Совершенствование управления организационной культурой предприятия (на примере ООО "Бизон-Т")

На организацию значительное влияние оказывает внешняя среда, что, естественно, сказывается на ее культуре. Но, как показывает практика, существующие и функционирующие примерно в одинаковых сферах организации, могут иметь абсолютно разные организационные культуры. Происходит это потому, что члены организации через свой совместный опыт по-разному решают две важные проблемы. Внешняя адаптация -- это первая из проблем, которая подразумевает, что организация должна сделать для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Внутренняя интеграция -- это вторая проблема, подразумевающая как внутриорганизационные отношения и процессы способствуют ее внешней адаптации.

Внешняя адаптация и выживание прежде всего подразумевают окружение компании, ее рынок, наличие или отсутствие конкурентов, экономическое состояние страны в целом. Данный процесс подразумевает достижение целей организации, а так же взаимодействие с внешней средой. Следующие проблемы относятся к внешней адаптации и выживания:

· миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

· цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

· средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

· контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).

· корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач). [6, с. 245]

Сотрудникам необходимо осознать ту миссию, которая на самом деле установилась в организации, а не ту, которая записана на бумаге, хотя идеально когда они совпадают. Это способствует формированию понимания собственного вклада членов организации в выполнение ее миссии.

Работники в любой организации должны участвовать в следующих процессах:

1. выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2. разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3. находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей [7, с. 56].

Безусловно, что и внешняя и внутренняя среда оказывает влияние на формирование организационной культуры, но не стоит забывать, что зачастую руководитель (ценности и стиль поведения, его личная культура) также во многом определяет культуру организации. Особенно часто это происходит, когда менеджер компании является незаурядной личностью, а компания находится либо на стадии открытия, либо еще не успела достаточно развиться.

Специфика отрасли, в которой действует организация, также оказывает влияние на формирование определенной культуры. Известно, что, например, в отрасли «высоких технологий» зачастую присутствует ценностная система инноваций и изменений, но необходимо понимать, что даже в одной и той же отрасли на организационную культуру влияют и религиозные, и национальные и даже климатические факторы.

Организация увеличивается за счет привлечения новых сотрудников, работающих раньше в организациях с другой культурой. Хотят они этого или нет, сотрудники приносят прошлый опыт, в котором нередко есть недостатки других культуры. Организация может защитить себя от подобных негативных влияний следующими моментами:

· "глубиной";

· той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

· ясностью приоритетов. [1, с. 138]

Количество и устойчивость убеждений работников как раз и определяет глубину организационной культуры. Иногда в одной и той же организации разные сотрудники по разному относятся к существующим ценностям, как правило, не все работники готовы в равной степени их разделять. Кто-то в большей, а кто-то в меньшей мере проникается убеждениями и верованиями своей организации. Кроме того, немало важным, является то, каким образом работники определяют для себя важность тех или иных ценностей. В некоторых компаниях идет их четкое ранжирование, а в других - это совершенно размытое понятие.

Таким образом, можно сделать вывод, что сильная организационная культура оставляет больший отпечаток в сознание своих сотрудников, делает их более лояльными по отношению к компании. Кроме того, это способствует более быстрой адаптации новых работников, а также привлекает в компанию перспективных и уверенных в себе кандидатов.

Но также сильная культура имеет существенный недостаток в том, что она не является мобильной, тяжело поддается изменениям. В культуре всегда слабее вначале "новое". Поэтому для реорганизации оптимальной является умеренно сильная организационная культура.

Если говорить о том как поддерживать существующую организационную культуру, то можно выделить следующие методы:

1. Декларируемые властью лозунги, включающие правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу, цели, миссию.

2. Ролевое моделирование, проявляющееся в поведении управленцев, их общении с подчиненными, а так же отношении к ним. Наглядно показывая подчиненным нормы поведения и акцентируя внимание сотрудников на этом поведении.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Через систему наград и привилегий в организации культура также может проявляться. Привилегии зачастую указывают на нормы, примеры поведения и, таким образом, расставляют для сотрудников акценты и указывают на ценности, которые имеют наибольшее значение для некоторых управленцев и компании в целом. Примерно так же распределяются статусы в организации. Таким образом, распределение привилегий (отдельный кабинет, предоставление служебного телефона и его оплата, личный автомобиль и водитель и т.п.) показывает на поведение, более ценимое компанией.

4. Мифы и обряды, истории и легенды, которые так или иначе связаны с историей компании, ее основоположниками или выдающимися сотрудниками. Многие лежащие в основе культуры организации, верования и ценности выражаются не только через легенды и мифы, но и через различные обряды, ритуалы, церемонии и традиции. Стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения, относятся к обрядам. Ритуалы - это система нескольких обрядов; некоторые управленческие решения также могут быть организационными обрядами, их работники воспринимают как часть организационной культуры. Они выступают как спланированные и организованные события, обладающие важным "культурным" значением, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников к своей организации.

5. Что (какие показатели, функции, задачи и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. Очень важно для формирования организационной культуры то, на что менеджер обращает внимание и что он комментирует. Поскольку своими неоднократными поступками руководитель дает знать сотрудникам, что является существенным и что требуется от них, это один из наиболее серьезных методов создания культуры в организации. Степень участия менеджеров в различных ритуалах и обрядах позволяет сотрудникам ранжировать эти мероприятия по степени значимости. Данный инструмент (мера участия) без труда используется как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях руководители и их сотрудники открывают для себя организационную культуру в такой мере, в которой они себе ее и не могли представить. Сила кризиса может заставить организацию либо усилить существующие культуры, либо ввести новые ценности, нормы, которые изменят ее в определенной степени. Например, при неожиданном снижении спроса на производимую продукцию у компании есть два варианта: сократить некоторых сотрудников или же уменьшить количество рабочих часов притом же числе занятых.

7. Кадровая политика организации. Одним из основных способов поддержания культуры в организации является кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников. По движению работников внутри компании сразу становится понятно на основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс. Критерии оценки кадровых решений могут по разному повлиять на организационную культуру: как помочь, так и помешать укреплению существующей культуры. Например, текучка кадров, которая присуща конвейерному производству на сборочных линиях побудила определенные компании выбрать либо групповой подход в работе, либо переход к методам групповой работы, распространенный в Японии. Критерии для поощрений и профессионального роста также играют важную роль. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. В формировании организационной культуры многие исследователи признают самой важной именно систему поощрений и наказаний. [8, с.74]

На формирование корпоративной культуры в организации значительное влияние оказывает мнение и поведение вышестоящего руководства. Зачастую оно имеет даже куда большее значение, чем формальные факторы. Сотрудника обращают внимание на речь руководителей, поступки, призывы и т.д.

Изучение, измерение и оценка организационной культуры представляет значительную сложность при всей её важности для эффективного функционирования предприятия. Как правило, обобщение и изучение конкретных проявлений организационной культуры является трудоёмким и долгим процессом, включающий анализ всех указанных выше факторов. Организационную культуру часто приравнивают к ценностям, полагая, что имеющиеся ценности, превалирующие в индивидуальном сознании, в целом создают общую ценностную атмосферу в организации. Подобный подход дает возможность получить количественную характеристику преобладающих в организации представлений. На самом деле, ценностные ориентации все-таки являются внутренними составляющими каждой личности, хотя необходимо понимать, что культура любой организации также складывается из культуры каждого конкретного ее работника. Но все же если говорить о ценностях, то это по большей части относится к индивидуальному уровню.

Выводы: в данной главе основное внимание было уделено изучению понятия «организационная культура», которое предполагает нормы поведения, убеждения, ценности и установки, являющиеся неписанными правилами, которые определяют как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Организационная культура - один из важнейших факторов эффективности организации. Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. Факторы внешнего и внутреннего окружения оказывают влияние на формирование, ее содержания и отдельные параметров. Для поддержания культуры в организации использую ряд методов. Среди которых можно выделить: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др.

Сильная организационная культура имеет оборотную сторону: создавая преимущества для организации, она является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений.

Одни организационные культуры могут быть названы «сильными», а другие -- «слабыми» Там же С. 567. Сильная организационная культура часто формируется сильными лидерами. Тем не менее помимо фактора лидерства, различными авторами выделяются еще по меньшей мере два важных фактора, определяющих силу организационной культуры: разделяемость и интенсивность. Разделяемость определяет степень признания основных ценностей компании ее членами. Интенсивность определяет степень преданности членов организации основным ценностям

А.Н. Лутошкин в книге «Как вести за собой» Лутошкин А. Н. Как вести за собой.-- М.: Просвещение, 2006. - С. 115 выделяет несколько уровней развития коллектива. Приведем кратко характеристику каждого уровня.

«Песчаная россыпь» Здесь нет того, чтобы что-то «сцепляло», соединяло людей. Здесь люди или еще мало знают друг друга, или просто не решаются, а может быть, и не желают пойти навстречу друг другу. Нет общих интересов, общих дел. Отсутствие твердого, авторитетного центра приводит к рыхлости, «рассыпчатости» группы. Эта группа существует формально, не принося радости и удовлетворения всем, кто в нее входит.

«Мягкая глина» В группе, находящейся на этой ступени, заметны первые усилия по сплочению коллектива, хотя они и робкие. Не все получается у организаторов, нет достаточного опыта совместной работы. Скрепляющим звеном здесь еще являются формальная дисциплина и требования старших. Отношения разные -- доброжелательные, конфликтные. Работники по своей инициативе редко приходят на помощь друг другу. Существуют замкнутые приятельские группировки, которые мало общаются друг с другом, нередко ссорятся.

«Мерцающий маяк». В такой группе преобладает желание трудиться сообща, помогать друг другу, бывать вместе. Но желание -- это еще не все. Дружба, товарищеская взаимопомощь требуют постоянного горения, а не одиночных, пусть даже частых вспышек. Группа заметно отличается от других групп индивидуальностью. Однако ей бывает трудно до конца собрать свою волю, найти во всем общий язык, проявить настойчивость в преодолении трудностей, не всегда хватает сил у некоторых членов группы подчиниться коллективным требованиям. Члены группы недостаточно инициативны, не часто вносят предложения по улучшению дел.

«Алый парус» Алый парус -- символ устремленности вперед, неуспокоенности, дружеской верности, преданности своему долгу. Здесь действуют по принципу «один -- за всех, все - за одного». Дружеское участие и заинтересованность делами друг друга сочетаются с принципиальностью и взаимной требовательностью. Группа живо интересуется, как обстоят дела в других группах, соседних классах, отрядах. Может прийти на помощь, когда об этом попросят. Хотя группа и сплочена, но бывают такие моменты, когда она не готова идти наперекор бурям и ненастьям. Членам группы не всегда хватает мужества признать свои ошибки сразу, но постепенно положение может быть исправлено.

«Горящий факел» Горящий факел -- это живое пламя, горючим материалом которого являются тесная дружба, единая воля, отличное взаимопонимание, деловое сотрудничество, ответственность каждого не только за себя, но и за весь коллектив.

С данной типологией уровней развития коллектива соотнесем направленность силы организационной культуры (табл. 1) Почебут Л.Г. Организационная социальная психология / Л.Г.Почебут, В.А. Чикер - СПб.: Речь, 2011. - С. 104.

Таблица 1. Соотнесение силы организационной культуры с уровнем развития коллектива

С другой стороны, необходимо не забывать, что чем сплоченнее становится коллектив, тем меньше его члены ощущают необходимость подвергать самоцензуре свои высказывания из-за боязни социального наказания за выступление против мнения руководителя или любого другого члена организации. И наоборот, конформизм огруппленного мышления (или «группомыслия» -- термин введен И.Л. Дженисом в статье «Groupthink» в 1971 году) обычно возрастает по мере возрастания сплоченности коллектива. При огрупплении мышления в результате интернализации организационных норм происходит непреднамеренное подавление критических мыслей, которое сильно отличается от преднамеренного подавления критики под внешней угрозой социального наказания. Эффект «группомыслия» возникает как противоположность эффекту «синергии», при котором предполагаются, а затем и обсуждаются различные варианты решения задачи, и чаще проявляется в той ситуации, когда критерием истинности служит сплоченное мнение группы, которое противопоставляется мнению отдельного человека Почебут Л.Г. Организационная социальная психология / Л.Г.Почебут, В.А. Чикер - СПб.: Речь, 2011. - С. 105. Чем сплоченнее коллектив, тем сильнее непреодолимое внутреннее стремление каждого члена избежать нарушение единства. Это стремление побуждает его верить в разумность любых предложений, выдвигаемых руководителем или большинством членов коллектива Дженис И.Л. Огруппление мышления // Практикум по социальной психологии: Хрестоматия / Э. Пайнс, К. Мас-лач - СПб.: Питер, 2011. - С. 242

В отечественной психологии наряду с понятием уровень развития коллектива, существует понятие уровень развития группы как качественный этап, характеризующий ее социально-психологическую зрелость.

Так, Е.С. Кузьмин выделяет три уровня развития группы:

1) номинальный;

2) кооперация;

3) коллектив.

Н.Н. Обозов подразделяет развитие группы на 4 этапа:

1) диффузная группа;

2) ассоциация;

3) корпорация;

4) коллектив.

Л.И. Уманский еще более дифференцированно подходит к данной классификации и вычленяет 6 уровней:

1) конгломерат;

2) номинальная группа;

3) ассоциация;

4) кооперация;

5) автономия;

6) коллектив.

Нетрудно заметить общее и в этих подходах: развитие группы начинается с низшего уровня -- аморфное образование и заканчивается высшим уровнем - коллектив Почебут Л.Г. Организационная социальная психология / Л.Г.Почебут, В.А. Чикер - СПб.: Речь, 2011. - С. 119.

Стадия первичного объединения - стадия недавно возникшей и на начальных этапах своего развития формально существующей рабочей группы. Решением высшего руководства в ней назначается руководитель, распределяются должностные функции и обязанности, формулируются производственные задачи и цели. В такой группе люди объединены только формальными отношениями, они знают в основном деловые качества друг друга и не осведомлены о личных.

Стадия разъединения (или «коллективного индивидуализма») начинается тогда, когда происходит постепенная дифференциация социальных позиций членов коллектива. В коллективе возникают небольшие группы по два-четыре человека, в каждой из которых выделяется свой лидер. Как правило, возникает также нейтральная группа сотрудников, не примыкающая ни к одной из группировок и занимающая «позицию центра». Взаимодействия людей в малых группах имеют личностную окраску и возникают на основе общих интересов или взаимного расположения. На данной стадии в коллективе формируется общественное мнение, доминирующие ценности, групповая мораль; именно на этой стадии считается возможным формирование организационной культуры.

Стадия вторичного объединения коллектива начинается в тот момент, когда подавляющим большинством сотрудников происходит принятие общей групповой морали и общих ценностей. В целом коллектив уже сложился и начинает функционировать по своим внутренним законам. В таком коллективе обязательно существует ведущая группировка, навязывающая «свою игру» всем остальным работникам; как правило, есть свои активные члены, колеблющиеся и аутсайдеры.

Стадия консолидации коллектива в сплоченную команду единомышленников, партнеров и соратников. Такой коллектив имеет особый социально-психологический климат, свою ауру, свое «лицо». Сотрудники, особенно женщины, проявляют привязанность к своему коллективу и начинают предпочитать «хорошие отношения на работе» возможностям повышения зарплаты или карьерного роста. Такой коллектив способен улаживать возникающие в нем недоразумения и конфликты собственными силами.

Э. Шейн Шейн Э. Организационная культура и лидерство,-- СПб.: Питер, 2012. - С. 11 утверждает, что на каждом этапе роль и влияние организационной культуры иная, чем на любом другом. Так, на стадии «молодости» культура цементирует организацию, ее основной носитель и проводник -- лидер -- ведет с ее помощью организацию «от успеха к успеху», а совместные успехи сплачивают организацию, закрепляя культурные представления, способствующие успеху. На стадии среднего возраста культура становится самостоятельным фактором жизни организации. Она определяет политику в области управления персоналом, выбора руководителей, особенности взаимоотношений с внешней средой; от нее зависит гибкость поведения организации в меняющейся внешней среде. На стадии зрелости и тем более упадка культура может оказаться камнем на шее организации, но слишком родным и привычным, чтобы с ним расстаться, и тогда лидер должен найти в себе силы начать трансформацию базовых представлений, пользуясь и возможностями своей организации, ее субкультур, лидеров более низких уровней, и сторонним опытом; в крайнем случае он должен подобрать себе достойного преемника и уступить ему место. Но в этом случае лидер должен любить организацию, а не себя в ней.

Б.З. Мильнер Мильнер Б.З. Теория организации.- М.: ИНФРА-М, 2011. - С. 71 жизненный цикл организации связывает напрямую с жизненным циклом продукции -- временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени, и рассматривает следующие этапы:

1) этап предпринимательства (стадия становления, формирования жизненного цикла продукции);

2) этап коллективности (формирование миссии организации, демонстрация высоких обязательств);

3) этап формализации и управления (стабилизация структуры, введение правил и определение процедур, консервативность в принятии решений руководством);

4) этап выработки структуры (увеличение выпуска продукции, расширение рынка оказания услуг, децентрализованный механизм принятия решения);

5) этап упадка (уменьшение спроса, поиск новых возможностей, возрастание числа конфликтов, централизованный механизм выработки решений).

Используя понятие жизненного цикла организации, можно определить удачные моменты для изменения организационной культуры. Изменить организационную культуру легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

-- предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

-- работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

-- образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других мер, драматизирующих настроение работников и свидетельствующих о том, что организация переживает кризис.

Кроме того, независимо от стадии жизненного цикла организации изменение культуры более вероятно в молодой (т.к. чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности), в более малочисленной (т.к. общение руководителей с работниками более тесное), в менее сплоченной организации, а также в организации, где существует небольшое число субкультур (незначительное сопротивление доминирующей культуре).

Сам процесс трансформации -- сложнейшее явление: сначала нужно «вывести группу из спячки» («разморозить»), затем с помощью данных, противоречащих устоявшимся представлениям, посеять в людях чувство страха за будущее и вины за то, что происходит, затем зародить мечту о новом состоянии организации и показать пути перехода к нему, создав ощущение психологической безопасности, затем осуществить необходимые изменения, добиться в этом успеха и «заморозить» новое состояние организации до следующего кризиса Шейн Э. Организационная культура и лидерство,-- СПб.: Питер, 2012.. - С. 11.

Глава 2. Характеристика предприятия и его организационной культуры

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью “Бизон - Т” (далее ООО “Бизон - Т” или Общество) является предприятием перерабатывающей промышленности АПК. Основными видами деятельности являются:

· производство колбасных изделий, копчёностей, мясных полуфабрикатов;

· осуществление закупочной и сбытовой деятельности;

· оказание услуг организациям и частным лицам;

· иная не запрещённая законом деятельность.

ООО «Бизон - Т» располагается на территории зверохозяйства «Вятка» в селе Зониха Слободского района Кировской области. Юридический адрес предприятия: 612091 Кировская область, Слободской район, с. Зониха.

Общество функционирует с 1994 года, его основной целью является получение прибыли.

Для создания Общества и обеспечения его деятельности образуется уставный капитал, формируемый денежными средствами. Уставный капитал определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставный капитал составляет 2000000 рублей. Высшим органом общества является общее собрание участников общества.

Директор Общества избирается общим собранием общества сроком на 3 года. Контроль над финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляет Ревизионная комиссия и Участники общества. Ревизионная комиссия также избирается на 3 года.

Особенность предприятия, определяющая в конечном счете вкусовые и качественные показатели мясных изделий - охлажденное сырье, из которого готовится весь ассортимент выпускаемых изделий. У предприятия есть свой убойных цех, на котором проводится убой закупленного у местных сельхозпроизводителей скота. За последние годы сложились тесные партнерские отношения с аграриями Слободского, Зуевского, Куменского, Белохолуницкого и других районов.

В условиях экономического кризиса, когда неизбежно идет падение объемов производства, предприятие ищет пути решения данной проблемы, а это: расширение ассортимента выпускаемых изделий, рассчитанных на любой вкус и кошелек. На предприятии выпускается более 130 наименований колбасных изделий, из них 9 видов внедрены в производство в 2014 году; мясных полуфабрикатов - около 100 наименований, в т.ч. 8 видов запущены в производство в нынешнем году. Специалисты предприятия находятся в постоянном поиске новых технологий, нового ассортимента. Приятным открытием для покупателя стали шашлыки в различных маринадах (сливочном, томатном, грибном), чипсы из сырокопченой говядины и свинины, пельмени и вареники с грибами, чебуреки с капустой и курицей.

В условиях рыночной экономики каждое предприятие стремится достигнуть высокой эффективности производства, которая во многом зависит от организационной структуры предприятия.

Организационная структура - это совокупность звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и взаимосвязи. Она представляет собой состав подразделений основного, вспомогательного и обслуживающего производств и характеризуется концентрацией производственных участков на территории предприятия (приложение 1).

К подразделениям основного производства относятся:

· цех первичной обработки скота (мясожировой цех);

· колбасный цех;

Подразделениями вспомогательного производства являются:

· участок очистных сооружений;

· участок термообработки;

· ремонтно-строительный участок;

· участок хранения готовых к переработке туш и готовой продукции.

Подразделениями обслуживающего производства являются столовая и медицинский пункт.

Высшим органом управления является высшее собрание Участников общества, которое включает в себя генерального директора фирмы и ревизионную комиссию.

К исключительной компетенции общего собрания общества относятся:

· определение основных направлений деятельности общества;

· избрание директора общества и ревизионной комиссии и вынесение решений о прекращении их деятельности;

· утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

· принятие решений о реорганизации или ликвидации Общества;

· принятие документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества и иные вопросы, предусмотренные уставом.

Директор Общества избирается общим собранием участников Общества сроком на 3 года. К его правам и обязанностям относятся:

· действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

· организует подготовку и выполнение решений Собрания и представляет отчеты об их выполнении;

· организует оперативное руководство работой Общества;

· обеспечивает выполнение текущих перспективных планов и программ Общества;

· издает приказы и распоряжения;

· определяет порядок подписания договоров;

· осуществляет наем на работу и увольнение работников всех категорий;

· отвечает за предоставление отчетности, а также занимается другими вопросами.

Производственная структура предприятия или его специализация определяется составом и соотношением главных и дополнительных отраслей. Главная отрасль - это отрасль, ради которой организовано предприятие, она занимает наибольший удельный вес в общих объемах производства и реализации продукции. Дополнительные отрасли имеют меньшее значение, их наличие решает две основные задачи - уменьшение степени риска деятельности и более равномерное использование ресурсов в течение года.

2.2 Анализ организации управления предприятия