Практика внедрения социальных технологий и стратегий для развития современной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Практика внедрения социальных технологий и стратегий для развития современной организации



Содержание

1. Системы мотивации как фактор совершенствования управления современной корпорацией: отечественный и зарубежный опыт

2. Совершенствование корпоративной культуры как управленческая стратегия

Приложение 1

Приложение 2



1. Системы мотивации как фактор совершенствования управления современной корпорацией: отечественный и зарубежный опыт

IBC Service Network - одна из крупных холдинговых консалтинговых компаний России и ряда стран СНГ. В настоящий момент в состав IBC Service Network входит три компании, каждая из которых оказывает полный спектр услуг в рамках одного из направлений: деловые поездки и конференции - IBC Corporate Travel; подбор персонала - IBC Human Resources; обучение - IBC Business Education.

Кадровое агентство IBC Human Resources было основано в 1995 году как International Business Center (IBC) с целью подбора персонала и организации деловых поездок в рамках проекта Министерства Торговли США "Американский Бизнес-Центр". Представительства холдинга "IBC Human Resources" расположены в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске, Перми, Краснодаре.

Изначально компания оказывала всестороннюю поддержку американским компаниям, заинтересованным в выходе на российский рынок. Одним из первых в России стало заниматься профессиональным подбором персонала, сначала для иностранных компаний, а затем и для российских.

Услуги IBC Human Resources:

- рекрутинг;

- аутстаффинг;

- бизнес-образование;

- ассессмент-центр;

- исследования рынка труда, обзоры з/п.

Основная задача - это поиск квалифицированных кадров с опытом работы и знанием иностранных языков в необходимые партнерам сроки. Компания практикует индивидуальный подход к каждому клиенту. В первую очередь, это касается стоимости услуг, сроков выполнения заявки, а также количества кандидатов, резюме которых будет направлено работодателю. Подбор персонала осуществляется по европейским стандартам, и каждый человек или компания могут по достоинству оценить индивидуальный подход, качество работы и профессионализм сотрудников кадрового агентства IBC Human Resources.

Для общей характеристики предприятия обратимся к данным таблицы 1, в которой представлены основные финансовые и операционные показатели деятельности "IBC Human Resources".

Таблица 1

Основные финансово-экономические показатели деятельности "IBC Human Resources" за 2013 - 2015 гг. (тыс. руб.) Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности для промышленных предприятий и практика их применения. // Управление компанией. 2013. №2.

Наименование показателя	2013	2014	2015	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
				2014/ 2013	2015/ 2014	2014/	2015/
						2013	2014
Выручка	288945	289732	288964	787	-768	0,27	-0,27
Численность персонала, чел.	105	117	136	12	19	11,43	16,24
в т.ч. специалистов	62	71	83	9	12	14,52	16,90
Среднегодовая выручка на:
1 работающего	2751,9	2476,3	2124,7	-275,6	-351,6	-10,01	-14,20
Фонд заработной платы персонала	45143	52650	60794	7507	8144	16,63	15,47
Среднегодовая заработная плата:
1 работающего	35,83	37,5	37,25	1,67	-0,25	4,66	-0,67
Себестоимость	251093	253482	257962	2389	4480	0,95	1,77
Затраты на 1 руб. реализации	0,87	0,87	0,89	0	0,02	0,00	2,30
Валовая прибыль	34622	36250	31002	1628	-5248	4,70	-14,48
Прибыль до н/о	25442	26501	21033	1059	-5468	4,16	-20,63
Рентабельность продаж, %	11,98	12,51	10,73	0,53	-1,78	4,42	-14,23
Рентабельность услуг, %	13,79	14,3	12,02	0,51	-2,28	3,70	-15,94

Таким образом, выручка "IBC Human Resources" за 2014 год увеличилась на 787 тыс. руб., однако уже в 2015 уменьшилась на 0,27% или на 768 тыс. руб.

Анализ динамики персонала показывает увеличение штатного расписания компании на 12 работников в 2014 году и на 19 работников в 2015 году - на 11,43% и 16,24% соответственно. Почти пропорционально росту численности персонала произошел и рост специалистов в штатном расписании компании - на 9 сотрудников (14,52%) в 2014 году и на 12 сотрудников (16,90%) в 2015 году.

С учетом того, что изменения показателя выручки составляют менее 0,5%, а численность персонала с каждым годом увеличивалась, следовательно, в 2014-2015 году происходит снижение среднегодовой выручки на 1 работающего. В 2014 этот показатель снизился на 10,01% и составил 2476,3 тыс. руб. А в 2015 по сравнению с 2014 снижение составляет 14,20% и уже показатель среднегодовой выручки на 1 сотрудника составляет 2 124,7 тыс. руб.

Фонд заработной платы IBC Human Resources за 2013-2015 года возрос пропорционально численности персонала компании. Однако среднегодовая заработная плата 1 работающего увеличилась в 2014 практически на 5%. Однако в 2015 году наблюдается незначительное снижение данного показателя - на 0,67%.

При росте себестоимости каждый год, затраты на 1 руб. реализации в 2013 и 2014 году остаются неизменными, и лишь в 2015 возрастают на 0,02 рубля.

Рентабельность продаж в 2014 году возрастает, однако в 2015 наблюдается снижение показателя на 14,23%. Такая же тенденция за 2013-2015 года наблюдается и у показателя рентабельности услуг.

Таким образом, можно сделать выводы, что в IBC Human Resources в 2015 году по сравнению с 2014 происходит снижение ряда показателей, что является негативной тенденций для предприятия.

В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI (сокращение от англ. Key Performance Indicator) - ключевого индикатора выполнения.

Следует отметить, что у IBC Human Resources отсутствуют инструменты, которые дают возможность компании оценить эффективности отдельно каждого сотрудника, и тем самым не позволяют использовать в полной мере весь потенциал своего персонала. Анализировать пользу каждого сотрудника для компании, а не групп и подгрупп в целом - вот что сегодня необходимо осуществлять IBC Human Resources. В этом случае необходимо внедрение системы, где уровень вознаграждения сотрудника зависит от результативности его трудовой деятельности, а значение коэффициента результативности дает четкое понимание вклада каждого сотрудника в развитие организации. Этой системой является КРI.

Общими практически для всех компаний и систем КРI остаются некоторые правила: количество оценщиков не больше четырех-пяти на одного сотрудника; заработная плата должна быть разделена на постоянную и переменную часть выплат. Как показывает практика, постоянная часть должна составлять не менее 60-80% от вознаграждения; переменная часть привязывается к четким и понятным коллективным и/или индивидуальным результатам; индивидуальные результаты могут оцениваться как количественными, так и качественными показателями.

Перед внедрением системы КРI следует учесть следующие рекомендации:

- обязательно необходимо донести до всех сотрудников IBC Human Resources, что система КРI направлена на мотивацию людей к достижению цели, перед ней не стоит задача уменьшить денежное вознаграждение, сэкономить на ФОТе; IBC Human Resources будет только радо, если, выполняя свою работу лучше и результативнее, сотрудники станут еще полезнее для нее и одновременно смогут больше зарабатывать;

- каждый показатель оценки должен: быть четко определен, нести смысл и быть привязан к деятельности конкретного сотрудника/отдела. Также необходимо определить вес каждого показателя для конкретной должности;

- сотрудникам следует понимать, при достижении каких показателей им обеспечено вознаграждение сверх оклада, а также знать структуру вознаграждения (постоянная часть - оклад и переменная часть - бонус, премия);

- каждый сотрудник должен иметь персональные задачи и знать сроки их выполнения, по которым и будут его оценивать;

- при внедрении системы КРI руководство IBC Human Resources должно быть готово к тому, что сотрудники будут оказывать сопротивление, даже несмотря на то, что компания опишет все преимущества и полезности данной системы премирования;

- размер вознаграждения должен мотивировать на достижения, быть и не слишком маленьким, и не слишком большимКрысенко А. В, Иваницкий В.Д., Корпоративна культура как основное конкурентное преимущество предприятия // Курский государственный институт. - 2013. - №24. - С. 178-185.;

- планируя и прописывая показатели, необходимо исходить из т. н. каскадирования целей компании: стратегические цели компании - цели отдела - цели каждого сотрудника. Т. е. задачи, выполняемые работником, обязательно должны быть привязаны к целям компании. Естественно, со временем цели изменяются, поэтому не надо бояться корректировать показатели, по которым проводиться оценка, их значения. Но также необходимо помнить, что часто менять показатели тоже неэффективно;

- сотрудник должен понимать, что показатели, по которым его оценивают, достижимы для выполнения, а также напрямую зависят от его деятельности. Конструктивное предоставление сотруднику информации о том, какие его действия способствовали успешному выполнению стандартов профессиональной компетенции, а какие - препятствовали, называется обратной связью. Оценка последней происходит с обязательным приведением фактов производственного поведения. Неправильно организованная обратная связь может действовать разрушительно - демотивировать сотрудника. Поэтому следует предоставлять обратную связь таким образом, чтобы сотрудник правильно ее воспринял и был замотивирован на лучшее выполнение работы.

- В штате компании необходим сотрудник или отдел (в зависимости от размера компании), который регулирует систему премирования. Он всегда должен быть способен дать компетентный ответ сотрудникам;

- начиная процесс внедрения системы показателей, следует получить поддержку топ-менеджмента;

- сотрудник не должен знать, какую оценку его эффективности поставил конкретный человек, дабы избежать внутренних конфликтов и актов мщения. Ему следует видеть только общую сумму;

- желательно, чтобы оценки комментировались, т. к. система должна быть объективной, а не основанной на принципах "нравится - не нравится"Тихомирова Е. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка // Издательство: Санкт-Петербург. 2014. - С. 148.

Периодичность премирования сотрудников может быть годовой, полугодовой, квартальной и ежемесячной. Она зависит от занимаемой сотрудником должности, целей и задач компании. Так, например, квартальное премирование будет эффективным и своевременным для ведущих консультантов и консультантов по подбору персонала. Величина переменной части денежного вознаграждения при данной периодичности вознаграждения консультантов должна составлять не менее 30% от оклада, так как размер премии (переменной части компенсационного пакета) на базе КРI должен составлять не менее 25-30% от постоянной части компенсационного пакета, иначе премия по результатам выполнения КРI теряет свою "мотивирующую" силу.

Критериями эффективности системы мотивации на базе системы KPI являются:

- четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника;

- понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;

- простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.

Далее рассмотрим систему KPI для ведущих консультантов и консультантов по подбору персонала (Таблица 2).

Таблица 2

Система KPI для ведущих консультантов и консультантов по подбору персонала Достанко П. Корпоративизм, рыночная активность и культура управления. //Проблемы теории и практики управления. 2015. №4.

	KPI	Описание	План	Нижняя Граница	Верхняя Граница	Факт	Вес	Эф-ность
Результативные	Выполнение планов	у каждого сотрудника есть ежемесячный план реализации, который зависит от должности, стажа работы, наличия проектов.
	Коэффициент закрытия позиций	показывает отношение закрытых вакансий в месяце к общему количеству в работе в текущем месяце.
	Индексзамен - ERpR (external replacement rate)	индекс подбора на место уволившихся сотрудников.
	Стоимость вакансии CPH (costperhire)	позволяющий вычислить затраты на подбор
Качественные	Индекс времени работы над вакансией TTA (timetoaccept)	позволяющий как оценить время, затрачиваемое рекрутером на подбор, так и планировать загруженность сотрудников
	Наличие рекламаций	рекламацией считается увольнение подобранного кандидата в течение гарантийного срока.
	Отзывы и удовлетворенность соискателей, клиентов.	Каждый рекрутер получает отзывы от своих клиентов в письменном виде. Средний показатель - не менее двух за полугодие. Количество варьируется в зависимости от количества новых клиентов. Многие рекрутеры работают с корпоративными клиентами, выполняя их различные заказы, и это является лучшей рекомендацией.
	Индекс принятых кандидатами предложений о работе AR (acceptancerate)	отражает эффективность рекрутинга, а также привлекательность работодателя
	Индекс дополнительного привлечения EAR (externaladditionrate)	подбор по новым вакансиям (от текущего или самостоятельно привлеченного клиента)
Процессные	Количество звонков кандидатам в день	Контроль выполнения KPI происходит автоматизировано, при не выполнении показателей, руководитель рекрутера обязательно выясняет причину и производит корректировку.
	Количество проведенных интервью в день
	Количество представленных резюме по каждому проекту в неделю
	Количество интервью с кандидатами у клиента

По каждому KPI устанавливаются три целевых значения, перечисленных ниже.

1. План - желаемый уровень результатов по данному показателю. План устанавливается на основе корпоративного бюджета или плана, соответствующего KPI руководителя, и является средством их выполнения.

2. Нижняя граница - уровень результатов ниже плана, но все еще ценный для компании. Если результаты сотрудника не достигли нижней границы, то они оцениваются как неудовлетворительные.

3. Верхняя граница - уровень результатов выше плана, ценный для компании. Верхняя граница устанавливается для повышения способности компании прогнозировать результаты и согласовывать работу всех сотрудников. Перевыполнение KPI, превосходящее верхнюю границу, дополнительно не поощряется.

4. Вес - каждому показателю устанавливается вес в процентах, показывающий значимость показателя. В сумме вес всех показателей должен быть равен 100%.

5. Факт - фактическое значение показателя за указанный период.

6. Эффективность - оценка индивидуальной результативности происходит ежеквартально. На основании полученной информации о фактических значениях результатов по индивидуальным ключевым показателям эффективности менеджера по подбору рассчитывается уровень результативности каждого показателя.

Также следует отметить, что сегодня получить максимальную отдачу даже от самого квалифицированного сотрудника почти невозможно без учета его собственных желаний и предпочтений. Высокий уровень доходов также не является гарантией необходимого для предприятия производственного поведения работника. Поэтому перед системой мотивации встает важная задача, а именно - она должна учитывать множество факторов и опираться как на стратегию предприятия, так и на справедливое восприятие ее сотрудникамиБалла А. И., Мукан А. В., Балла Г. Д. Принципы корпоративной культуры предприятия: сущность и виды / А. И. Балу, А. В. Мукан, Г. Д. Балла // Вестник Курского института . - 2014. - No 682. - С. 11-15..

Учитывая индивидуальные потребности каждого работника подобрать один универсальный пакет для всех достаточно трудно. То, что для одних работников стоит на первом месте для другого в индивидуальном порядке может оказаться не интересным и не будет мотивировать его к эффективному труду. Решить данный вопрос на IBC Human Resources можно с помощью применения принципа "кафетерия", который позволит каждому сотруднику выбрать необходимые социальные льготы с учетом его уровня квалификации, должности, опыта работы и заслуг перед предприятием. По вышеуказанному принципу работники самостоятельно выбирают среди предложенного перечня элементов те, которые готовы включить в свой социальный пакет. Количество и характер льгот устанавливаются в зависимости от заслуг работника: чем выше его должность и длительный стаж работы, тем большим количеством разнообразных льгот он пользуется. Работники предприятия делятся на категории, по которым закрепляется определенный пакет льгот. Льготы, которые входят в социальный пакет, ранжируются, то есть разделяются на основные и дополнительные. При этом основные льготы предоставляются всем сотрудникам, а дополнительными могут пользоваться только некоторые категории работников, топ-менеджеры или сотрудники, проработавшие в компании более пяти лет.

Стоит отметить, что формат "кафетерия" социального пакета действительно выгодно не только наемному работнику, но и IBC Human Resources. Данный выбор объясняется тем, что метод "кафетерия" позволит сэкономить значительные средства в целевом перераспределении бюджета и на невостребованных льготах. Ведь, как показывает практика, в большинстве случаев уже готовый, сформированный социальный пакет, как правило, содержит не актуальный и в некоторых случаях вообще не нужный набор льгот и компенсаций для определенных сотрудников. Как результат, сотрудники не пользуются предложенными им льготами, а предприятие при этом теряет средства на ненужные выплаты.

Преимущества принципа "кафетерия" заключаются в том, что он удовлетворяет разные потребности сотрудников и увеличивает воспринимаемую ими ценность социального пакета; обеспечивает IBC Human Resources выигрышное соотношение затрат и результатов при предоставлении льгот; дает возможность контролировать расходы посредством предоставления работникам определенного фонда средств, которые они могут потратить на получение льгот; помогает привлечь и удержать нужных сотрудников. Кроме четко очерченных преимуществ, у принципа "кафетерия" есть определенный существенный недостаток - сложность администрирования. Это связано с трудностями ведения учета избранных каждым сотрудником льгот.

Учитывая вышесказанное, облегчить достаточно трудоемкий процесс и уменьшить затраты рабочего времени на формирование социального пакета применяя принцип "кафетерия" все же возможно. Данного упрощения можно достичь за счет автоматизации указанной процедуры. Правомерно утверждение о том, что на сегодняшний день, когда так стремительно развиваются информационные технологии, ИТ-решения являются оптимальным инструментом для НR-персонала IBC Human Resources и с помощью его можно упростить их работу с наймом, обучением, развитием и мотивацией персонала.

Благодаря автоматизации внедрения принципа "кафетерия" процесс формирования социального пакета на КОО "АМС" станет менее трудоемким.

Принцип "кафетерия" в IBC Human Resources предусматривает выбор одной льготы из каждой категории (Таблица 3)

Таблица 3

Принцип "кафетерия" социального пакета IBC Human Resources

Категория	Стаж работы до 1 года	Стаж работы до от 1 года до 3 лет	Стаж работы до от 3 до 5 лет
Оплата мобильной связи или оплата домашнего интернета	+	+	+
Оплата бассейна или оплата тренажерного зала	-	+	+
Оплата КАСКО или оплата 120 литров бензина в год	-	-	+

Объем затрат на внедрение социального пакета по принципу "кафетерия" составляет 10% от фонда оплаты труда IBC Human Resources.

Далее рассмотрим структуру фонд оплаты труда по категориям работников за месяц (Таблица 4).

Таким образом, затраты на внедрение социального пакета по принципу "кафетерия" в "IBC Human Resources" составляют 506,6 тыс. руб. в месяц.

Таблица 4

Месячный фонд оплаты труда IBC Human Resources

Категории персонала	Численность 2015 г.,чел.	Уд. вес 2015 г.,%	Фонд оплаты труда, тыс. руб.
Среднесписочная численность персонала	136	100
Руководители	12	8,8	869,5
Бизнес-менеджер	14	10,3	567,7
Ведущий консультант по подбору персонала	27	20	948,3
Консультант по подбору персонала	21	15,4	588,6
Research	16	11,8	418,9
Маркетолог	3	2,2	95,6
PR-менеджер	4	2,9	175,6
Бухгалтер	2	1,5	78,6
Системный администратор	15	11	575,3
Разработчик	10	7,3	382,5
Копирайтер	5	3,7	165,3
Офис-менеджер	4	2,9	126,5
Курьер	3	2,2	73,8
Итого			5066,2

Внедрение программы обучения "Английский язык" ориентированной на профессиональное развитие персонала.

Следует отметить, что сегодня помимо удовлетворения потребностей IBC Human Resources, корпоративное обучение английскому языку дает возможность повысить мотивацию работников и их лояльность. Корпоративное обучение позволяет сотруднику расширить спектр своих навыков и повысить собственную рыночную стоимость.

Цели обучения формулируются после того, как были выявлены потребности в обучении. Потребность в обучении можно выявить при приеме на работу, то есть определить обязательные требования, которым необходимо соответствовать для выполнения работы, и желательные, то есть чему можно обучить непосредственно в компании. Для уже работающих в компании сотрудников можно провести анкетирование.

Для определения категории сотрудников важно выявить, что обусловливает необходимость в обучении, а также возможность применения знаний на практике.

Выбор методики обучения зависит от целей обучения. Так как цель корпоративного обучения - получение практических навыков владения языком, а не теоретических знаний, то на занятиях желательно прорабатывать модели конкретных, реальных ситуаций, с которыми приходится сталкиваться работникам в процессе профессиональной деятельности. Поэтому лучшим решением будет использовать коммуникативные методики или их комбинацию с академическими. Это позволит получить практические навыки, ведь для компании главное, чтобы ее сотрудники владели "рабочим", "практическим языком".

Необходимость в обучении английскому языку сотрудников IBC Human Resources вызвана производственным фактором, так как, как говорилось ранее, агентство одним из первых в России стало заниматься профессиональным подбором персонала для иностранных компаний.

IBC Human Resources для обучения персонала английскому языку решило воспользоваться услугами известной языковой школы. Стоимость обучения английскому языку в г. Москве отображена в таблице 5.

Таблица 5

Стоимость обучения английскому языку в Москве

Курс	Преподаватель - носитель языка, руб. за академ. час	Русскоговорящий преподаватель, руб. за академ. час
Бизнес-курс для группы 8-10 человек, известная школа	От 2000 и выше	От 1800 и выше
Бизнес-курс для группы 8-10 человек, неизвестная школа	От 1700 и выше	От 1400 и выше
Индивидуальное обучение	От 1300 и выше	От 1100 и выше

Заинтересованность сотрудников IBC Human Resources в приобретении знаний играет решающую роль в процессе обучения и его эффективности. Вот почему так важно уделить внимание мотивации сотрудников. Поддерживать мотивацию к обучению должен не только преподаватель, но и компания.

Есть несколько способов мотивировать сотрудников IBC Human Resources к обучению:

1. Совместная оплата. Сотрудники могут оплачивать половину или четверть всей стоимости. В данном случае сотрудники заинтересованы в занятиях. По итогам обучения IBC Human Resources может наградить самых старательных и способных слушателей грамотами и (или) денежной премией. Также можно предоставить дополнительные выходные.

2. Контроль процесса обучения (посещаемости, результативности занятий).

3. Награды. IBC Human Resources может поощрить сотрудников за посещение всех занятий в течение месяца или за самый лучший результат по тесту. Призы и награды могут быть разные, главное - внимание.

4. Актуальность тем обучения. На занятиях можно рассматривать ситуации, которые происходят на работе. Так, сотрудники могут сразу использовать полученные знания в своей ежедневной работе и увидеть результат своих занятий.

5. Заключить ученический договор. Он поможет сотрудникам понять цели и ожидания руководства IBC Human Resources и воспринимать обучение более серьезно".

В итоге, для внедрения программы обучения "Английский язык" ориентированной на профессиональное развитие персонала компании IBC Human Resources рекомендуем следующее:

- оплата 50% стоимости годового курса обучения;

- оплата обучения всем без исключения желающим сотрудникам;

- награда самому лучшему студенту по окончании обучения в размере 30 тыс. руб.;

- ежемесячное вознаграждение в течение года лучшим 3 сотрудникам по итогам тестирования. Размер вознаграждения составляет 3 тыс. рублей каждому сотруднику.

Обучение предусматривает формирование 13, каждая из которых будет обучать 4 часа в неделю на протяжении 1 календарного года (53 недель).

Таким образом, стоимость корпоративного обучения английскому языку будет составлять:

((13 групп*4 акад. час.*53 недели*2000 руб.)/2)+(3 тыс. *3 сотр.*12 месяц+30 тыс. руб.)= 2756 тыс. руб.+158 тыс. руб.=2914 тыс. руб.

Данный расчет предусматривает максимально возможный бюджет на внедрение данного мероприятия, с учетом того, что корпоративным обучением воспользуются все 136 сотрудников компании.

Правильно организованное корпоративное обучение иностранному языку способно дать очень многое и компании, и сотрудникам. Главное - помнить, что результаты будут зависеть от вовлеченности сотрудников и от того, насколько грамотно будет построен процесс обучения, мотивации и контроля получаемых знаний.

Итак, предлагаемый нами проект по усовершенствованию действующей системы мотивации в IBC Human Resources представляет собой синергию трех направлений:

- разработка системы мотивации на базе KPI;

- введение социального пакета по принципу "кафетерия";

- внедрение программы обучения английскому языку.

Для того, чтобы рассчитать экономический эффект от предлагаемых нами мероприятий, необходимо спрогнозировать ожидаемый результат от внедрения данных мероприятий (таблица 6).



Таблица 6

Ожидаемый результат внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала IBC Human Resources

Мероприятие	Затраты, руб.	Результат от проведения мероприятия
Разработка системы мотивации на базе KPI	1000000	увеличение выручки более чем на 10% за счет концентрации на клиентах - ожидаемый рост выручки + 28896,4 тыс. руб. снижение затрат как минимум на 10 - 20%;
Введение социального пакета по принципу "кафетерия"	6079200	снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (так как по статистике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли);
Внедрение программы обучения английскому языку	2914000	увеличение выручки более чем на 5% за счет улучшения уровня коммуникации с клиентами и заказчиками
Итого	9993200

Анализ таблиц 6 показывает, что общий бюджет для совершенствования действующей системы мотивации составляет 9993,2 тыс. руб. Наиболее затратным мероприятием является внедрение социального пакета по принципу "кафетерия". Его бюджет составляет 6079,2 тыс. руб. Далее рассмотрим экономическую эффективности предложенных мероприятий (Таблица 7)

Таблица 7

Изменение экономических показателей после внедрения проекта мероприятий по совершенствованию системы мотивации эффективной деятельности персонала, тыс. руб.

Наименование показателя	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	Темпы роста
			Абсолютное отклонение +/-	Относительное,%
Выручка	288964	317860,4	28896,4	10,00
Численность персонала, чел.	136	136	0	0,00
в т.ч. специалистов,	83	83	0	0,00
Среднегодовая выручка на:
1 работающего	2124,7	2337,2	212,5	10,00
Фонд заработной платы персонала	60794	66326,84	5532,84	9,10
Среднегодовая заработная плата:			0
1 работающего в месяц	37,25	48,73	11,48	30,82
Себестоимость	257962	267955,2	9993,2	3,87
Затраты на 1 руб. реализации	0,89	0,84	-0,05	-5,62
Валовая прибыль	31002	49905,2	18903,2	60,97
Прибыль до н/о	21033	33935,5	12902,5	61,34
Рентабельность продаж	10,73	15,7	4,97	46,32
Рентабельность услуг	12,02	12,66	0,64	5,32

Анализ таблицы 6 показывает, что предлагаемый комплекс мероприятий является эффективным, так как:

- ожидаемый рост выручки составляет 10%;

- так как численность персонала остается низменной, то соответственно на 10% возросла среднегодовая выручка на 1 работающего;

- фонд заработной платы возрос на 9,10% в результате ожидаемого увеличения выплат ведущим консультантам и консультантам по подбору персонала при выполнении KPI;

- так как удельный вес данных категорий сотрудников в штатном расписании компании составляет 35,4%, то рост их заработной платы повлекло за собой увеличение показателя среднемесячной заработной платы 11,48 тыс. руб.

Также следует отметить рост коэффициента рентабельности продаж с 10,73 до 15,7 и незначительный рост коэффициента рентабельности услуг - на 0,64.

Таким образом, проведенный анализ еще раз подтверждает эффективность предложенного комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала IBC Human Resources.



2. Совершенствование корпоративной культуры как управленческая стратегия

Организационная культура оказывает значительное влияние на результаты деятельности и эффективность организации в целом. Прямая зависимость эффективности деятельности организации от ее культуры является результатом того, что ценности и взаимоотношения внутри компании остаются относительно постоянными даже при определенных изменениях или в условиях нестабильной внешней среды. Таким образом, руководство организации имеет возможность быстро принимать эффективные решения, решать сложные задачи, организация имеет высокую способность адаптироваться к изменениям.

Рассмотрим влияние организационной культуры на результаты деятельности компании на реальных примерах. Компания Unilever уверенно чувствует себя в условиях жесткой рыночной конкуренции, и занимает лидирующие позиции по объемам продаж товаров народного потребления. Руководители компании убеждены, что причина заключается не только в стабильности высоких финансовых показателей и эффективности бизнес-процессов, а и в том, что коллектив работает, руководствуясь неизменными принципами и ценностями. Именно этот нематериальный актив является ориентиром, который не дает компании сбиться с установленного курса ни при каких обстоятельствах из-за экономических кризисов, политических изменений в стране или других форс-мажоров, возникающих на пути развития и становления корпорацииСоломанидина Т. А. Организационная культура компании. - М: ООО «Журнал «Управление персоналом»», 2013. - С. 255-258..

Условно все ценностные установки Unilever можно разделить на две основные категории по их направленности на потребителя и на сотрудников. Что касается потребителей, то в построении отношений с ними, компания придерживается следующих правил:

- высокое качество продукции;

- постоянные инновации;

- полное удовлетворение потребностей.

Unilever уделяет значительное внимание своим сотрудникам, которые являются главной движущей силой бизнеса. В компании созданы максимально комфортные для развития персонала условия. Это стало возможным только благодаря установлению единых для всех работников внутренних корпоративных ценностей:

- Work-lifebalance(баланс между работой и личной жизнью);

- Casual dresscode (свободная форма одежды);

- Teambuilding activities (мероприятия, направленные на развитие навыков работы в команде)Иваницкий В. Д. Уровень корпоративной культуры как основное конкурентное преимущество предприятия. //Культура народов Причерноморья, Научный журнал . - 2013. - № 256.- С. 220-225..

Не менее интересной является практика внедрения корпоративной культуры ПАО "ВымпелКом" (ТМ Beeline). Организационная культура Beeline тоже определяется двумя основными направлениями развития - ориентацией на результат и ориентацией на людей. Первое направление подразумевает установку системы постановки целей и оценки эффективности, развитую систему управленческой отчетности, динамическое принятие решений, аналитический подход к явлениям, которые могут служить базой для улучшения результатов деятельности Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций; Альфа-Пресс - Москва, 2012. - С. 150-151..

Второе направление ориентировано на коллектив, то есть это особый корпоративный дух внимания и взаимопонимания. Направления на персонал компании проявляется в лояльности HR - политик в отношении сотрудников, развитая система компенсаций, внутренние коммуникации, мотивационные программы, поддерживающие атмосферу взаимодействия и нацеленность на общий результат. Важным моментом является то, что инициатива не диктуется руководством, а предлагается сотрудниками - и дальнейшее развитие идеи зависит от заинтересованности людей, их вовлеченности.

Корпоративная культура оказывает значительное влияние на результаты деятельности организации, поскольку определяет устойчивые модели взаимодействия в коллективе, и соответственно, основные реакции на события, происходящие в компании. Подход Beelineк формированию корпоративной культуры заключается в наблюдении, оценке и анализе тенденций. Негативные тренды корректируются, а положительные - развиваются и поощряются руководствомКамерон К., Куинн Г. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. В. В. Андреевой. - СПб: Питер, 2012. - С. 105-107. .

Уникальные особенности формирования корпоративной культуры имеет "Интерпайп" - одно из крупнейших металлургических предприятий в Центральной и Восточной Европе. Для создания долгосрочных партнерских отношений и репутации надежной и стабильной Компании, выполняются такие условия, как постоянное усовершенствование качества продукции, опережение ожиданий клиентов, а также экономия их денег, времени и сил. Так, миссия "Интерпайп" заключается в том, что эффективно удовлетворяя потребности клиентов и предоставляя возможности для сотрудников, Компания умеет создавать стоимость для акционеров.

Прежде всего, Компания провозгласила и руководствуется следующими ценностями:

- надежность - все, что было обещано, обязательно будет выполнено. Качество долгосрочных отношений важнее сиюминутной выгоды;

- достижения - улучшая Компанию и показатели, увеличивается стоимость Компании; сотрудники - создаются условия для того, чтобы люди имели возможности для развития и достижения благополучия;

- ответственность - участие в развитии общества и бережно отношение к окружающей среде;

- партнерство - создаются надежные долгосрочные союзы для увеличения эффективности бизнеса и бизнеса партнеров;

- уважение - уважительное отношение к принципам и убеждениям клиентов, партнеров и сотрудников, а также традиции стран, в которых работает Компания.

Анализируя развитие корпоративных культур современных отечественных предприятий и организаций, нельзя не брать во внимание пример ПАО ВТБ24 - признанного лидера банковского рынка страныКорпоративная культура: учебное пособие / [Хает Г. Л., Еськов А. Л., Ковалевский С. В., Медведева А. А., Яшина Е. В.]; под ред. Г. Л. Хаета. - М: Центр учебной литературы, 2013. - С. 201-205..

В учреждении сформирована определенная корпоративная культура, на поддержку которой разработан "Кодекс корпоративной этики сотрудника ПАО ВТБ24", созданы атрибуты - логотип, корпоративные галстуки и шарфы и прочее. В Кодексе подробно прописаны правила поведения в любых ситуациях: во время общения с руководством, коллегами, подчиненными, клиентами, во время телефонного разговора и деловой переписки, во время разрешения конфликтов, и даже, предложены наиболее удачные формулировки фраз. Кроме того, разработана система противодействия мошенничеству, закреплен дресс-код и зафиксированы правила участия и общения сотрудников в социальных сетях.

Корпоративные ценности ПАО ВТБ24 заключаются в:

- развитии ориентации на результат. Для организации важны новые идеи. Действительно, банк признан наиболее инновационным в мире;

- приверженности корпоративной культуре;

- командной работе - главный капитал и фактор успеха банка - это персонал;

- клиентоориентированностиЛапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб. [и др.] : Питер - Москва, 2013. - С. 186-187..

Культура успешных компаний направлена на будущее. Решения принимаются высшим руководством в условиях риска. Сотрудники работают, понимая цели и задачи, с высокой лояльностью к своей компании. Культура развивает инициативу, творчество, а также командную работу и нацеленность на результат.

Следовательно, можно прийти к выводу, что термин "корпоративная культура" может использоваться как синоним термина "организационная культура", поскольку корпорация является одним из видов организации как объекта управления. Корпоративная культура - это фактор успешного развития и функционирования организации. В формировании сильного командного духа заинтересовано руководство всех передовых компаний мира. Более того, лидеры общеизвестных организаций считают, что именно корпоративные ценности служили определяющими элементами эффективной деятельности компаний и формированию положительного имиджа.

Культура организации осуществляет значительное влияние на управление персоналом, поскольку именно сотрудники являются носителями культуры. Таким образом, сильная культура - это не только гарантия эффективных внутрикорпоративных коммуникаций, но и залог налаживание внешних связей. Таким образом, можно установить зависимость результатов деятельности компании от организационной культуры, которая проявляется в стиле руководства, опыте и уровне образования работников, системе коммуникаций, условиях рабочей среды и способах взаимодействия с клиентамиМогутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. - 2015. - № 4. - С. 130-136.. мотивация корпоративный культура работник

Проведенное исследование закономерностей функционирования коллектива IBC Human Resources позволило выделить основные факторы, способствующие развитию корпоративной культуры, снижению текучести кадров, повышению сплоченности коллектива и заинтересованности сотрудников в саморазвитии. При этом выбор рациональной стратегии управления развитием корпоративной культуры на исследуемом предприятии осуществлялся на основе сочетания метода минимизации затрат и метода приоритетов, что обусловлено ресурсными ограничениями на предприятии.

Исследование перспективного видения развития корпоративной культуры руководства и менеджеров среднего звена предприятия указывает на их склонность к сбалансированному развитию определенных стратегий с некоторым перевесом в сторону ценностноориентированной стратегии. Это позволит сформировать на предприятии эффективную и динамичную предпринимательскую среду. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на поиске новых ресурсов, на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, повышении уровня сплоченности коллектива и улучшении морального климата. Сотрудники нацеливаются на достижение индивидуальных результатов и проявляют активность и настойчивость. Это позволяет предприятию эффективно адаптироваться к внешней среде, улучшать позиции на рынке, но порождает и внутреннюю конкуренцию.

Проведенное исследование закономерностей функционирования коллектива IBC Human Resources позволило выделить основные меры, способствующие развитию корпоративной культуры, снижению текучести кадров, повышению сплоченности коллектива и заинтересованности сотрудников в саморазвитии:

- найм персонала;

- адаптация персонала;

- обучение и развитие персонала;

- развитие предпринимательской и творческой инициативы сотрудников;

- формирование кадрового резерва;

- объединение коллектива на основе тренингов и корпоративных мероприятийСпивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций; Юрайт - Москва, 2012. - С. 77-79..

Изменение взаимодействия между элементами корпоративной системы управления персоналом должна базироваться в IBC Human Resources на таких ценностях как уважение к личности, высочайшие стандарты интеграции, новаторство, помощь потребителю (в т. ч. внутреннем), работа в команде, достижение личного качества, взаимное доверие.

Соответственно предлагаем классификацию затрат на формирование и поддержание корпоративной культуры IBC Human Resources:

- расходы на обучение персонала.

- расходы на проведение тренингов.

- расходы на корпоративные мероприятия.

- затраты на адаптацию новых сотрудников.

- расходы на подбор персонала.

- затраты на мотивацию сотрудников: материальную и не материальную.

Исходя из полученных в исследовании данных о текущем состоянии корпоративной культуры IBC Human Resources был сделан вывод о том, что на развитие корпоративной культуры этого предприятия будут иметь положительное влияние такие категории расходов:

- расходы на оплату обучения по повышению квалификации и приобретения дополнительной квалификации и оплата учебных отпусков сотрудников;

- расходы на доплату за совмещение профессий или должностей сотрудником;

- затраты на подготовку и адаптацию нового персонала, в т. ч. за наставничество;

- затраты на материальное поощрение творческой и предпринимательской инициативы персонала, формирование кадрового резерва;

- расходы на корпоративные мероприятия;

- затраты на проведение тренингов по сплочению коллектива.

На основании проведенного исследования были сформулированы следующие предложения по совершенствованию корпоративной культуры в IBC Human Resources.

Для преодоления проблемы отсутствия знаний, навыков, умений или опыта по реализации полномочий, ответственности предлагается готовить персонал путем сочетания методов обучения и мотивации.

В табл. 8 представлены данные о плановой смете расходов на осуществление мероприятий по внутреннему обучению персонала в период 2017-2019 гг.

Таблица 8

Смета расходов на мероприятия по внутреннему обучению персонала на 2017-2019 гг., руб. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб., Питер, - 414

Название мероприятия	Год
	2017	2018	2019
программы обучения	38750	46250	57500
обучение по программе повышения качества	13750	20000	32500
переподготовка и повышение квалификации	17500	23750	41250
работа с резервом	8750	11250	17500
Всего	78750	101250	148750

Внутрикорпоративная PR - деятельность в IBC Human Resources является инструментом формирования корпоративной культуры. Для реализации поставленной цели на предприятии рекомендуется использовать такие PR-методы.

- информационные методы;

- аналитические методы обеспечение внутренних связей с общественностью;

- коммуникационные методы обеспечения внутренних связей с общественностью;.

- методы кризисного и посткризисного реагирования.

Разработанные мероприятия по усовершенствованию корпоративной культуры исследуемого предприятия направлены на решение проблем повышения эффективности существующей системы отбора, адаптации и мотивации персонала.

Дифференцированные этапы внедрения управленческих нововведений и контроль за их реализацией на 2017 год для IBC Human Resources предусматривают:

- начальный (тактический) этап, который определяет правильность и эффективность выбранных средств и методов управления организационной культурой, позволяет определить стратегические направления - 3 месяца: январь - март;

- рабочий (с условиями пролонгации) - определяет возможность планирования бюджета расходов на мероприятия по совершенствованию системы управления корпоративной культурой - 6 месяцев: апрель - сентябрь.

В табл. 10представлены данные о расходах на реализацию разработанных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры IBC Human Resources в 2017-2019 гг. Об экономической эффективности рекомендованных мероприятий по совершенствованию управления персоналом в IBC Human Resources можно судить по экономическому результату, который может быть достигнут от их реализации.



Таблица 10

Смета расходов на мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры IBC Human Resources на 2017-2019 гг., тыс. руб.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб., Питер, - 414

Название мероприятий	Год
	2017	2018	2019
1. Мероприятия по совершенствованию мотивации
1.1. Проведение корпоративной подготовки подразделений	112,5	127,5	157,5
1.2. Изменение системы мотивации персонала и проверка результативности	35	41,25	47,5
1.3. Внедрение материальных стимулов	1825	2275	2787,5
1.4. Премии, бонусы	3750	4375	4750
1.5. Внедрение нематериальных стимулов	17,5	21,25	25
2. Мероприятия в области развития корпоративной культуры	0	0	0
2.1. Усовершенствование системы оценивания персонала	57,5	67,5	77,5
2.2. Внутрифирменное обучение персонала	37,5	42,5	48,75
2.3. Внедрение системы внутреннего PR	11,25	13,75	18,75
2.4. Подбор и адаптация персонала	15	18,75	25
2.5. Создание системы замещения существующих специалистов новыми (по возрасту)	55	62,5	72,5
Всего	5916,25	7045	8010

Экономический результат определяется разницей между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного под воздействием мероприятий по усовершенствованию корпоративной культуры, и расходами на них.

Уровень экономического эффекта от мероприятий по реализации управленческих нововведений на период 2017-2019 годы можно оценить на основе данных табл. 11



Таблица 11

Показатели уменьшения затрат и прироста экономического эффекта от нововведений для IBC Human Resources Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб., Питер, - 414

Показатели	Год, руб.	Темп роста, %
	2017	2018	2019	2018/2017	2019/2018	2019/2017
Расходы	5042,5	5045	5047,5	101,8	95,1	96,8
Экономический эффект*	720735	733700	697475	117,1	100,5	117,8

*запланированный прирост прибыли при изменении корпоративной культуры

Оценка экономической эффективности затрат на проведение мероприятий по совершенство...