Практика внедрения социальных технологий и стратегий для развития современной организации

Этап 2. Предельные границы рассчитывались исходя из максимально возможного значения, определенного для каждого отдельного показателя, и учитывая подход к распределению интервалов, характеризующих в математике значение уровня тесноты связи между факторными и результативными признаками.

Построение экономико-математической модели оценки уровня корпоративной культуры требует формирования информационной базы, осуществляется на втором этапе сформированного научно-методического подхода. В работе предложен каждый из девяти показателей условно обозначать как , где , значение которого может соответствовать одному из четырех интервалов:

(1)

где индикатор определения предельной границы четырех уровней КК;

индикатор уровня УК.

При этом следует учесть следующее: интеллектуальная и социальная составляющая определяется на основе финансовой и бухгалтерской отчетности предприятия, а последняя -духовная составляющая - предполагает обработку информации, полученной путем анкетирования. Другими словами, для значения которых определены на основе финансовой отчетности, могут соответствовать одному из четырех граничных интервалов. Присвоение фактическому значению 1-го показателя LСС качественной оценки уровня корпоративной культуры для остальных критериев, которые характеризуют духовную и социальную составляющую осуществляется путем установления баллов от 0 до 3, которые соответствуют каждому из четырех уровней корпоративной культуры. Информационной базой в данном случае выступают результаты проведенного анкетирования на предприятии.

В таблице 12 приведена формализация предельных границ значений i-го показателя.

Таблица 12

Информационная база экономико-математической модели Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности для промышленных предприятий и практика их применения. // Управление компанией. 2013. №2.

Этап 3. В связи с тем, что при оценке состояния корпоративной культуры кроме частных критериев в качестве исходных данных есть ряд экспертных оценок - результат специально организованного анкетирования, автором осуществляется сравнение количественной оценка каждого из девяти показателей (К1...К9) и установление взаимосвязи качественной оценки значение i-го показателя LСС с уровнем корпоративной культуры.

Сначала осуществляется идентификация взаимосвязи каждой качественной оценки значение i-го показателя (низкий, средний, повышенный, высокий) с соответствующим уровнем корпоративной культуры (низким, средним, повышенным, высоким). Каждое значение данной таблицы может быть представлено в виде матрицы T, отдельный элемент которой, в зависимости от того, до каких предельных границ попадает значение i-го показателя, представляет собой бинарную характеристику (tij) 1 или 0:

(2)

(3)

где tij - бинарная характеристика соответствия i-го показателя соответствующему j-му уровнюОвчаренко М. И. Корпоративная культура организации как экономическая категория: ее сущность и содержание / Н. И. Овчаренко // Сборник научных трудов «Экономическое пространство». - 2013. - №52/2. - С. 250-259..

Этап 4. При определении весовых коэффициентов каждого из показателей, согласно квалиметрического подхода, существуют различные методы оценки воздействия: дифференциальный, когда отдельно оценивается каждое свойство, составляющая качества; комплексный, когда оценивается группа свойств или вся качество в целом, и смешанный, или, другими словами, комбинированный, когда используются одновременно дифференциальная и комплексная оценки. Для задач поставленных в работе, целесообразным будет использование смешанного метода оценки.

Для определения весовых коэффициентов интегрального показателя оценки эффективности и его составляющих элементов предлагается использовать метод анализа иерархий, предложенный Томасом Саати. Метод анализа иерархии (МАИ) является систематизированной математической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих сущность определенной экономической проблемы.

Закон иерархической непрерывности требует, чтобы элементы верхнего уровня иерархии были сравнимы попарно по отношению к элементам следующего уровня и т.д. вплоть до вершины иерархии. Для проведения субъективных парных сравнений используется шкала относительной важности элементов по отношению к общей цели (табл. 13).

Таблица 13

Шкала парных сравнений Т.Саати Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социологические исследования. - 2009. - № 7. - С. 47-55

МАИ состоит в декомпозиции (разложении) проблемы на все более простые составляющие части и дальнейшей обработке последовательности суждений лица, принимающего решение, с помощью парных сравнений. В результате может быть выражен относительный степень взаимодействия в иерархии. Эти утверждения затем выражаются численно. Для этого необходимо построить n+1 обратно симметричную (то есть ) матрицу попарных сравнений.

По каждому из предложенных критериев установлены веса значимости коэффициентов с помощью построения шкалы относительной важности и определения вектора приоритета с использованием указано метода анализа иерархий. (Приложение 2).

Этап 5. Количественная оценка уровня корпоративной культуры на основе построения интегрального показателя:

(4)

Этап 6. Качественная интерпретация фактического LCC. С этой целью необходимо определить максимальное и минимальное значение уровня корпоративной культуры, который может быть достигнут при условии принятия во внимание или высоких пороговых значений всех показателей LСС:

(5)

(6)

Достаточно важным и практически значимым является вопрос определения качественной характеристики уровня корпоративной культуры предельных интервалов.

Предложено выделение четырех интервалов с градацией: низкий, средний, повышенный, высокий (табл. 14).

При этом следует отметить, что распределение интервалов в данном случае соответствует существующему в эконометрике и статистике подхода относительно выделения граничных пределов оценки тесноты взаимосвязи: 0 - 0,3 - связь слабая; 0,3 - 0,5 - заметен связь; 0,5 - 0,7 - тесная связь; 0,7 - 1,0 - сильная связь.

Таблица 14

Результаты оценки состояния корпоративной культуры Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные науки и современность. - 2008. - № 5. С. 12-23

Этап 7. Ранжирование предприятий по уровням корпоративной культуры и подготовка выводов и рекомендаций для принятия управленческих решений.

Следовательно, сочетание количественных (на основе данных бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия)и качественных (при проведении анкетирования) параметров оценки состояния корпоративной культуры с целью определения интегрального показателя позволяет наиболее полно и объективно оценить реальную картину состояния корпоративной культуры на предприятии

На основании предложенной методики было проведено сравнение корпоративной культуры в 6 консалтинговых кадровых агентствах, включая и IBC Human Resources. Для сравнения использовались отчеты данных агентств, документы, устанавливающие и регулирующие принципы корпоративной культуры.

Результаты отображены в таблице 15.

Таблица 15

Сравнение корпоративной культуры консалтинговых кадровых агентств на основании интегрального показателя уровня корпоративной культуры LCC (Level of corporate culture) Сайченко О.А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий. Дис. канд. эконом. наук. - СПб, 2008

Анализ таблицы 15 позволяет констатировать факт, что уровень корпоративной культуры IBC Human Resources характеризуется как повышенный. Однако значение показателя составляет 0,51, что ближе к среднему уровню, чем к высокому. В таблице представлены две компании, имеющие высокое значение LCC. Тем не менее, реализация предложенных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры позволит IBC Human Resources в ближайший год поднять уровень своей организационной культуры.

В данной таблице наведены результаты финансового положения работодателя из которых могут устанавливаться льготы и преимущества для работников, условия труда, более благоприятные по сравнению с установленными законами, иными нормативными правовыми актами, соглашениями.

Как можно судить по результатам данной статистики, стиль социального обеспечения варьируется в зависимости от организационной структуры и собственника. Можно сделать вывод, что при использовании традиционных социальных технологий, упор делается на семейные и социальные связи сотрудника, в то время как использование инновационных социальных технологий направленно на поддержание сотрудника как личности в целом.

Из данных результатов можно сделать вывод что, с учетом финансового положения работодателя могут устанавливаться льготы и преимущества для работников, условия труда, более благоприятные по сравнению с установленными законами, иными нормативными правовыми актами, соглашениями. Предоставление дополнительных льгот и услуг социального характера, сверх обязательных выплат проводится либо по инициативе администрации, действительно воплощающей в жизнь принципы социальной кадровой политики, либо в результате тарифных соглашений между администрацией и советом трудового коллектива (профкомом), как выразителем интересов работников. Эти выплаты становятся такими же обязательными для выполнения, как и те, что предоставляются в соответствии с трудовым законодательством.

Можно выделить примерный перечень дополнительных льгот и услуг социального характера, предоставляемых организациями сверх обязательных выплат, в различных формах:

Материальная (денежная) форма:

· "Золотые парашюты", под которым принято понимать соглашение между работодателем и работником, предусматривающее выплату компенсации работнику в случае прекращения трудового договора. Обычно такое соглашение предусматривает определенные условия или события, при наступлении которых возможно "раскрытие золотых парашютов". Компенсации предусматриваются в различных формах. Наиболее распространенной является денежная компенсация, ее размер варьируется от 1-го месячного оклада работника до многомиллионных сумм. Кроме этого, в качестве компенсаций также применяется передача акций работодателя, денежные премии и другие формы материального стимулирования. Работодатели, предлагая работникам "золотые парашюты", преследуют различные цели. В некоторых случаях "парашют" выступает средством защиты от недружественных захватов, стимулируя лояльность менеджмента, или способом реализации, так называемой стратеги "PoisonPill" (распространенный в США термин, под которым понимается стратегия, направленная на создание негативных последствий для стороны, осуществляющей какой-либо захват, например, недружественное поглощение юридического лица). В других случаях "золотой спасательный жилет" (GoldenLifeJacket - как иначе называют золотой парашют в США) стимулирует прослуживших в течение долгого времени сотрудников работодателя к выходу на пенсию. Кроме того, считается, что наличие такой гарантии способствует более внимательному отношению сотрудников к своей деятельности.

· Предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска 1 сентября матерям либо другим лицам, воспитывающим детей-школьников (1-4 классы).

· Выплаты предприятия на приобретение собственности. Для многих работников актуальна жилищная проблема. Конечно, обеспечить жильем всех нуждающихся сотрудников сложно даже для крупной компании, но можно помочь приобрести квартиру лучшим работникам, выдавая им кредиты на льготных условиях. При этом обязательным условием является информирование персонала о том, что выдача кредитов определяется экономическими возможностями организации, кроме этого должны быть определены условия получения кредитов. Допустим, пяти сотрудникам компании, имеющим большой стаж безупречной работы, высококвалифицированным специалистам. Возможно, целесообразным окажется строительство жилья, которое арендуется у компании и переходит в собственность сотруднику только через 15-20 лет работы в компании. В этом случае работник не будет отвлекаться на строительство и сможет больше сил отдавать исполнению трудовых обязанностей. К тому же в течение наиболее продуктивного жизненного периода (15-20 лет) работник будет трудиться в компании, воспитает детей в духе преданности своей фирме и скорее всего, приведет их работать в нее (как это происходит в японских "семейных" корпорациях). В результате компания не потеряет ни в эффективности труда, ни в темпах развития.

· Оплачиваемое временное освобождение от работы.

· Оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством (практикуется в основном на государственных предприятиях).

· Денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками.

· Оплата проезда к месту работы и по городу (в виде оплаты проездных билетов).

· Прогрессивные выплаты за выслугу лет.

· Оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу.

· Компенсация укороченного рабочего дня пожилым работникам.

Материальная (неденежная) форма:

· Предоставление в пользование служебного автомобиля.

· Добровольное медицинское страхование, предоставление медицинского обслуживания. Работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги. Кроме этого в организации может быть реализована программа медицинского обслуживания работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.).

· Оздоровительные программы, направленные на поддержание хорошей физической формы и оздоровление работников компании. В качестве оздоровительных программ можно рассматривать аренду спортивных залов, кортов, бассейнов для персонала организации.

· Оплата обучения сотрудников. Направление на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Необходимо сделать дополнительные знания преимуществом, чтобы стимулировать работников продолжать обучение. При этом руководство компании может предложить подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставить ему возможность бесплатного обучения.

· Оплата обучения детей работников компании - еще один мотивирующий момент. При этом работники получают возможность обучать своих детей бесплатно при условии юридически оформленного обязательства (контракта) детей в течение определенного срока отработать в данной компании.

· Совместное проведение различных тематических мероприятий, в том числе экскурсионно-познавательных и спортивно-оздоровительных. Коллективные "походы" помогают установить и поддерживать хорошие взаимоотношения между сотрудниками. Психологические исследования доказали: если работникам длительное время приходится работать в одиночестве или в неблагоприятной атмосфере, они начинают испытывать сильный дискомфорт, что негативно сказывается на рабочих показателях, ухудшает отношение к работе, а в конечном итоге приводит к высокой текучести кадров.

· Пользование социальными учреждениями организации (домами отдыха, санаториями, детскими оздоровительными лагерями) по льготным путевкам.

· Предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях.

· Приобретение продукции, производимой предприятием, по цене ниже отпускной.

· Повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места работников.

· Дотации на питание в столовых предприятия.

· Пониженная квартплата в служебном жилье.

В форме обеспечения работников в старости:

Единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны фирмы (предприятия). Такие выплаты могут проходить как расходы на благотворительность и тем самым снижать величину налога на прибыль, уплачиваемого предприятиями.

Корпоративная пенсия - дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия.

Чем больше количество предоставляемых компанией льгот и услуг, тем выше заинтересованность работников в работе в организации, в её успешной деятельности. Кроме этого существование и расширение социального пакета в организации позволяет сокращать текучесть кадров, так как работники вряд ли захотят потерять многочисленные льготы при увольнении. Социальная поддержка работников со стороны организации не позволяет проявляться негативным социально-психологическим явлениям в коллективе.

К факторам, оказывающим влияние на величину выплат и льгот, относятся: размер предприятия, его отраслевая принадлежность, финансово-экономическое положение, уровень влияния профсоюзов, форма собственности, доля акций у внешних акционеров и др.

Также, на основании данного исследования, можно сделать вывод, что компании с большей выручкой, делают больший упор на корпоративную культуру в сфере социальных и нематериальных поощрений. Это связано с равными финансовыми возможностями между компаниями такого уровня, и попыткой привлечения будущих кадров именно подобным подходом.

Приложение 1

Рисунок 1 - Иерархическая структура оценки корпоративной культуры предприятия

Приложение 2

Рисунок 2 - Определение вектора приоритетов (составлено автором)

Размещено на Allbest.ru