Высшую категорию имеют 4 человека; 1 категорию -15 человек; 2 категорию - 11 человек; 7 и 9 разряд по 1 человеку; высшее образование - 18 человек.

Обучаются в высших учебных заведениях - 6 человек.

Анализ кадрового обеспечения позволяет сделать вывод, не смотря на большую нехватку педагогов (воспитателей, специалистов), о позитивных изменениях в кадровом составе, о стабильности педагогического коллектива, наличии тенденции к повышению профессионального мастерства и мобильности коллектива к реализации поставленных задач в инновационном режиме развития, что является одним из главных условий повышения качества предоставления социальных услуг воспитанникам.

Качество и объем государственных услуг, предоставляемых воспитанникам, зависит в первую очередь от степени квалификации работников интерната. Поэтому кадровому вопросу в интернате уделяется большое внимание, создаются условия для получения высшего профессионального образования в высших учебных заведениях, переподготовки и повышения квалификации в Институте повышения работников образования, а также через дистанционное обучение города Москвы.

За два года педагоги посетили практические семинары:

? Информационно-практический семинар «Особенности психофизического развития и педагогические технологии работы с детьми и подростками с ограниченными возможностями здоровья», январь 2011г. - 42 чел.

? «Эрготерапия», г. Красноярск, ноябрь 2011г. - 1чел.

? «Мастера Берёзовской стороны», р.п. Берёзовка, март 2012г. - 4чел.

? «Перспективы развития инклюзивного образования для умственно отсталых детей»,

? «Диагностика, мониторинг, новейшие коррекционно-развивающие технологии, методика в работе с детьми с ОВЗ», г. Красноярск, апрель 2012г. - 3 чел.

? «Мастера Берёзовской стороны», п. Ермолаево, март 2012 - 4 чел.

? «Ранняя помощь семье, имеющей ребёнка группы риска», январь 2012 - 1чел.

В детском доме проходят педсоветы, дефектологичекие всеобучи, методические объединения (трудовых групп, частично-обучаемых), «Школа молодого специалиста», семинары, практикумы.

3.2 Процесс подбора кадров

В общем виде, технология подбора персонала включает основные этапы, принципы, критерии и процедуры, позволяющие обеспечить учреждение персоналом.

Поиск и отбор персонала осуществляет директор в присутствии руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые сотрудники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками.

Этап отбора персонала является весьма важным, так как именно при его правильном проведении учреждение обеспечивается грамотными работниками, способными занять достойное место при замещении вакантной должности.

Таким образом, основной задачей при подборе и отборе персонала является удовлетворение спроса учреждения на работников в качественном и количественном отношении. Отбору персонала предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в учреждении. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и контролируют соответствие качеств претендентов, выставляемым требованиям.

Источники подбора кадров.

Поиск внутри организации. В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития учреждения. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании.

Подбор с помощью сотрудников. Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами.

Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала. Этот метод становится все более привлекательным для учреждения, так как всю работу агентства берут на себя, а директору остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам, насколько правильно их понимает менеджер агентства, от его оперативности в работе. Но, услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат.

Так же директор учреждения предпочитает проводить набор внутри учреждения. Этот способ набора, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к учреждению.

Подбор и отбор персонала не является изолированной функцией, он увязан со всеми другими функциями управления персоналом. Поэтому процесс подбора персонала является совокупностью определённых последовательных этапов, позволяющих обеспечить учреждение персоналом.

Основные этапы подбора кадров:

? определение потребности в персонале, открытие соответствующих вакансий;

? анализ представленных соискателями документов;

? предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью ознакомления с кандидатом;

? ознакомление с резюме кандидата;

? собеседование, интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме;

? тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное, интеллектуальное);

? проверка рекомендаций (зачастую учитывается рекомендация от предыдущего руководителя или коллег кандидата);

? анализ результатов;

? принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу;

? подготовка проекта трудового договора;

? заключение трудового договора и оформление необходимых документов.

В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности.

3.3 Система стимулирования персонала

Трудовой кодекс РФ предусматривает возможность использования как материальных, так и нематериальных факторов мотивации в образовательном учреждении. Так, согласно статье 191 ТК РФ директор поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии, применяет другие виды поощрений). В современных условиях, в связи с невозможностью обеспечить равномерную оплату труда, используется гибкая система льгот для работников (свободный режим работы, обучение за счет организации, предоставление творческой свободы при выполнении заданий, оформление личных поездок как командировок, выдача кредита и т.д.)

Построение эффективной системы мотивации труда работников учреждения предполагает необходимость учета и поощрения данных качеств, имеющихся среди педагогических работников.

Главным мотивационным фактором следует считать заработную плату. Данный вывод косвенно подтверждается ТК РФ, в котором отдельная статья посвящена оплате по труду.

Согласно данной статье заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. То есть количество и качество выполняемого труда должно отражаться, прежде всего, в размере заработной платы работника, хотя при этом не стоит забывать и о других механизмах стимулирования труда работников.

Система мотивации работников учреждения включает комплекс мер как материального, так и нематериального стимулирования, предполагающих ясную и четкую связанность деятельности работника с легально закрепленными результатами деятельности учреждения в целом.

Виды различных поощрений работников за труд, определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка, а также уставом и положениями о дисциплине.

За особые трудовые заслуги работники могут быть представлены к государственным наградам или почетным званиям.

Поощрения объявляются в приказе или распоряжении, доводятся до сведения всего коллектива работников и заносятся в трудовую книжку поощренного.

Эффективность любой системы мотивации зависит от предоставляемых возможностей по минимизации конфликтных ситуаций при одновременном повышении качества труда за счет поощрения наиболее отличившихся работников. Данные возможности предопределяются степенью участия трудового коллектива в процедуре принятия устанавливаемой системы мотивации.

Перечень возможных стимулов трудовой деятельности, применяемых в учреждении, выступает предметом и результатом договора между работниками учреждения и представителями администрации.

Глава 4. Информационная система управления

4.1 Коммуникационный процесс

Коммуникационный процесс в КГБУ СО «Психоневрологический интернат для детей «Солнышко» начинается с сообщения (приказа, постановления, решения). Какое сообщение следует сделать предметом обмена, решает отправитель. Отправителем в данном случае выступает директор интерната. На этом этапе отправитель решает, какую точку зрения следует передать получателю. Но чтобы обмен информацией прошел эффективно, необходимо учесть множество ситуационных факторов характеризующих обстановку в целом, воспринимающую сторону и возможные последствия коммуникационного процесса. Так, например, если руководитель хочет обменяться информацией о результатах работы подчиненного, то он четко понимает, что речь идет о сильных и слабых сторонах личности работника. В таких случаях он не говорит только хорошо или только плохо, а придерживается дипломатической линии.

На втором этапе руководителю необходимо изложить информацию в определенном контексте и передать ее получателю (сотрудникам, руководителям подразделений). Характерными каналами передачи информации является речь, письменные материалы, электронные средства связи, электронная почта, реже всего - видеоконференции. Нужно заметить что в «ПНИ Солнышко», независимо от канала передачи сообщения, самым распространенными являются официальные коммуникации (прямые разговоры, письменные приказы), а также неформальные коммуникации, происходящие, непосредственно, через общение между сотрудниками подразделений.

Для того чтобы быть уверенным в том, что информация поступила к получателю, нередко в учреждении пользуются двумя - тремя каналами передачи. Так, например, переданное по телефону сообщение подтверждается письменным приказом. Многоканальные связи предназначены, прежде всего, для усиления контроля над выполнением работы, акцентированием важности предлагаемого задания, правильной интерпретации сообщения получателем. Нередко канал передачи сообщения зависит от самой информации, содержащейся в нем.

Информация, которая используется в учреждении для коммуникационного управления, подразделяется на:

? базовую, формируемую независимо от конкретной управленческой задачи;

? текущую, регулярную или разовую, специально собираемую для данной управленческой задачи;

Текущая информация, в свою очередь, подразделяется на:

? документированную, фиксируемую в документах (счетах, учетных, бухгалтерских и других документах);

? недокументированную (телефонные разговоры, совещания, межличностные контакты, сплетни и т. д.)

По аспектам коммуникационного управления информация может быть экономическая, организационная, социальная, техническая. Кроме того, информация, заложенная в сообщении, может содержать разную степень срочности и актуальности, что, непременно сказывается на этапе выбора канала передачи сообщения, а также степени ее восприятия и возникновении обратной связи.

Коммуникационные процессы в учреждении.

По субъекту и средствам коммуникаций больше всего преобладают межличностные коммуникации, которые проявляются без помощи технических средств и информационных технологий.

По форме общения, коммуникации в организации происходят при помощи устной речи, то есть вербальные.

По каналам общения, наряду с формальными коммуникациями присутствуют и неформальные.

Неформальные коммуникации распространяются на празднованиях дней рождений, встречи «Нового года», «Восьмого марта». Такой системой коммуникаций директор оградил себя от излишних сплетней и пересудов, организовал эффективную передачу формальной информации между отделами, сократил, на сколько это возможно, утечку информации. В тоже время обеспечил вниманием своих подчиненных и предоставил всевозможные пути для «обратной связи». Также подчиненные с помощью такой организации коммуникаций могут видеть в директоре и руководителях подразделений не только приказывающих руководителей, но и просто людей; это достигается на коллективных праздниках.

Пространственное расположение каналов коммуникации в учреждении происходит как по горизонтальному, так и по вертикальному признаку.

В конце каждого месяца руководители подразделений в письменном виде докладывают о проделанной работе директору. Также в этом докладе возможны предложения, пожелания, просьбы, как самих докладчиков, так и работников, которые находятся у них в подчинении. Предварительно их просьбы и пожелания обсуждаются с их руководителями. Таким образом, в учреждении организованы восходящие вертикальные коммуникации.

Руководитель, рассмотрев, доклады руководителей, в первых числах следующего месяца организовывает с помощью секретаря собрание, на котором по каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. На этом же собрании присутствует главный бухгалтер фонда для получения информации о произведённых расходах или предстоящих расходах, доходах и т.п. Таким образом, налажены вертикальные нисходящие коммуникации.

Также нисходящие и восходящие коммуникации осуществляются на ежегодных собраниях всего трудового коллектива, где обсуждаются успехи, достижения, неудачи и перспективы, как учреждения, так и сотрудников.

4.2 Характеристика общей схемы информационных потоков

Рис. 2. - Информационные потоки в Краевом государственном бюджетном учреждении социального обслуживания

«Психоневрологический интернат для детей «Солнышко»

Данная схема называется многоканальная или всеканальная. Все подразделения связаны между собой по принципу «каждое подразделение со всеми оставшимися». Запросы могут исходить из любого подразделения и идти сразу к тому подразделению, информация которого необходима для работы.

Достоинство такой коммуникационной сети: высокая надежность обратной связи. Но есть и недостатки. Работники имеют много побочной, не свойственной их квалификации работы, а также прослеживается недостаточное обеспечение информацией сотрудников подразделений. Причиной тому может служить нехватка программного обеспечения, необходимого для поддержания баз данных. В виду этого необходимо совершенствовать коммуникативный процесс через совершенствование новых информационных систем.

4.3 Совершенствование коммуникации в организации

Поток информации в организованной социальной системе является существенным элементом ее эффективного функционирования. Значительную часть задачи по управлению любой организацией составляет создание коммуникативной сети и программного обеспечения. Для поступления правильной информации нужным людям в нужное время необходимо разработать такую коммуникативную сеть, чтобы в ней органично могли сочетаться устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и прежний опыт.

Для того чтобы наладить коммуникации внутри «ПНИ Солнышко» необходимо учесть:

? профессиональные и социальные группы работников;

? средняя продолжительность работы сотрудников в организации;

? способ, как наладить организационные коммуникации с «отдаленными» работниками (рядовыми работниками).

Для того чтобы это сделать можно применить тестирование отдельных работников, которое предполагает фиксирование деятельности отдельных работников в определенный промежуток времени.

Для развития внутренних коммуникаций предлагается, прежде всего, уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваясь схемой «миссия - стратегия - цели - тактика - оценка эффективности». Люди следуют миссии, выполняя приказ руководителя, но можно ожидать совсем другого результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.

Осуществлять коммуникации внутри организации следует несколькими способами, такими как:

? личная беседа с сотрудниками;

? распространение информации, используя электронные каналы связи;

? проведение планерки, собраний, совещаний.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа и доведение до сотрудников ключевых сообщений следует применять следующие формы внутриорганизованных коммуникаций:

? информационная доска;

? квартальные, годовые отчеты сотрудников;

? доска объявлений;

? страница организации в интернете;

? общие собрания работников.

Так же, показателем зрелости, и эффективности коммуникативных процессов в коллективе является социально-психологический климат. Благоприятный социально-психологический климат в учреждении, в основном, характеризуется на данный момент следующими положениями:

? ценности и отношения в коллективе соответствуют, главным образом, ценностям и потребностям воспитанников интерната, то есть социально одобряются, и одновременно соответствуют ценностям и задачам учреждения;

? существует достаточная взаимная информированность по значимым вопросам.

Благоприятный социально-психологический климат необходимо поддерживать постоянно. Упущение этого условия приводит к огрубению мышления, при котором работники постепенно группируются, протестуя против сложившейся ситуации.

Для развития коммуникаций внутри учреждения также необходимо поддерживать культуру общения.

Для достижения коммуникативной задачи руководителю необходимо четко распределить между исполнителями функции и ответственность, следует осуществить организационные меры, которые призваны обеспечить воплощение в жизнь принятого решения.

Организационные меры, во-первых, должны сформировать у всех работников реализации решения однозначное понимание глобальной цели и сопряженных с нею специфических и частных целей, тем самым определить место каждого отдела и служащего в общем процессе. Очень важно, чтобы все исполнители осознали связи, необходимые для хода процесса, и включились в поиск оптимальной структуры этих связей. Во-вторых, организационные меры обеспечивают каждому исполнителю получение информации о тех новых знаниях или навыках, которые понадобятся ему лично для эффективного участия в реализации решения.

Таким образом, проведенные мероприятия по улучшению коммуникационного процесса внутри учреждения должны принести положительный эффект при работе руководителя со своими сотрудниками, улучшению микроклимата в организации, преодоление коммуникационных барьеров, а значит повышению производительности и эффективности труда.

4.4 Коммуникации между организацией и внешней средой

КГБУ СО «Психоневрологический интернат для детей «Солнышко» активно взаимодействует с внешней средой, которая представляет собой совокупность активных хозяйствующих субъектов, государственных, экономических и общественных подразделений, влияющих на различные сферы деятельности. Это:

? руководящие и контролирующие органы, учредители;

? местное сообщество (поселок, район, улица);

? социальные службы (больница, школа);

? замещающие семьи (потенциальные и существующие);

? биологические родственники;

? поставщики продуктов питания;

? доноры (текущие и потенциальные);

? агенты социализации, церковь, военная часть, кружки, центры;

? сотрудники правоохранительных органов;

? поставщики кадров;

? гражданское общество (заинтересованные НКО);

? психиатрические клиники;

? другие детские дома (обмен опытом, обсуждение проблем и т.п.);

? вузы и колледжи;

? дома культуры и спорта;

Основные каналы коммуникации с внешней средой:

? личные связи администрации и сотрудников;

? отчеты;

? проверки и комиссии;

? публичные мероприятия (городские праздники, конкурсы и т.п.);

? СМИ, интернет.

Очевидные проблемы в области коммуникаций:

Самая очевидна проблема изолированность и замкнутость интерната как учреждения. В первую очередь эта замкнутость влияет на социализацию воспитанников. Как отмечается в результатах исследовании, самыми памятными событиями для всех детей был выезд за пределы интерната: походы, слеты, поездки в цирк и т.п.. Очевидно, что таких мероприятий, которые позволяли бы воспитанникам расширять свой опыт, устанавливать социальные связи за пределами интерната, недостаточно. Изолированность, очевидно, влияет и на субъективное восприятие воспитанниками внешнего мира, поскольку их представления об успешности, планы на будущее формируются на основе исключительно детдомовского опыта.

Гипотетически «ПНИ Солнышко» с помощью эффективных коммуникаций может добиться:

? привлечение дополнительных материальных ресурсов;

? расширение социальных связей воспитанников;

? более эффективная социализация;

? улучшение административной системы;

? лучшее взаимодействие с правоохранительными органами;

? привлечение профессиональных кадров (как результат эффективных коммуникаций с потенциальными сотрудниками и педвузами);

? адекватное восприятие воспитанниками внешнего мира в результате лучшей информированности и более богатого социального опыта.

4.5 Программа «Выбор профессии - выбор успеха»

Профессия - это вид трудовой деятельности человека, требующий развития определенного уровня специальных знаний, умений и навыков, служащий источником доходов.

Количество профессий с каждым годом растет. Старые отмирают, а на их место приходит сразу несколько новых. Каждый мечтает о профессии, которая нравится и в то же время приносит больше количество денег. Именно поэтому выбор профессии -- это сложный и ответственный этап в жизни каждого человека.

Выбор профессии -- сознательное определение человеком области деятельности, которой он намеревается овладеть и длительно заниматься.

Выбирая профессию, человек учитывает ее социальную значимость, престижность, взвешивает свои способности, оценивает возможность добиться успеха, оптимально самовыразиться. В выборе профессии проявляются интересы и отношение человека к самому себе, его самосознание, самооценка, ответственность.

Мотивы выбора профессии обусловлены социальными условиями, представлениями об особенностях профессиональной деятельности, информацией о ней, состоянием здоровья. Повлиять на выбор профессии могут и ситуационные, а нередко даже случайные причины, природа которых различна. Это и увлечение внешней стороной профессии, и неверное представление о содержании будущего труда.

Правильно выбранная профессия позволяет человеку реализовать свои физические, умственные и духовные силы, повысить продуктивность своей будущей деятельности.

Для определения удовлетворенности своей профессией сотрудников КГБУ СО «Психоневрологический интернат для детей «Солнышко» было проведено тестирование. В тестировании участвовали пять сотрудников из разных подразделений учреждения: 1 - зам. директора по УВР, 2 - мед. сестра палатная постовая, 3 - воспитатель, 4 - педагог-психолог, 5 - бухгалтер.

Сотрудникам было предложено оценить основные факторы удовлетворенности своей работой по расстановке баллов: 0 - равнодушно; 1 - Крайне не удовлетворен; 2 - Не удовлетворен; 3 - Не вполне удовлетворен; 4 - Удовлетворен; 5 - Вполне удовлетворен.

Максимально количество баллов - 110, минимальное - 22.

Таблица 1 Результаты тестирования сотрудников учреждения

Основные факторы	1	2	3	4	5
1. Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки).	4	3	3	4	5
2. Льготы, социальный пакет.	5	4	4	5	5
3. Психологический климат, межличностные отношения.	3	3	4	4	4
4. Стиль управления руководителей.	4	4	3	4	5
5. Физические условия труда, оснащенность рабочего места.	5	4	4	5	4
6. Стабильность и надежность рабочего места.	5	4	4	5	4
7. Режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск).	5	5	4	5	5
8. Самостоятельность и независимость в работе, полномочия.	5	3	3	5	4
9. Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт.	5	3	4	5	4
10. Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития).	4	4	3	4	4
11. Участие в обсуждении и принятии управленческих решений.	4	3	3	3	4
12. Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации.	4	4	4	4	4
13. Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда на предприятии.	4	4	3	3	4
14. Возможность профессионального и личностного роста.	3	3	1	0	4
15. Содержание самой работы, ее разнообразие, интересность, возможность самовыражения.	5	4	3	3	2
16. Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать.	4	2	1	2	3
17. Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.).	4	2	3	4	3
18. Личная ответственность за результаты работы.	5	3	3	5	4
19. Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми.	5	4	4	4	4
20. Занимаемая должность, ваш статус в организации.	5	4	3	5	4
21. Возможность продвижения по службе, карьерный рост.	3	4	3	3	4
22. Атмосфера здоровой состязательности в коллективе.	3	2	3	4	3
Итого:	98	76	58	86	83

Согласно результатам проведенного тестирования большой интерес представляют факторные оценки удовлетворенности, показывающие влияние отдельных факторов на удовлетворенность и настроение сотрудников.

Результаты тестирования можно наглядно увидеть на диаграмме 1.

Диаграмма 1 - Результаты тестирования сотрудников КГБУ СО «Психоневрологический интернат для детей «Солнышко»

Из диаграммы видно, что удовлетворенность сотрудников составляет от 60 до 90 баллов, что не влияет существенно на производительность и качество труда, но, тем не менее, согласно полученным данным показатели удовлетворенности все-таки немного ниже нормы.

В связи с такими показателями в учреждении принято решение о сохранении фиксированной части оклада и введении балловой системы оплаты труда в соответствии с едиными рекомендациями по установлению на федеральном, региональном и местном уровнях систем оплаты труда работников государственных и муниципальных учреждений на 2016 год.

Принцип формирования федеральной, региональных и муниципальных систем оплаты труда.

Установление в государственных и муниципальных учреждениях систем оплаты труда соглашениями, коллективными договорами и локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, содержащими нормы трудового права, включая фиксированные размеры окладов (должностных окладов), ставок заработной платы за исполнение трудовых (должностных) обязанностей за календарный месяц либо за установленные нормы труда (нормы часов педагогической работы в неделю (в год) за ставку заработной платы), а также размеры доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, размеры выплат стимулирующего характера.

А так же, исходя из наблюдений и результатов тестирования, директору необходимо обратить внимание на психологический климат в коллективе.

Развитие здоровой атмосферы в коллективе в большей мере зависит от руководства и стиля управления организацией. При демократическом стиле единение сотрудников, поощрение их творческих начинаний способствует эффективности производственного процесса. Именно в таких коллективах преобладающее число сотрудников - люди с активной жизненной позицией. Если каждый человек считает себя значимой фигурой, с предложениями и действиями которой считается руководство и весь коллектив, то работа выполняется с удовольствием и на эмоциональном подъеме, а значит, качественно и в срок.

Важно также, чтобы руководитель действительно был лидером, способным правильно организовать рабочий процесс, раскрыть потенциал каждого сотрудника и повести за собой людей. При этом он сам должен быть примером в отношении к работе и сотрудникам. Высокомерие, неуважение к людям, недостаточная компетентность, нежелание или неспособность учиться - такие качества не добавят руководителю популярности, а создадут предпосылки для конфликтов и взаимных обид.

Руководитель может и должен находить выход из конфликтных ситуаций, в том числе, и между сотрудниками. Ему нужно быть хорошим психологом и понимать, что иногда, даже по завершению конфликта, у людей остается чувство обиды, которое в дальнейшем может стать психологическим барьером, вызывать неприязненные чувства между членами коллектива, интриги внутри него. Во многом от правильного поведения руководителя, его прямого или косвенного вмешательства, часто зависит перейдет конфликт в затяжную стадию или будет исчерпан в начале.

Гармоничная, дружелюбная обстановка на работе, где тебя ценят - мечта любого человека. Хороший психологический климат является не меньшим, а иногда и большим, стимулом для сотрудников, чем оплата труда. Создать здоровый коллектив - непростая задача, требующая кропотливого труда, тонкого и чуткого подхода со стороны его руководства. Но эти усилия не будут напрасными - результат работы коллектива единомышленников оправдает ожидания.

Анализ развития компетенций студентов за время прохождения учебной практики по менеджменту

Компетенции	Задания на практику, обеспечивающие развитие компетенций	Итоговые показатели в %
		Уровень компетенций до практики	Уровень компетенций к концу практики
		Самооценка	Оценка руководителя	Самооценка	Оценка руководителя
Готовность к кооперации с коллегами, работе в коллективе (ОК-7)	Входной модуль Базовый 1 Итоговый	50	50	55	60
Умение использовать нормативные правовые документы в своей деятельности (ОК-9)	Входной модуль Базовый 1 Итоговый	30	40	45	50
Владеть методами и программными средствами обработки деловой информации, способность взаимодействовать со службами информационных технологий эффективно использовать корпоративные информационные системы. (ПК-34)	Базовый 2 Итоговый	35	45	45	50

Заключение

управление персонал мотивация

На основании исследованных материалов в ходе прохождения практики можно сделать следующие выводы.

Краевое государственное бюджетное учреждение социального обслуживания «Психоневрологический интернат для детей «Солнышко» является стационарным социально-медицинским учреждением, предназначенным для постоянного проживания детей-инвалидов в возрасте от 4 до 18 лет с отклонениями в умственном развитии, нуждающихся по состоянию здоровья в уходе, бытовом и медицинском обслуживании.

Социальное обслуживание воспитанников проводится в семи структурных подразделениях:

? четыре отделения милосердия;

? отделение медико-социальной реабилитации;

? отделение психолого-педагогической реабилитации;

? отделение социально-трудовой реабилитации.

Все специалисты отделений работают при тесном взаимодействии, комплексно проводя медицинскую, психолого-педагогическую, социально-трудовую реабилитацию ребенка-инвалида.

Общее управление интернатом состоит в структуризации деятельности, планировании, контроле, учете и анализе результатов деятельности. Сложившаяся модель структурных подразделений соответствует функциональным задачам интерната.

В интернате структура управления - матричная, которая отвечает современным требованиям: чёткое распределение обязанностей, вертикальная связь, основанная на принципах единогласия и самоуправления, и горизонтальная связь, основанная на принципах коллегиальности и сотрудничества.

В учреждении действует многоканальная схема информационных потоков. Все подразделения связаны между собой по принципу «каждое подразделение со всеми оставшимися».

Достоинство такой коммуникационной сети: высокая надежность обратной связи. Но есть и недостатки. Работники имеют много побочной, не свойственной их квалификации работы.

Для поступления правильной информации в учреждении необходимо разработать такую коммуникативную сеть, чтобы в ней органично могли сочетаться устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и прежний опыт. А так же необходимо максимально устранить изолированность учреждения от внешней среды. Это поможет добиться:

? привлечение дополнительных материальных ресурсов;

? расширение социальных связей воспитанников;

? более эффективной социализации.

Для диагностики и реализации программы «Выбор профессии - выбор успеха» было проведено тестирование. В тестировании участвовали пять сотрудников из разных подразделений учреждения. Результаты тестирования показали, что в среднем сотрудники учреждения достаточно удовлетворены своей работой. Но для большей мотивации и самовыражения принято решение о введении балловой системы оплаты труда.

А так же, исходя из наблюдений и результатов тестирования, необходимо обратить внимание на психологический климат в коллективе.

Хороший психологический климат иногда является большим стимулом для сотрудников, чем оплата труда. Создание здорового коллектива единомышленников поможет добиться хороших результатов в работе и оправдает все ожидания.

Список литературы

1. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007- 133 с.

2. Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент / А. Б. Зверинцев. - 2-е изд., перераб. и доп. Изд-во. Дашков И. К, 2007. - 124 с.

3. Ломов А.И. Оценка деятельности работников образовательных учреждений // Практика административной работы в школе. - 2009. - № 1. - С.11-18.

4. Новикова А. Подбор персонала: правильные решения // Менеджер по персоналу. - 2010. - № 3. - С.22-26.

5. Пономарева Г.М. Руководителю образовательного учреждения о работе с персоналом. - М.: Сентябрь, 2011. - 208 с.

Размещено на Allbest.ru

...