1) анкетирование, касающееся методов обследования;

2) функционально-стоимостной анализ, принадлежащий к способам анализа;

3) метод оценки финансовой производительности системы премирования, принадлежащий к способам обоснования.

К анкетированию было привлечено 30 человек завода ОАО «ПСК «Строитель Астрахани»: 15 рабочих и 15 руководящих работников и специалистов. Среди опрошенных 15 работников рабочих специальностей было 4 женщины или 26,6%. Возрастной состав опрошенных выглядит следующим образом: 18-30 лет - 7 работников; 31-40 лет - 2 работника; 41-50 лет - 3 работника; 51-60 лет - 3 работника. Большая часть опрошенных рабочих имеет среднее профессионально образование - 8 работников или 53,3%. У трех работников начальное профессиональное образование, у трех - высшее образование и у одного - незаконченное высшее. Таким образом, состав опрошенных рабочих различный по половой принадлежности, по возрасту и уровню образования.

Рисунок 2.3 «Возрастной состав рабочих специальностей»

Об уровне удовлетворенности рабочими системой труда в компании можно судить согласно итогам проведенного исследования. Таким образом, рабочие завода в большей степени удовлетворены следующими условиями организации труда:

ь режимом работы - 73,33%;

ь разнообразием работы - 78,57%;

ь необходимостью решения новых проблем - 63,63%;

ь самостоятельностью в работе - 73,33%;

ь соответствием работы личным способностям - 61,54%;

ь возможностью должностного продвижения - 61,54%;

ь отношениями с коллегами - 100%;

ь отношениями с непосредственным руководителем - 100%.

В тоже время, не удовлетворены:

ь размером заработной платы - 60%;

ь санитарно-гигиеническими условиями - 53,33%;

ь уровнем технической оснащенности - 66,67%;

ь возможностью решения жилищно - бытовых проблем - 81,82%.

Уровень организации труда на заводе по десятибалльной шкале по оценке рабочих составил 6,27 баллов.

Значительная доля работников в ближайшие 1-2 года планирует продолжить работу в компании (9 сотрудников или 60%), не смотря на неудовлетворенность определенными условиями организации работы и недостаточно высокой степенью организации труда. Тринадцать из пятнадцати опрошенных рабочих ищут дополнительные источники заработка. Это свидетельствует о недостаточности размера заработной платы рабочих, несмотря на ее ежегодное повышение.

Степень трудовой активности рабочих довольно невысокий - по десятибалльной шкале - 6,93 балла. На основании ответов рабочих была дана оценка условий, способных увеличить трудовую активность работников.

По итогам проделанного анализа, следующие факторы набрали наибольшее число баллов:

1) признание и одобрение администрацией хорошо проделанной работы;

2) увязка заработной платы итогами работы;

3) комфортные условия труда на рабочем месте.

Среди опрошенных 15 руководящих работников и специалистов было 8 женщин или 53,3% и 46,7% мужчин соответственно. Все опрошенные работники имеют высшее образование. Возрастной состав опрошенных выглядит следующим образом:18-30 лет - 4 работника; 31-40 лет - 3 работника; 41-50 лет - 3 работника; 51-60 лет - 5 работников.

Рисунок 2.4 «Возрастной состав руководящих работников»

Согласно полученным результатам анализа, руководящие сотрудники и специалисты ОАО «ПСК «Строитель Астрахани» удовлетворены всеми условиями организации труда. Однако наименьшей степени они удовлетворены: величиной заработной платы (64,29%); санитарно - гигиеническими условиями (69,23%); степенью технической оснащенности (64,29%); возможностью решения жилищно-бытовых проблем (50%).

В случае сопоставления результатов ответов руководящих работников и служащих с ответами рабочих, то можно заметить, что факторы неудовлетворенности организацией труда идентичны для обеих групп. Однако уровень организации труда на заводе руководителями и специалистами по десятибалльной шкале оценивается на 7,6 баллов, то есть на 1,33 баллов выше, чем рабочие.

Все анкетированные руководители и специалисты планируют продолжить свою трудовую деятельность на заводе в ближайшие 1-2 года, трое из них предполагают карьерный рост. Тем не менее, 60% опрошенных руководителей и специалистов ищут дополнительные источники дохода.

Степень трудовой активности оценивается руководителями и специалистами по десятибалльной шкале в 8,4 балла, что на 1,47 баллов выше оценки этого показателя рабочими. Хотя эта оценка достаточно высокая, но также имеются возможности ее повышения. Итак, максимальное количество баллов набрали следующие факторы:

1) возможность самостоятельно определять методы решения поставленной задачи;

2) комфортные условия труда на рабочем месте;

3) увязка заработной платы с результатами труда;

4) признание и одобрение руководства хорошо выполненной работы.

Воспользуемся еще одним методом оценки системы стимулирования персонала на предприятии - проведем функционально-стоимостной анализ.

На ОАО «ПСК «Строитель Астрахани» система стимулирования персонала выполняет следующие основные функции:

a) эффективная организация оплаты труда;

b) премирования, их удовлетворительный размер;

c) обеспечение социальной эффективности предприятия (социальные льготы, материальная помощь, улучшение жилищных условий работников, ссуды молодым семьям, медицинское обслуживание неработающих пенсионеров, организация досуга работников, оплата санаторно - курортного лечения и т. д.);

d) обеспечение нормальных условий труда в цехах (средства на приборы измерения параметров, средства на спецодежду, средства на организацию экзаменов по технике безопасности и т.п.);

e) организация программ обучения (переобучения) рабочих с целью повышения квалификации.

Анализируя затраты на осуществление премирования на ОАО «ПСК «Строитель Астрахани» за 2012-2015 гг. можно сделать вывод, что на предприятии на оплату труда работников расходуются значительные денежные средства, что свидетельствует о наивысшей степени значимости данной функции. Наименее значимой функцией системы стимулирования является обеспечение нормальных условий труда для работников, несмотря на ежегодное увеличение этих затрат в рассматриваемом периоде.

Далее для оценки экономической эффективности системы премирования используем следующие данные предприятия за 2014-2015 гг.

Выработка на одного рабочего предприятия за год составила в 2014 г. 1832,6 тыс. рублей, в 2014 г.- 2285,9 тыс. рублей. Получен экономический эффект от изменения выработки одного рабочего на сумму 453,3тыс. рублей, а от всех рабочих завода - 535800,6 тыс. рублей. Затраты на премиальные выплаты в 2014 году составили 167619,6 тыс. рублей на всех рабочих. Тогда абсолютный эффект системы премирования оценивается в размере 368181 тыс. рублей (535800,6 - 167619,6), а относительная ее эффективность равна 3,19 (535800,6/167619,6). Все показатели положительны, следовательно, система премирования на ОАО «ПСК «Строитель Астрахани» выполняет свою стимулирующую функцию и является эффективной для завода с материальной точки зрения.

Таким образом, проведенное исследование системы премирования в компании выявило, что, несмотря на проработанность этой системы, имеются потенциальные возможности для повышения ее эффективности. Согласно итогам анкетирования обе группы респондентов отметили: недовольство степенью технической оснащенности и заработной платой; необходимость увязки заработной платы с результатами труда, признания и одобрения руководством хорошо выполненной работы и формирование наиболее комфортных условий труда. Руководители и специалисты также подчеркнули необходимость в способности независимо формулировать способы решения поставленной проблемы.

2.3 Рекомендации по улучшению системы премирования на ОАО «ПСК «Строитель Астрахани»

В условиях постоянного развития компаний, обновления видов и способов их деятельности, система премирования может устаревать и становиться непригодной в новых условиях. По этой причине следует своевременно выявлять изменения целей и методов работы предприятия и модифицировать систему премирования, иначе она не будет отвечать потребностям менеджмента. Стадия контроля является завершающей и определяет необходимость совершенствования системы ключевых показателей для премирования персонала, выявляет проблемы и неточности, возникающие на всех этапах процесса управления.

Характерные ошибки, отличающие стадию контроля:

1. Не установлены процедуры пересмотра системы премирования, принципы внесения изменений и совершенствования механизма ключевых показателей деятельности.

2. При совершенствовании системы премирования не устанавливаются приоритеты в деятельности.

3. Новые показатели устанавливаются без анализа ранее действовавшей системы премирования и без обсуждения проблем, возникших в прошлых периодах.

4. Не проводится диагностика текущего состояния компании.

5. Не определяется цель и необходимость совершенствования системы премирования.

С целью эффективного функционирования системы премирования работников следует регулярно осуществлять ее исследование и контроль. Своевременное обнаружение и исключение погрешностей на каждой стадии повысит результативность работы не только единичного сотрудника, но и компании полностью.

Премиальные положения проходят качественную и количественную оценку их воздействия. Качественная оценка эффективности премирования показывает соотношение созданных утверждений основ премирования и уставленным целям, что достигается при соблюдении следующих условий:

- характеристики и требования премирования должны быть направлены на разрешение вопросов компании и структурного подразделения (в противном случае не будет достигаться главная задача премирования - увеличение производительности работы);

- изменения трудовых усилий сотрудников и показателей премирования должны находиться в прямой пропорциональной зависимости (увеличение трудовых усилий должно отражаться в показателях премирования);

- выбор базы премирования должен осуществляться в соответствии со сроком действия системы премирования (при использовании премиальной системы длительное время показатели премирования ориентированы на средний фактический показатель за достаточно продолжительный предшествующий период, при ее применении в течение короткого периода времени - на достигнутый средний фактический показатель до внедрения премиальной системы);

- итоги, полученные при использовании премиальной системы, должны сопоставляться с ее целью (при необходимости стимулирования поддержания показателя на определенном уровне - сопоставление проводится с его начальной степенью; при стимулировании роста - с показателем премирования на базовом этапе);

- следует принимать во внимание воздействие на уровень выполнения показателей премирования факторов, не зависящих от деятельности сотрудников (корректировку необходимо проводить в случае необоснованного и понижения, и повышения показателя премирования);

- размеры премий должны быть всесторонне аргументированы (предпочтительно учитывать наибольшее количество факторов: предназначение системы премирования, продолжительность её действия, число характеристик, их базовый и средний уровни, возможности последующего улучшения условий премирования и направления их изменения, средний уровень поощрения работников данной профессии на предприятии и в отрасли и др.);

- круг премируемых сотрудников должен оказывать реальное воздействие на достижение целей и выполнение задач премиальной системы (премированием необходимо охватывать только работников, оказывающих значительное влияние на изменение показателей премирования).

Наряду с качественным проводится количественный анализ эффективности премиальной системы. Итоги от внедрения премиальной системы должны превышать затраты, в качестве которых выступает премия.

Дополнительными предложениями по совершенствованию системы премирования в ОАО «ПСК «Строитель Астрахани» может стать:

- уменьшение подготовительно-заключительного периода и время перерывов, вызванных нарушением трудовой дисциплины, за счет повышения оперативного времени и времени обслуживания рабочего места;

- введение гибкого подхода в установление величины премиальных выплат на основании реального трудового вклада каждого сотрудника.

- ввод системы доплат к пенсии, для работников, уходящих на пенсию с предприятия и проработавших на предприятии более 20 лет.

В целом система премирования в компании ОАО «ПСК «Строитель Астрахани» является результативной, эффективной и перспективной. Тем более, принимая во внимание финансовое положение ОАО «ПСК «Строитель Астрахани», введение новой системы материального стимулирования труда даст возможность сделать акцент на квалификации работников, усовершенствует их мотивационную направленность на обучение и не скажется на финансовых показателях компании. Увеличение затрат на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Повышение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а, напротив, как долгосрочные капиталовложения в формирование человеческих ресурсов.

Заключение

Подводя итоги проведенному исследованию, можно сказать, что в динамичной среде рынка труда, характеризующегося ростом заработных плат, где важными вопросами остаются привлечение и удержание сотрудников, прослеживается тенденция среди работодателей и сотрудников обращать внимание исключительно на уровень заработной платы, как на основной дифференцирующий элемент компенсации. В то же время существует уже сложившаяся практика предоставления сотрудникам приемлемого уровня переменного вознаграждения и нематериальных льгот, которая способствует сбалансированности компенсационных пакетов, а также помогает мотивировать и удерживать ключевых сотрудников.

Любая действующая система материального стимулирования имеет немало недостатков:

1. Премии слабо учитывают характер и сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу.

2. Премирование не может охватить весь объем работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях и нормативных актах.

В целях устранения имеющих место недостатков целесообразно сочетать с установлением планки плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении менеджера (вплоть до увольнения). Уровень плана минимума должен быть достаточно легко достижимым и, одновременно, обеспечивать компании необходимый уровень рентабельности.

Итак, для ОАО «ПСК «Строитель Астрахани» было предложено:

- уменьшение подготовительно-заключительного времени и время перерывов, вызванных нарушением трудовой дисциплины, за счет увеличения оперативного времени и времени обслуживания рабочего места;

- ввод гибкого подхода в определении величины премиальных выплат на основании реального трудового вклада каждого сотрудника.

- внедрение системы доплат к пенсии, для работников, уходящих на пенсию с предприятия и проработавших на предприятии более 20 лет.

Все предложенные меры по усовершенствованию системы премирования должны сделать премирование касающимся всех аспектов работы каждого сотрудника, то есть разработаны индивидуально.

Список литературы

1. Трудовой кодекс РФ.

2. Зеленова О.И., К.В. Зиньковский Стратегический международный менеджмент человеческих ресурсов. Учебное пособие. М.: РУДН, 2008.

3. И. М. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина «Экономика труда. Учебник» М.: Издательство Юрайт, 2016.

4. Барышникова Н.А. Организация и оплата труда на предприятии. Учебное пособие. Саратов: ССЭИ (филиал) РЭУ имени Г.В. Плеханова, 2016.

5. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник для вузов. 3-е издание. СПб.: Питер, 2008.

6. Остапенко М.Ю. Экономика труда. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2007.

7. Лебедева, С.Н. Методология и механизм регулирования оплаты труда. Минск: 2011.

8. Управление персоналом организации: бухгалтерский учет и налогообложение заработной платы: Учеб. пособ. (практикум) / Л.А. Ильина, Ю.Н. Горбунова; Самар. гос. техн. ун-т. Самара, 2010.

Размещено на Allbest.ru