1

Размещено на http://www.allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

Данная работа представляет собой отчет о практике по менеджменту на СООО "Энарг".

Целью практики является изучение процесса управления на данном предприятии, а также рассмотрение практики руководства предприятием и разработка предложений по ее совершенствованию.

Отчет по менеджменту включает в себя следующие разделы:

1. Ознакомление с предприятием. Здесь отражаются такие особенности, как:

организационно-правовая форма;

вид хозяйственной деятельности;

номенклатура производимой продукции, услуг;

основные поставщики сырья и материалов и потребители продукции, услуг;

основные конкуренты;

объем производства;

структура предприятия, его цехов и подразделений;

численность профессиональных групп рабочих и специалистов;

технико-экономические показатели работы предприятия.

При этом приводятся необходимые цифровые данные, схемы и таблицы, характеризующие вышеперечисленные особенности изучаемого предприятия.

2. Работа в плановом отделе. В данном разделе рассматриваются виды планов, разрабатываемых на предприятии, формулируется миссия и основные цели предприятия. Проводится анализ влияния внешней среды на деятельность предприятия, а также анализ внутренних сильных и слабых сторон.

В итоге определяется стратегия развития (сокращения) предприятия и проводится ее оценка путем сравнения результатов с целями.

3. Работа в отделе маркетинга (снабжения и сбыта). Следует кратко описать основные направления деятельности данной службы, привести ряд примеров организаторской работы руководителя, дать предложения по совершенствованию управления.

4. Работа в отделе труда и заработной платы. Необходимо изучить разделение труда, организацию труда основного рабочего (рабочие приемы, методы обслуживания, планирование работы), нормирование труда основного рабочего, систему стимулирования труда.

5. Работа в финансовом отделе. Используя данные бухгалтерского баланса, изучить наличие и состав источников финансирования средств предприятия. Необходимо рассмотреть основные финансовые документы и рассчитать коэффициенты финансовой устойчивости предприятия. На основе полученных данных сделать выводы, а результаты анализа использовать при определении стратегии предприятия.

В итоге отчет представляет собой комплексную оценку, дающую информацию о специализации предприятия, технологическом процессе, состоянии производственно-хозяйственной деятельности, сфере деятельности подразделений. В заключении прогнозируются перспективы развития предприятия.

Индивидуальное задание

Определение основных стратегических направлений развития предприятия:

- Миссия, стратегические цели, методы достижения целей;

- Матрица Бостонской группы.

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ СООО "ЭНАРГ"

1.1 Общие сведения

"Лидская мороженая фабрика" основана в 1981 году. Затем путём преобразования арендного предприятия "Лидская мороженая фабрика" в соответствии с Законом РБ от 3 июля 1991 г. № 1531-1 "О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РБ" создано акционерное общество "Лидская мануфактура" (далее "общество").

1.2 Организационно-правовая форма

Полное наименование общества: Открытое акционерное общество «Лидская мануфактура» Сокращенное наименование общества: СООО «Энарг». Место нахождения общества (юридический адрес): Республика Беларусь105425 г. Лида, ул. Невского, 15

Уставный капитал общества составляет 83902 (восемьдесят три тысячи девятьсот два) рубля. В уставном капитале данного предприятия иностранного капитала нет.

Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости 335.608 (трехсот тридцати пяти тысяч шестисот восьми) рублей обыкновенных именных акций. Номинальная стоимость акции 0,25 рублей.

Общество создаёт резервный фонд в размере 15 (пятнадцати) процентов от уставного капитала. Резервный фонд формируется путем обязательных ежегодных отчислений от достижения им установленного размера. Размер ежегодных отчислений составляет 5 (пять) процентов от чистой прибыли.

1.3 Вид хозяйственной деятельности

Деятельность СООО «Энарг» направлена на выпуск Мороженного. В таблице 1 представлен выпуск продукции фабрики за 2-2015 гг. в натуральном выражении.

Таблица 1. Годовой выпуск продукции СООО «Энарг».

Наименование продукции	Единицы измерения	2013 год	2014 год	2015 год	I квартал 2016года
Мороженное	тыс. шт.	304886	404572	803543	209782

В таблице 2 приведены объемы реализации продукции по годам в натуральном и стоимостном выражении.

Таблица 2. Реализация продукции СООО «Энарг».

Наименование продукции	Единицы измерения	2013 год	2014 год	2015 год	I квартал 2016года
Мороженное	тыс. шт.	3439,9	4409,8	8284,0	2839,2
	тыс. руб.	947,4	1786,1	5400,0	1717,4

2. АССОРТИМЕНТ ВЫРАБАТЫВАЕМОЙ ПРОДУКЦИИ

На фабрике пневмомеханическим способом производят мороженое.

Ассортимент мороженого каждый год обновляется. Приведем перечень вырабатываемой продукции по годам:

2013год:

щербет - смесь фруктово-ягодного пюре и мороженого на молочной основе; (арт. 45);

молочное мороженое с кусочками фруктов и ягодами. (арт. 262, арт. 14, арт. 127, арт. 142, арт. 4726, арт. 19);

2014 год:

щербет - смесь фруктово-ягодного пюре и мороженого на молочной основе; (арт. 45);

молочное мороженое с кусочками фруктов и ягодами. (арт. 262, арт. 14, арт. 127, арт. 142, арт. 4726, арт. 19);

сорбет - однородное фруктово-ягодное пюре; (арт. 4700, арт. 4700У);

2015 год:

щербет - смесь фруктово-ягодного пюре и мороженого на молочной основе; (арт. 45);

молочное мороженое с кусочками фруктов и ягодами. (арт. 262, арт. 14, арт. 127, арт. 142, арт. 4726, арт. 19);

сорбет - однородное фруктово-ягодное пюре; (арт. 4700, арт. 4700У);

фруктовый лед - замороженный сок или фруктовый напиток; (арт. 1639, арт. 1670).

стимулирование труд ассортимент продукция

3. ОСНОВНЫЕ ПОСТАВЩИКИ СЫРЬЯ И ПОТРЕБИТЕЛИ ПРОДУКЦИИ

Основным поставщиком исходного сырья - молоко и сливки - для предприятия является Молодечненский молочный комбинат СООО (Молодея)

На внутреннем рынке среди потребителей мороженого, выпускаемых СООО «Энарг», можно назвать такие организации, как: Морозпродукт СООО, Могилевская фабрика мороженого СООО, Нордар ООО.

Основные конкуренты.

Основным конкурентом в РБ является Могилевская фабрика мороженого СООО. Режим работы предприятия.

Рабочий день руководителей и технической службы длится с 8-00 до 17-00 с перерывом на обед с 12-00 до 13-00.

Производственная часть фабрики работает в три смены:

утро: 7⁰⁰-15²⁰;

вечер: 15²⁰-22⁴⁰;

ночь: 22⁴⁰-7⁰⁰.

4. ПЕРЕЧЕНЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ГРУПП РАБОЧИХ И СПЕЦИАЛИСТОВ

Общее количество работающих на данном предприятии на 1 июня 2016г. составляла 404 человека. Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:

· Генеральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

· Коммерческий директор (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Является начальником отдела снабжения и сбыта, а также ЖЭУ (жилищно- эксплуатационное управление).

· Инспектор по кадрам (1 чел.) организует работу по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников и служащих, организует учет личного состава. Подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Назначается на должность и освобождается от должности его приказом.

· Технический директор (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. В его подчинении находятся заместитель по технологии и заместитель по техническим вопросам.

· Заместитель технического директора по технологии. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора фабрики. Осуществляет организационное руководство всеми работами в мороженом и ткацком производствах.

· Начальник мороженого производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора фабрики. Осуществляет техническое руководство технологическими цехами. Обеспечивает оперативное руководство ходом производства и ритмичную его работу.

· Заместитель мороженого молочного производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника молочного производства, согласованному с техническим директором. Подчиняется начальнику молочного производства. Распоряжения и указания заместителя начальника молочного производства являются обязательными для всех рабочих молочного производства, старшего мастера и сменных мастеров.

· Старший мастер мороженого производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника молочного производства, согласованному с техническим директором. Осуществляет техническое и организационное руководство бригадами слесарей-ремонтников по ремонту оборудования молочного производства, рабочими мастерских по узловому ремонту, технической оснастке. В своей работе руководствуется правилами технической эксплуатации, приказами генерального директора, распоряжениями технического директора и начальника молочного производства.

· Сменный мастер мороженого производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника молочного производства, согласованному с техническим директором. Мастер осуществляет общее и техническое руководство всеми рабочими, работающими в руководимой смене. Руководит вверенным ему коллективом в направлении обеспечения планового задания по всем технико-экономическим показателям, выпуска высококачественной продукции при минимальных трудовых затратах, создания благоприятных условий труда, сохранения технического состояния оборудования в межремонтные сроки.

· Начальник молоко-обрабатывающего производства. В своей работе руководствуется положениями, приказами генерального и технического директоров. Обеспечивает оперативное руководство ходом производства и ритмичную его работу.

· Заместитель молоко-обрабатывающего производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника молочного производства, согласованному с техническим директором. Подчиняется начальнику молочного производства. Лично и через мастеров смен руководит всеми работами, связанными с правильной эксплуатацией, содержанием оборудования, уходом за оборудованием, его ремонтом и соблюдением технологических режимов производства.

· Старшие молоко-обрабатывающий и мороженые мастера. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника молочного производства, согласованному с техническим директором. Осуществляет техническое и организационное руководство приготовительным отделом молочного производства и всем ткацким производством. В своей работе руководствуется правилами технической эксплуатации, приказами генерального директора, распоряжениями технического директора и начальника молочного производства.

· Сменный молоко-обрабатывающего производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора предприятия по представлению начальника молочного производства, согласованному с техническим директором. Осуществляет общее и техническое руководство всеми рабочими, работающими в руководимой смене. Руководит вверенным ему коллективом в направлении обеспечения планового задания по всем технико-экономическим показателям, выпуска высококачественной продукции при минимальных трудовых затратах, создания благоприятных условий труда, сохранения технического состояния оборудования в межремонтные сроки.

· Молоко-обрабатывающий и мороженые контролеры. Подчиняются генеральному директору и заместителю технического директора по технологии. Под их руководством осуществляется проверка физико-механических свойств промежуточной и готовой продукции: молока, неравно ты чесальной ленты, Теста, плотность по утку и т.д.).

· Заместитель технического директора по техническим вопросам. Подчиняется генеральному директору и техническому директору. Контролирует обеспечение фабричных цехов водой, электроэнергией и т.д. Следит за своевременным проведением ремонтов и строительства.

· Начальник транспортного цеха. Непосредственно подчиняется генеральному директору и заместителю технического директора по техническим вопросам. Осуществляет своевременное обеспечение автотранспортом и выполнение шт.рузочно-разгрузочных работ.

· Начальник электроцеха. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по предоставлению заместителя технического директора. Осуществляет техническое и административное руководство цехом через электротехнический персонал по ремонту и электроснабжению.

· Начальник паросилового цеха. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по предоставлению заместителя технического директора. Осуществляет техническое и административное руководство цехом, контроль за температурно-влажностным режимом в цехах, за коммуникациями (вода, тепло) и сантехникой.

· Начальник ремонтно-строительного цеха. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по предоставлению заместителя технического директора. Осуществляет техническое и административное руководство цехами, технический надзор за зданиями и сооружениями предприятия. Руководит работами по капитальному ремонту и капитальному строительству. В его ведении находится столярная мастерская и пилорама.

· Начальник контрольной режимной службы (КРС). Назначается приказом генерального директора и подчиняется ему. Следит за правильностью соблюдения режима работы фирм, арендующих помещения фабрики. Обязан организовывать не менее двух раз в год проверку работоспособности средств и систем пожаротушения с оформлением акта. Следит за соблюдением экологических требований на фабрике. Регулярно осуществляет проверки КРС с целью выявлений нарушений дисциплины.

· Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства РБ. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

· Бухгалтер-кассир (1чел.) непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера.

· На предприятии создан Совет директоров, в который входят генеральный директор, коммерческий директор, технический директор и главный бухгалтер.

5. СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

СООО «Энарг» имеет линейно-функциональную структуру управления (см. рис.

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

Структура СООО основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

Четкое разделение труда.

Иерархичность уровней управления.

Наличие стройной системы правил и стандартов.

Дух формальной обезличенности.

Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.

Рис. 1. Структура СООО «Энарг».

6. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

СООО «Энарг» осуществляет учет готовой продукции по фактической себестоимости. Реализация продукции (работ, услуг) и ее выручка учитывается при формировании финансовых результатов по мере отгрузки, а для целей налогообложения по мере оплаты отгруженной продукции.

Поставки продукции, выпускаемой СООО, на внутренний рынок составили 40%, по экспорту 60%.

Таблица 3. Основные показатели СООО «Энарг».

Показатели	Единицы измерения	2013г.	2014 г.	2015 г.
Объем выпущенной продукции	тыс. шт.	3 488	4 457	8 354
Себестоимость товарной продукции	тыс. руб.	13375	21365	57916
Товарный выпуск в оптовых ценах	тыс. руб.	10573	19857	55627
Затраты на 1 руб. товарной продукции	коп.	1,26	1,08	1,04
Рентабельность товарной продукции	%	- 20,9	- 7,1	- 3,9

6.1 Работа в плановом отделе

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

На рис.2 представлена блок-схема стратегического планирования.

Рис. 2. Блок-схема процесса стратегического планирования.

При планировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целей организации. Основная общая цель организации -- чётко выраженная причина её существования -- обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.

6.2 Миссия СООО «Энарг»

"Удовлетворение потребностей общества путём обеспечения фирм-потребителей высококачественным мороженым, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия".

6.3 Цели предприятия

Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Для того чтобы организация добилась успеха, цели должны обладать следующими характеристиками:

Цели должны быть конкретными и измеримыми.

Цели должны устанавливаться во времени, то есть иметь срок исполнения:

пять лет и больше -- долгосрочная цель;

от одного до пяти лет -- среднесрочная цель;

до одного года -- краткосрочная цель.

Цель должна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности организации.

Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует.

Основной целью СООО «Энарг» является наращивание объемов производства, а именно: увеличение объема реализации Мороженного в 2016г. на 25% по сравнению с 2015 г., то есть с 82840 тыс. шт. до 103550 тыс. шт.

Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные цели. Тогда повышение объемов реализации до 2001 года на 25% будет осуществляться за счёт следующего:

Освободить арендуемое помещение и подготовить его под мороженный цех.

Закупить необходимое оборудование.

С начала 2016г. проводить усиленный прием на работу требуемых рабочих и специалистов.

Привлечь специалиста по маркетингу или организовать на предприятии отдел по маркетингу.

Разработать новый ассортимент мороженого с учетом технических возможностей предприятия, спроса потребителей и др. факторов.

В течение I квартала 2016г. выпустить и реализовать не менее четвертой части всего запланированного объема продукции, то есть не меньше 2590 тыс. шт.



Рис. 3. Дерево целей СООО «Энарг».

На рис. 3 представлен перечень задач, которые необходимо осуществить для достижения цели СООО «Энарг» по увеличению объемов реализации выпускаемой продукции. Ответственными за выполнение этих задач и исполнителями являются следующие должностные лица предприятия:

1) Коммерческий директор знает потребности заказчиков, поэтому располагает информацией об ассортименте мороженого и объемах, необходимых потребителю. Эти данные он передает техническому директору. Затем начальники молочного и молочно-обрабатывающего, рожкового производств делают необходимые расчеты и определяют, сможет ли фабрика выпустить необходимое мороженое в требуемом объеме и за какой срок. Если предприятие может выполнить заказ, что подтверждает генеральный директор, тогда коммерческий директор заключает контракт с потребителем при взаимном согласии обеих сторон, и фабрика, таким образом, обеспечена заказом.

2) Инспектор отдела кадров ведет учет численности работающих на предприятии и осуществляет прием людей на работу. Окончательное решение принимается генеральным директором, который подписывает приказ о приеме.

3) За техническим состоянием оборудования молочного и молочного производства следят соответственно начальник этих отделов. Поэтому они доводят до сведения заместителя технического директора по технологии о состоянии оборудования, необходимости его обновления, нехватке сырья и других проблемах, связанных с выпуском продукции. Заместитель технического директора сообщает об этом техническому директору, который в свою очередь выносит обсуждение на совет директоров.

4) Часть работ по маркетингу, таких как: изучение цен на аналогичную продукцию конкурентов, работа с поставщиками и потребителями, -- осуществляет отдел снабжения и сбыта. Но для более эффективного достижения поставленной цели необходимо проведение других маркетинговых мероприятий, направленных на повышение спроса на продукцию СООО.

В данном случае предприятию рекомендуется организовать отдел по маркетингу, который будет заниматься рекламной деятельностью, изучением спроса, проведением маркетинговых исследований и разработкой маркетинговых стратегий.

Следует также отметить, что для увеличения объемов реализации можно использовать еще два пути -- это повышение качества продукции и снижение цены. Но по качеству мороженого «Лидская мануфактура» в настоящее время является самым лучшим предприятием на внутреннем рынке. А цену на свою продукцию фабрика не снижает даже в случае падения цен на аналогичную продукцию на рынке и рост конкуренции, предпочитая изменить ассортимент выпускаемой продукции.

6.4 Оценка и анализ внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Факторы внешней среды выделяют в семь областей:

Экономические факторы:

1) Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут расти цены на молоко, то увеличиться себестоимость мороженого, выпускаемых СООО. Следовательно, в условиях инфляции фирмы-покупатели данной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее количество мороженого.

2) Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям приходится платить большую сумму налогов, после чего у них практически не остается чистой прибыли. Что дает совсем немного возможностей для расширения производства, инноваций и нововведений. Принятый в Лиде налог с продаж (ставка 4%) повлек к повышению цен на продукцию, что стало еще одним препятствием для успешной реализации товара.

3) Как видно из баланса, «Лидская мануфактура» пользуется кредитами банков (см. приложение 1 и 2). Но не имеет просроченных задолженностей, что характеризует СООО с положительной стороны.

4) При совершении сделок с зарубежными покупателями оплата за продукцию производится в долларах. Учитывая, что ежегодно фабрика экспортирует 60% всего выпускаемого объема мороженого, можно сказать, что рост курса доллара обеспечивает фабрике получение большей прибыли от реализации.

5) Работая с зарубежными покупателями, предприятие заключает контракт, в котором оговариваются базисные условия поставки продукции. Если СООО берет на себя транспортировку товара до границы и занимается его растаможкой при вывозе из РБ, то изменение тарифных ставок будет влиять на цену всей сделки, в которую входит стоимость услуг по доставке.

Роста же тарифных ставок на ввозимое в РБ сырье, в частности молоко, приведет к увеличению цен на рынке, что невыгодно предприятию.

Политические факторы:

1) Деятельность СООО «Энарг» непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и Белорусского правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность фабрики ведётся в соответствии с законодательством РБ.

2) Со стороны органов власти предприятию оказывается помощь в виде предоставления государственных ссуд с низким процентом кредитования (10% годовых). Также иногда проводятся государственные конкурсы, которые могут обеспечить предприятию гарантированный заказ на определенный срок.

3) Существует система взаимозачетов, например, по электроэнергии. То есть предприятие вместо денег предоставляет определенный товар.

Рыночные факторы.

1) На внутреннем рынке СООО занимает достаточно твердую позицию, и фабрики, выпускающие аналогичную продукцию, не составляют сильной конкуренции.

2) Доступные цены и высокое качество обеспечивают предприятию достаточный портфель заказов и гарантированный доход.

3) Демографический фактор (то есть изменение возрастного состава населения) не оказывает влияние на спрос на спрос на суровые мороженое, так как из них выпускаются такие готовые изделия, как: постельное белье, спецодежда, тенты, палатки и т.д.

4) Влияния изменения доходов населения оказывает незначительное влияние, и может привести лишь к небольшому снижению спроса на продукцию СООО.

Факторы конкуренции.

СООО может отслеживать деятельность своих конкурентов только на внутреннем рынке. Предприятие ограничивается лишь изучением цен на аналогичную продукцию других предприятий.

Однако фабрика придерживается следующей политики: если на рынке цены на суровые мороженое снижаются, то предприятие меняет не цены, а ассортимент выпускаемой продукции.

Технологические факторы.

На данный момент, несмотря на то, что достаточное количество оборудования устарело, предприятие выпускает продукцию, конкурентоспособную по качеству и цене. Планируемое же расширение и обновление производства, внедрение новых технологий позволит предприятию работать более эффективно и повысить спрос на продукцию.

Международные факторы.

Как уже говорилось, СООО имеет международные связи с потребителями своей продукции в Литве, Чехии, Венгрии, Хорватии, Словении, Бельгии. Но эти страны являются лишь посредниками для продажи мороженого странам Западной Европы. Предприятие не имеет выхода со своей продукцией на рынок Европы, так как нет необходимых связей.

Факторы социального поведения.

Предприятие с 90-х гг. столкнулось с проблемой недостатка рабочей силы, так как жители Лиды неохотно идут работать на фабрику. В большей степени это объясняется материальным фактором: недостаточно высокая заработная плата.

СООО получило разрешение Правительства Лиды на привлечение рабочих из областей. На данный момент из 404 человек, работающих на предприятии, 100 человек приезжие.

При этом на балансе предприятия находится содержание двух объектов социально-культурной сферы (общежития). Всеми вопросами, связанными с жилищно-коммунальным хозяйством, занимается жилищно-эксплуатационное управление (ЖЭУ) фабрики.

6.5 Анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия

После анализа внешней среды руководству необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Маркетинг.

Как таковой службы маркетинга на предприятии нет, но многие ее функции выполняет отдел снабжения и сбыта. Данная служба обеспечивает фабрику заказами и способствует реализации выпущенной продукции. Однако для увеличения спроса на суровые мороженое, производимые СООО, и роста объемов их реализации необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка покупателей и конкурентов и разработка на их основе стратегий и планов маркетинга. К сожалению, такая деятельность на СООО не осуществляется.

Финансы.

Можно сказать, о следующих недостатках в работе СООО «Энарг»:

наличие краткосрочных кредитов банка в 2010-2015 гг., и резкое их увеличение в 2014г.;

рост дебиторской задолженности за два года почти в 7 раз, или на 54670 тыс. руб.;

увеличение краткосрочной кредиторской задолженности с 20846 тыс. руб. в 2013г. до 50453 тыс. руб. в 2015 г., то есть в 2,4 раза.

Положительно можно оценить отсутствие у предприятия в течение исследуемого периода долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов, а также полное погашение в 2014 г. векселей выданных и в 2015 г. векселей выданных и полученных.

За 2014 год финансовое положение СООО улучшилось, так как сумма финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, выросла на 993 тыс. руб., или на 0,8%. В следующем году сумма данных ресурсов по сравнению с 2014 г. увеличилась на 34697 тыс. руб., или на 11,3%, что является положительным моментом в деятельности предприятия.

Предприятие испытывало трудности на протяжении всего исследуемого периода, так как к концу 2013г. убытки составили 48891 тыс. руб., к концу 2014 г. -- 45815 тыс. руб. и к концу 2015 г. -- 24760 тыс. руб.

Однако и в 2014, и в 2015 гг. было обеспечено собственными оборотными средствами, не имея при этом долгосрочных заемных источников формирования.

Можно сделать вывод, что кредиторская задолженность предприятия использовалась по назначению, то есть как источник формирования запасов.

В целом, наиболее удачным для СООО в плане финансовой устойчивости был 2014 год. Однако по типу финансовой устойчивости предприятие на данный момент характеризуется как абсолютно устойчивое, то есть относится к первому типу.

7. ПРОИЗВОДСТВО

Предприятие не может производить суровые мороженое по более низкой цене, чем конкуренты. Это объясняется тем, что цены на аналогичные мороженое предприятий-конкурентов ненамного отличаются от стоимости мороженого СООО. Если фабрика увеличит цену на мороженое, то она не будет реализована. Фабрика может увеличить спрос на свою продукцию только за счет повышения качества выпускаемых мороженого.

Положительным моментом в работе СООО является то, что предприятие имеет возможность смены и расширения ассортимента вырабатываемых мороженого в соответствии с потребностями заказчиков.

7.1 Структура и возрастной состав оборудования

На СООО «Энарг» осуществляется как мороженое, так и мороженое производство. Оборудование, задействованное в производстве, является отечественным, кроме пневмомеханических мороженых машин БД-200 (Чехия).

Возрастной состав оборудования достаточно большой:

мороженое оборудование установлено в 1977-1980 гг.

мороженое оборудование работает с 1985 г.

Положительным моментом является закупка и установка рожковых станков СТБ-200 в 1992 году, и полное обновление оборудования сортировочного, взбивного отдела в 2016г. (изменение технологии).

В настоящее время руководство СООО планирует задействовать одно из помещений фабрики, сдаваемых в аренду, под мороженный зал и увеличить тем самым количество рожковых цехов до трех. Также планируется докупить необходимое оборудование и расширить ассортимент. При этом предприятие может позволить себе приобрести только отечественное оборудование, так как импортное очень дорогостоящее, и его установка связана с инженерным переоснащением, то есть требует большой реконструкции.

Законсервированного оборудования в специально отведенных помещениях предприятие не имеет. Но существует недозагрузка оборудования в связи с нехваткой рабочей силы. В мороженом производстве простаивает следующее технологическое оборудование:

Сортировочно-рожковый цех: из 5 рожковых машин Т-16 работает 2.

Чесальный цех: из 16 чесальных машин марки ЧМД работает только 7.

Ленточный цех: всего 9 ленточных аппаратов марки Л2-220-50, в работе -- 5.

Прядильный цех: в работе находится 5 пневмомеханических мороженых машин марки БД-200, всего -- 29 машин.

Поэтому главной проблемой фабрики является недостаток производственной рабочей силы, и как следствие, -- неполное использование производственных мощностей.

Кадры.

Оценка квалификации кадров показала, что из 32 руководителей с высшим образованием 14 человек, из 10 специалистов -- 5 человек.

Из всех рабочих среднетехническое образование только у 4 человек, остальные имеют среднее образование.

На предприятии проводятся работы по повышению квалификации рабочих, по освоению смежных профессий.

Деятельность персонала оценивается по степени своевременного и в полном объеме достижения поставленных целей.

Имидж предприятия.

Репутация СООО поддерживается путем выпуска качественной продукции по доступным ценам, своевременным выполнением заказов и поставок необходимого объема продукции в нужное место и в нужное время.

7.2 Выбор стратегии предприятия

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Имеется множество вариантов стратегических альтернатив, одну из которых может выбрать организация. К основным четырём альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трёх стратегий.

Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции.

Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях. Используется Бостонская матрица.

Матрица Бостонской консультативной группы. Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Консультативная группа Бостона в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает компания, имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счёт больших масштабов производства. А товары, реализация которых идёт быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие.

Исходя из этого, БКГ предложила следующую схему (рис. 4).

Доля на рынке

высокая низкая

Темп роста	высокий	товары "Звёзды" + + + А	товары "С вопросом" + С
	низкий	товары "Денежные коровы" + + + В	товары "Собаки" +

Рис. 4. Матрица Бостонской консультативной группы.

Условные обозначения:

+ + + крупные денежные поступления

+ небольшие денежные поступления

крупные денежные затраты

небольшие денежные затраты

Портфель СООО «Энарг» включает следующие бизнес единицы:

Продукция вида А: мороженое: "снеговик", мороженое вафельное;

Продукция вида В: мороженое: молочный бум;

Продукция вида С: мороженое - снег.

После анализа портфеля инвестиций предприятия было определено место каждой услуги в матрице БКГ (рис. 4):

Продукция вида А относится к "звёздам": занимает большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу высокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке.

По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звёзды" превращаются в "денежную корову".

Долю на рынке можно поддерживать и повышать через снижение цены, рекламу, модификацию продукта, использовать интенсивный метод его распределения.

Основная цель стратегии: поддержать отличительные преимущества в условиях растущей конкуренции.

Продукция вида В ("денежные коровы") занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугу стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат.

"Денежные коровы" дают больше денежных средств, чем требуется для их поддержания. Эти денежные средства идут на развитие продукции-"звёзд" и продукции "с вопросом".

Основная стратегическая цель: напоминающая реклама, периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.

Продукция вида С относится к категории товаров "с вопросом", которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли.

Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока неясны. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюционировать к "собакам".

Основная цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.

Портфель фабрики не содержит продукции-"собак", которая требует серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары отстают по конкурентоспособности, то есть несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось завоевать своего покупателя.

При наличии таких товаров/услуг приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.

СООО «Энарг» занимает достаточно большую долю рынка. При этом выпускаемые суровые мороженое по качеству являются лучшими по сравнению с продукцией предприятий-конкурентов. Большое количество продукции предприятие выпускает на заказ, поэтому спрос на нее достаточно стабилен. Следовательно, активная работа на рынке способствует дальнейшему укреплению позиций фабрики.

При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ СООО с её помощью (рис. 5).

Итак, СООО имеет порядочное количество конкурентов, но все же занимает достаточно сильную конкурентную позицию с сильным внутренним потенциалом. При этом положение предприятия не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Фабрика не располагает средствами, чтобы прибегнуть к стратегии вертикальной интеграции. Поэтому, учитывая невысокий уровень конкуренции, наиболее оптимальным представляется применение стратегии дифференциации.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны СООО «Энарг», а также внешние факторы, влияющие на её деятельность, наиболее приемлемой стратегической альтернативой для фабрики является общая стратегия конкуренции.

Предприятие существует на рынке мороженого более ста лет, занимает стабильное положение и является прибыльной. Но в настоящих условиях (рост конкуренции, проблемы с сырьем, повышение налогов и т. д.) увеличить объем реализации производимой продукции не так легко.

Исходя из анализа портфеля продукции СООО очевидно, что для достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии дифференциации. То есть предприятие стремится к внутреннему росту путем расширения ассортимента и производства новых мороженого в базовой отрасли при использовании существующих технологий.

При этом выбранный вариант развития соответствует поставленным перед предприятием целям.

Конкурентная позиция фирмы
	слабая	сильная
Темпы роста рынка	высокие	II Стратегия концентрации в базовой отрасли. Покупка другой фирмы той же отрасли для усиления конкурентных преимуществ. Вертикальная интеграция. Диверсификация. Закрытие фирмы, банкротство, если другие меры не помогли.	I Продолжение концентрации выбранной отрасли. Международная экспансия. Вертикальная интеграция. Диверсификация в смежные отрасли.
	низкие	III Пересмотр стратегии концентрации в базовой отрасли. Слияние с конкурирующей фирмой Вертикальная интеграция Диверсификация Стратегия "сбора урожая". Ликвидация.	IV Международная экспансия. Диверсификация концентрического и горизонтального роста. Диверсификация в новую отрасль. Совместные предприятия в новых отраслях. Вертикальная интеграция. Продолжение стратегии концентрации, рост за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов.

Рис. 5. Матрица Томпсона-Стрикленда.

7.3 Оценка стратегического плана

Стратегическое планирование -- это процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

Стратегия, выбранная для СООО является совместимой с его возможностями. Предприятие имеет необходимое оборудование, а также собирается закупать новое и увеличивать объем производственных площадей. Специалисты проведут все необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации и увеличить объем выпуска продукции. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то выпущенная продукция будет успешно реализовываться более успешно.

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Степень риска при расширении ассортимента невелика, так как новый ассортимент формируется с учетом сезонности, а также потребностей постоянных заказчиков.

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Для реализации выбранной стратегии СООО обладает достаточными техническими ресурсами и необходимыми сырьевыми ресурсами. Но при этом испытывает недостаток трудовых ресурсов. То есть необходимо привлекать производственных рабочих, с тем чтобы обеспечить оптимальную работу оборудования при полной производственной мощности.

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии концентрической диверсификации было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение объемов реализации продукции СООО.

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?

Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фабрики, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны предприятия, и состояние внешней среды, о чем уже говорилось выше. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщательного анализа было выявлено, что стратегия дифференциации является оптимальной для достижения поставленной цели.

7.4 Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.

Тактический план на первый квартал 2016года:

Освободить арендуемое помещение под мороженный цех.

Договориться с поставщиками о закупке необходимого оборудования (цена, количество, условия поставок, сроки и т. д.).

Выделить средства, необходимые для осуществления второго пункта.

После составления долгосрочных и тактических планов необходимо разработать дополнительные ориентиры. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Обычно формулируется на длительный период времени.

Цель СООО непосредственно связана с удовлетворением потребностей потребителей. Поэтому предприятие осуществляет политику выпуска высококачественных мороженого за счет высокой организации производства и слаженной работы руководителей, специалистов и рабочих всех подразделений. Например, Начальник мороженого производства проводит исследовательские работы по снижению обрывности в прядении, улучшению качества выпускаемой продукции. Также фабрика проводит политику сохранения и увеличения рабочих мест, что очень важно в наше время при нестабильной экономической ситуации в стране.

Для руководства управленческими действиями одной политики недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководитель применяет уже испытанный способ действия и вырабатывает стандартизированные указания. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Так, при неисправности молочного станка мороженьщикиха должна сообщать об этом начальнику молочного производства, который сам установит причину неполадки и даст соответствующие указания своим подчиненным.

Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Например, объем выпуска мороженого ограничен шт.раничным объемом производства, больше которого фабрика выпустить не может. Поэтому правилом фабрики является заключение контрактов на выпуск того количества продукции, которое может произвести.

РАБОТА В ОТДЕЛЕ СНАБЖЕНИЯ И СБЫТА

Система сбыта служит связующим звеном между предприятием и потребителями и выполняет следующие функции:

оценка перспектив -- поиск новых перспективных направлений сбыта продукции;

продажи -- практическая реализация искусства торговли -- подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки;

услуги -- оказание различных услуг потребителям -- консультации по возникшим проблемам, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара;

сбор информации -- участие в исследованиях рынка и сборе информации для нужд компании;

На СООО «Энарг» отдел снабжения и сбыта осуществляет следующие виды деятельности:

работа с поставщиками сырья (молока) и оборудования;

работа со сложившимся кругом покупателей;

работа с посредниками на зарубежном рынке;

поиск новых покупателей на внутреннем рынке;

изучение цен предприятий-конкурентов на аналогичную продукцию;

планирование ассортимента в зависимости от требований рынка (сезонность, мода).

Общей целью данной службы на СООО является достижение главной цели фабрики -- увеличение объемов реализации мороженого, выпускаемого СООО. То есть ее деятельность направлена на продажу как можно большего количества продукции.

Отделом снабжения и сбыта руководит коммерческий директор, в подчинении которого находятся два товароведа.

Коммерческий директор занимается заключением сделок по закупке сырья, продаже мороженого, выпускаемых фабрикой. Обговаривает количество продукции, цену, сроки и условия поставок, осуществляет контроль за отгрузкой продукции. А также занимается изучением цен на суровые мороженое на рынке и формированием плана по ассортименту, согласно с потребностями потребителей.

Товаровед предоставляет коммерческому директору сведения о выработке суровой мороженое и наличии продукции на складе, предупреждает его об отгрузке товара. При экспорте мороженого занимается оформлением необходимых документов.

Отдел снабжения и сбыта выполняет оперативные планы. Это связано с тем, что фабрика выпускает продукцию, которая не является готовой и не может продаваться конечному потребителю в розницу, так как суровые мороженое должны подвергаться дополнительной обработке и отделке. Предприятие работает, в основном, за счет заказов, поэтому сложно строить долгосрочные стратегические планы.

В работе данного отдела, как и на всем предприятии в целом, не используется метод управления по целям. Однако товароведы могут вносить коммерческому директору свои предложения, связанные с реализацией и отгрузкой продукции. Но все организационные вопросы, связанные с работой службы, решает коммерческий директор. От его подчиненных требуется лишь предоставление необходимой информации, а не решение конкретных задач.

...