодовая заработная плата 1 работающего, руб.	81623	98746	161662	17123	62916	121	163,72
8. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	42570	72914	77987	30344	5073	171,3	107
10.Фондоотдача, руб.	5, 51	3,95	6,2	-1,56	2,25	71,7	156,96
11.Фондовооруженность труда 1 работающего, тыс. руб.	64,7	129,3	142,3	64,6	13	в 2 раза	110,05
12.Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	5495	28238	44610	22743	16372	в 5,2 раза	158
13.Прибыль от реализации продукции и СМР, тыс. руб.	38995	40565	44652	1570	4087	104,03	110,1
14.Рентабельность основной деятельности, %	19,95	16,4	10,87	-3,55	-5,53	-	-
15.Рентабельность продаж, %	16,63	14,07	9,17	-2,56	-4,9	-	-

Весь расматриваемый период тенденция развития изменения объемов реализованной продукции и выполненных работ была положительной. Темп роста объемов реализованной продукции и выполненных СМР в период 2014 - 2013 годов по сравнению с периодом 2015 - 2014 годов увеличился на 46%. Возможно, причиной тому могло стать снижение конкуренции в сфере деятельности предприятия или повышение конкурентоспособности за счет различных факторов, например, качества продукции или более низких цен на продукцию. За счет этого компания приобрела новых клиентов и способствовала повышению уровня спроса на свою продукцию, что вынудило организацию повысить объем производства с целью получения дополнительной прибыли.

Показатель себестоимости продукции сохранял на протяжении всех трех лет рассматриваемого периода четкую направленность на рост, что оправдано при стабильном росте объемов производства и реализации товаров и услуг. Важно отметить, что рост себестоимости в данном случае должен пропорционально соотносится с ростом объемов производства для сохранения рентабельности основной деятельности и затрат на единицу продукции. В рассматриваемом случае в 2015 году по сравнению с 2013 годом наблюдается абсолютный рост себестоимости на 52150 тыс. руб., а абсолютный рост объемов реализованной продукции и выполненных СМР равен 53720 тыс. руб.

Таким образом, затраты на 1 рубль реализованной продукции и выполненных работ увеличиваются на 0,026 руб. или 3,12%, что является незначительным увеличением и позволяет достичь более высокого уровня прибыльности организации при увеличившемся объеме производства. Это говорит о пропорциональности изменения взаимосвязанных показателей, что характеризует правильную управленческую политику.

В период с 2014 года по 2015 год так же замечена пропорциональность уровней изменения объемов реализации и полной себестоимости - изменение осуществляется в сторону увеличения затрат на 1 руб. реализуемой продукции и услуг. В 2014 году по сравнению с 2015 годом абсолютное изменение объемов реализации составило 198780 тыс. руб. в сторону увеличения, а абсолютный рост полной себестоимости - 194693 тыс. руб. В данном случае произошло повышение затрат на 1 руб. реализованной продукции в период с 2013 года по 2014 год по сравнению с периодом с 2014 года по 2015 на 0,05 или 5,82%.

Темп роста среднесписочной численности работающих за период с 2013 года по 2014 год составил 83,3%, т.е. за рассматриваемый период количество ППП было сокращено на 110 человек. Среднегодовая выработка 1 работающего за период с 2013 года по 2015 год увеличилась в 2,49 раза, или на 532,3 тыс. руб. Таким образом, можно предположить, что изначально количество ППП было избыточным, что мешало нормальному выполнению обязанностей работниками и нарушало нормальный ход производственного процесса, кроме того увеличивая затраты на производство за счет оплаты труда излишним работникам.

Сокращение излишнего персонала позволило руководству повысить заработную плату за период с 2005 года по 2007 год на 198,06 %, что составило 80039 руб. Устойчивый рост заработной платы повышает стабильность и имидж предприятия, привлекая новые более квалифицированные кадры и повышая уровень мотивации уже работающих на данном предприятии людей.

Показатель рентабельности основной деятельности, в целом характеризующий эффективность организации производства на предприятии имеет отрицательную направленность. За весь рассматриваемый период произошло снижение на 9, 08 %, что говорит о необходимости немедленного принятия мероприятий по повышению эффективности деятельности организации.



2.2 Анализ премирования персонала в ОАО «ПСК «Строитель Астрахани»

Опыт долгих лет работы и сложившийся положительный имидж предприятия предполагает проработанность системы стимулирования персонала. В коллективном договоре закреплено несколько десятков видов социальных льгот и пособий работникам и ветеранам предприятия. Расходы на социальные нужды постоянно растут, что способствует социальной привлекательности предприятия.

Оплата труда работников ОАО «ПСК «Строитель Астрахани» осуществляется на основе положений следующих нормативных актов:

1) Трудового кодекса;

2) других нормативных актов, регулирующих трудовое законодательство Российской Федерации.

В ОАО «ПСК «Строитель Астрахани» используется тарифная система. На предприятии применяются две формы тарифной оплаты труда - повременная и сдельная, а также повременно-премиальная система оплаты труда. При повременно-премиальной оплате труда работник кроме основного заработка получает премии за достижение установленных качественных показателей.

Премия рабочим начисляется помесячно за фактически отработанное время. Премия рабочим - повременщикам начисляется из фонда оплаты труда по следующим показателям и в следующих размерах:

- минимальный размер премии 35%, он начисляется при уменьшении объёмов производства, например, если задание рабочих не было выполнено не по вине их вине. Также минимальный процент премии может устанавливаться генеральным директором по заявлению старшего мастера или заместителя генерального директора, в конечном итоге это заявление оформляется приказом.

- максимальный 60%, он начисляется исходя из переработки работников, изготовления продукции сверхплана и других показателей.

Премия рабочим устанавливается на основе присвоенной им тарификационной ставки или оклада. 3а работу в праздничные или выходные дни премия начисляется на двойной тариф (оклад), за работу в сверхурочное время за первые два часа работы - на полуторный тариф (оклад), за последующие часы - на двойной тариф (оклад).

Премия начисляется в полном размере в том случае, если отсутствуют справки о невыполнении работниками установленных показателей и условий премирования. Премия начисляется также на доплату за увеличение объема работ и совмещение профессий. Рабочие, совершившие прогул без уважительной причины, лишаются премии полностью. Прогульщиками считаются так же лица, появившиеся на работе в нетрезвом виде. Рабочие, виновные в нарушениях производственных и технологических инструкций, требований по технике безопасности и в других производственных упущениях, могут быть полностью или частично лишены премии за выполнение показателей премирования. Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором было упущение в работе, и оформляется приказом по фабрике.

В случае производственной необходимости рабочие могут привлекаться к сверхурочным работам, работам в выходные и праздничные дни, а также переводиться для выполнения других работ с оплатой согласно Трудовому Кодексу РФ. Работник имеет право на получение премии, если он выполнил установленные положением о премировании (коллективным договором) работника в размерах не менее установленных действующим положением.

Так, по результатам работы за август 2015 года мастеру установлена премия в размере 50% от тарифной ставки.

Сумма заработной платы за месяц составит 20059 рублей 90копеек (табл. 2.3).



Таблица 2.3

«Сумма заработной платы мастеру»

Оклад	13373, 40 рублей
Премия	6686,50 рублей
Всего	20059,90 рублей

Заработная плата руководителям, специалистам и другим работникам, которым установлены должностные оклады, определяется делением установленного месячного оклада на календарное количество рабочих дней в месяце и умножением полученной суммы на количество фактически отработанного времени. Кроме должностного оклада работники также могут получать премию. Так, начальник отдела кадров в марте 2015 г. из 21 рабочего дня по графику отработал 15 дней. Согласно штатному расписанию и распоряжению руководителя работнику установлен оклад в размере 15300 руб. Размер премии в месяц составил 30%.

Заработная плата за месяц составит 14206 рублей (табл. 2.4).

Таблица 2.4

«Заработная плата начальника отдела»

Оклад	10928 рублей	15300 руб./21 день по графику х 15 дней
Премия	3278 рублей	10928 руб. х 30%
Всего	14206 рублей	10928 руб. + 3278 руб.

В ОАО «ПСК «Строитель Астрахани» для рабочих основного производства установлена простая сдельная форма оплаты труда. Сдельная расценка составляет 300 руб. за единицу выпущенной продукции. Конечную заработную плату (табл. 2.5) рабочего Мулатова Р. можно рассчитать по формуле:

T x n,

где T - это сдельная расценка, n - количество изготовленных деталей.

Таблица 2.5

«Заработная плата рабочего Мулатова Р.»

Июль	32 ед.	300 руб. х 32 ед.	9600 рублей
Август	54 ед.	300 руб. х 54 ед.	16200 рублей
Сентябрь	58 ед.	300 руб. х 58 ед.	17400 рублей

Таким образом, повышение фонда оплаты работы сотрудников ОАО «ПСК «Строитель Астрахани» благоприятно оказывает влияние на деятельность предприятия. В то же время анализ структуры численности персонала ОАО «ПСК «Строитель Астрахани» выявил сокращение производственно-промышленного персонала, но подобная тенденция принадлежит только к персоналу непосредственно занятому на производстве, что и отразилось на среднесписочной численности, которая в период с 2012 по 2015 гг. уменьшалась. Данные факты говорят о неэффективности концепции материального стимулирования в компании, в частности премирования.

Анализ системы стимулирования и премирования ОАО «ПСК «Строитель Астрахани» была проведена с применением следующих способов:

...