Совершенствование управления организационной культурой предприятия (на примере ООО "Бизон-Т")
Понятие и характеристика организационной культуры. Роль организационной культуры в эффективной работе предприятия. Предложения и основные рекомендации по формированию новой структуры и ключевых элементов предприятия. Совершенствование системы мотивации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 22.03.2017 |
| Размер файла | 603,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Целесообразно рассмотреть функции ключевых подразделений компании, которые оказывают существенное влияние на процесс управления предприятием.
Директор общества:
-обеспечивает выполнение решений Общего собрания участников общества, уведомляет Участников общества о созыве Общего собрания Участников общества и доставляет Участникам общества необходимую информацию и материалы, распоряжается имуществом общества в пределах своей компетенции, открывает счета в банках;
-принимает на работу, переводит и увольняет с работы персонал общества, утверждает штатное расписание и определяет условия оплаты труда работников общества, филиалов и представительств;
-представляет интересы общества в пределах своей компетенции;
-в пределах своей компетенции издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками общества,
-утверждает положение о персонале, должностные инструкции и т.п. локальные нормативные акты общества;
-совершает сделки от имени общества, выдает доверенности, определяет вид и объем конфиденциальной информации для работников общества,
-назначает на должность главного бухгалтера и освобождает его от занимаемой должности.
Бухгалтерско-экономическая служба осуществляет управление финансами предприятия, решение финансовых вопросов, руководство бухгалтерией предприятия. Основные функции внутренней бухгалтерии предприятия заключаются в следующем: подготовка первичной отчетной документации по хозяйственным операциям; текущее ведение бухгалтерского учета по всем регистрам учета; составление всех регистров учета; расчет заработной платы и начисление налогов на фонд оплаты труда; расчет налогов; составление внешней бухгалтерской отчетности; представление отчетности в ИМНС, внебюджетные фонды, органы статистического учета; защита интересов предприятия в ИМНС и внебюджетных фондах; прием на своей территории инспекторских проверок из ИМНС и фондов; прочие действия, необходимые для функционирования бухгалтерии предприятия. Основными функции экономического отдела являются: анализ финансового положения компании, выявление возможностей повышения эффективности, общее руководство финансовым планированием и составление бюджетов; разработка и обеспечение процессов финансового планирования, подготовки бюджетов текущей деятельности и бюджетов капитальных затрат, позволяющих руководителем прогнозировать результаты будущей деятельности и установить целевые финансовые показатели; анализ ежемесячных, ежеквартальных или ежегодных финансовых отчетов для выявления возможностей улучшения результатов будущей работы. Оценка потенциала важнейших проектов по инвестированию, приобретению и отделению предприятий, освоению новых видов продукции и новых технологий; оценка новых законодательных актов (по мере необходимости).
Основная функция отдела маркетинга и сбыта продукции - реализация продукции и материально-техническое обеспечение предприятия.
Специалисты отдела маркетинга ведут переговоры с клиентами, осуществляют контроль за сбытом продукции, заключают договора на поставку продукции. Основная функция отдела маркетинга - это изучении конъюнктуры рынка, разработки плана реализации продукции, разработки плана ценовой стратегии, разработка, проведение и контроль за эффективностью рекламных мероприятий, обеспечение переговоров с поставщиками и заключение контрактов на поставку.
Задача отдела маркетинга и сбыта продукции формулируется просто - управление и оптимизация движения товарных и связанных с ними информационных потоков в процессе доведения товаров до потребителя. Но решается очень непросто, особенно, если до потребителя несколько границ, таможен, промежуточных складов.
Основные функции кадрового отдела заключаются в проведении работы по подбору и комплектованию штата в соответствии со штатным расписанием, создание условий для эффективной работы специалистов и других работников в целях обеспечения выполнения задач, стоящих перед предприятием.
Производственный отдел занимается производством продукции, контроль качества продукции осуществляется лабораторией, а вопросами технического обслуживания производства - инженерно-техническая служба. В связи с тем, что данные подразделения не подчинены друг другу, то существует проблема их взаимодействия и координации деятельности.
2.3 Анализ организационной культуры предприятия
Организационная культура ООО «Бизон-Т» - это представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, установки, нормы, которые связывают предприятие в единое целое и разделяются ее сотрудниками.
Можно выделить несколько уровней организационной культуры на ООО «Бизон-Т»: декларируемый, внешний и внутренний.
Декларируемый - ценности ООО «Бизон-Т» и нормы поведения, выраженные в таких документах, как миссия, кодекс фирмы, правила внутреннего распорядка, регламенты и так далее. На этом уровне закладываться некая идеальная модель, к которой стремится ООО «Бизон-Т». Характерной чертой ООО «Бизон-Т» является тот факт, что декларируемый уровень не отражает действительных ожиданий и предпочтений ни руководства, ни персонала. Чаше всего это несколько документов, играющих крайне малую роль в жизнедеятельности организации.
Внешний уровень - присущие ООО «Бизон-Т» символика, стиль, униформа и тому подобное. Это те нормы поведения, обычаи и традиции, которые может оценить "внешняя среда". В последние годы этой стороне организационной культуры в ООО «Бизон-Т» стали уделять гораздо больше внимания. Благодаря деятельности по связям с общественностью широкую популярность приобрели термины "имидж", "фирменный стиль", "управление организационными коммуникациями", "управление репутацией". К сожалению, внешний уровень культуры в ООО «Бизон-Т» зачастую воспринимается руководителями предприятия как "обложка", красивая картинка, не отражающая сущности организации, а приукрашивающая ее фасад. Иными словами, ООО «Бизон-Т» пытается превратить внешнюю культуру в декларируемую.
Внутренний уровень - неписаные правила взаимоотношений сотрудников ООО «Бизон-Т» между собой и с внешним миром. Собственно, именно этот уровень культуры является базовым. Без реального повышения уровня внутриорганизационной культуры любые действия руководителей ООО «Бизон-Т», направленные на более высокие уровни, можно считать пустой тратой средств. Никакая обложка не спасет предприятие, если секретарь не умеет общаться по телефону, менеджер обманывает клиента, а директор отчитывает начальника цеха при подчиненных. Многие исследователи называют этот уровень бессознательным, отмечая сложности управления процессом формирования внутриорганизационной культуры.
Актуальность формирования организационной культуры на ООО «Бизон-Т» заключается в том, что именно она непосредственным образом влияет на поведение людей на предприятии. В сущности, управление есть не что иное, как изменение поведения людей в ?елях руководителя. Есть три способа заставить человека сделать что-либо: сила, манипуляция, сотрудничество. Эффективность сотрудничества как формы постоянного диалога зависит от наших знаний, установок, поведения. Таким образом, чтобы добиться от людей эффективного организационного поведения, необходимо, чтобы у них были соответствующие знания и установки. Установки изменяются под воздействием организационной культуры.
Организационная культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Организационная культура в данном контексте выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации предприятия. Потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна для любой организации.
Результатом и следствием являются: формирование команды единомышленников, повышение уровня мотивации и эффективности обмена опытом, знаниями, навыками.
Организационная культура определяет стратегию промышленного предприятия, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Благодаря организационной культуре на ООО «Бизон-Т» формируется общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний. Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, являются общими для всех.
Результатом и следствием является: повышение уровня предсказуемости организационного поведения, следовательно - и уровня управляемости предприятия. Управленческие команды меньше искажаются, быстрее передаются, повышается эффективность обратной связи. Сам уровень управленческих задач, которые можно решать, становится более высоким.
Высшее руководство ООО «Бизон-Т» демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Традиционно на ООО «Бизон-Т» формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются руководителем и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией предприятия.
Персональная культура каждого сотрудника ООО «Бизон-Т» оказывает то или иное воздействие на организационную культуру. Чем выше значимость данного человека для организации, тем выше уровень его влияния на организационную культуру. Причем значимость в данном случае определяется не столько статусом, сколько лидерскими качествами, опытом, возможностью влиять на лицо, принимающее решения. Неформальные лидеры оказывают существенное влияние на процессы адаптации и передачи ценностей, традиций, мифов ООО «Бизон-Т».
Основными условиями управления формированием организационной культуры на ООО «Бизон-Т» являются следующие.
1. Доверие
Основным условием эффективного формирования организационной культуры является доверие со стороны персонала к руководству вообще и к HR-менеджеру в частности. Доверие экономически выгодно, потому что проявление недоверия требует дополнительных доказательств, обоснований, следовательно, затрат. Лояльность нельзя купить. Приобрести доверие можно только на основе постоянных, предсказуемых взаимоотношений. Восстановить доверие практически невозможно. Это как супружеская измена. Простить - простят, а вот забыть - никогда.
2. Персональная культура руководителя
Организационная культура ООО «Бизон-Т» во многом зависит от персональной культуру топ-менеджмента. Не требует доказательств то обстоятельство, что менеджер с низким уровнем персональной культуры вряд ли сможет сформировать организационную культуру высокого уровня. Персональные ценности, нормы поведения, установки руководителя формируют модели организационного поведения.
3. Мотивация
В любой деятельности должен быть мотив.
4. Подбор
На сегодняшний день технологии подбора и отбора сотрудников, особенно руководящих кадров в ООО «Бизон-Т» слабо ориентированы специфику организационной культуры. В большинстве случаев специальных исследований на предмет сочетания персональной культуры соискателя и организации не проводится. Чаше всего претензии руководства формулируются как "чувствую что-то не то", "не совпали характерами" и так далее. Встречались случаи, когда, несмотря на высокий уровень квалификации, с сотрудником расстаются из-за несовпадения в терминологии. Его профессиональная речь была просто непонятна руководителю.
5. Оценка и аттестация
Процедуры оценки персонала на ООО «Бизон-Т» напоминают не механизмы повышения эффективности деятельности, а механизмы уничтожения неугодных, придания легитимности неэтичным поступкам. На сегодняшний день одним из наиболее эффективных механизмов оценки является ассессмент, сущность которого заключается в оценке соответствия личностных и профессиональных качеств специалиста занимаемой им должностной позиции. К сожалению, персональная культура сотрудников оценивается в соответствии с культурой руководителя. Чаше всего руководитель требует не высокого, а достаточного уровня культуры. До сих пор в практике оценки встречаются такие характеристики, как "слишком умный", "чересчур интеллигентен". Авторитарная система управления в ООО «Бизон-Т» вынуждает искать сотрудников под себя, Hе слишком инициативных, но исполнительных. Закон, в соответствии с которым "я - начальник ты - дурак", проявляется с точностью до наоборот. По уровню культуры подчиненных ООО «Бизон-Т» можно судить об уровне культуры их руководителей.
6. Развитие: образование тренинги
В этом году первый раз проверили тренинг, так, как показывает тренинговая практика, сотрудники вполне способны решать сложные производственные задачи. Большое значение приобретают такие элементы развития персонала, как управление карьерой, формирование кадрового резерва. Управление формированием организационной культуры позволяет повысить эффективность деятельности кадрового резерва с учетом специфики деятельности конкретного предприятия, снизить издержки на адаптацию и мотивацию сотрудников при ротации.
7. Мотивация
Мотивацию рассмотрим с двух сторон. Мотивация как результат воздействия на организационную культуру характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. К распространенным методам мотивации относятся корпоративная история, соревнование и многие другие. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновления нематериальных методов мотивации, на ООО «Бизон-Т» этого нет.
Мотивация к повышению уровня персональной и организационной культуры сложнее и представляет особенный интерес в силу слабой изученности. Однако сегодня некоторые аспекты мотивации и самомотивации реализуются через специфические технологии коучинга, персонального тренинга и консультирования.
8. Коммуникативная функция
Особую значимость в деятельности менеджера по управлению персоналом играет коммуникативная функция. Чем выше роль менеджера по управлению персоналом как коммуникатора между персоналом и руководством, тем выше эффективность воздействия на организационную культуру. Чаше всего используются такие методы, как корпоративные издания, внутренние коммуникационные сети, форумы, сайты. Реже практикуются творческие коллективы, проектные группы, клубы. Между тем, менеджер по управлению персоналом находится посередине, иногда выступая арбитром в спорах между руководящими кадрами и сотрудниками. В этой связи усилия HR-менеджера, направленные на формирование организационной культуры, выглядят особенно важными.
9. Консультационно-методическая
Данная функция недооценена и линейными руководителями ООО «Бизон-Т» и самими HR-менеджерами. Служба персонала представляет собой сервисную, обеспечивающую службу в системе управления предприятием, поэтому одной из основных ее задач является оказание методической и консультационной помощи линейным руководителям в деятельности по управлению своими подразделениями, в том числе по формированию адекватной задачам подразделения организационной культуры. Большинство же руководителей предпочитает набивать свои шишки, а в случае провала жаловаться на службу управления персоналом. И это тоже характеристика организационной культуры.
Перейдем к анализу организационной культуры предприятия.
В блоке специфики и формы выбора целей, особенностей планирования и постановки задач в организации распределение индексов показало, что существует проблема приоритетности планов над текущей работой (см. рис. 1).
Рис. 1. Значения локальных индексов блока «Особенности целеполагания, целеформирования».
В блоке корпоративности отношений распределение индексов показало, что на предприятии существует проблема, связанная воздействием непосредственных руководителей на координацию (см. рис. 2).
Рис. 2. Значения локальных индексов блока «Особенности целеполагания, целеформирования».
В блоке информационно-делового обмена распределение индексов показало, что сегодня на предприятии существует проблема свободы циркулирования деловой информации, открытости, информированности и обсуждения актуальных проблем коллектива с руководством (см. рис. 3).
Рис. 3. Значения локальных индексов блока «Информационно-деловой обмен».
В блоке «мотивация и стимулирование» распределение индексов показало, что на предприятии существуют проблемы самореализации, недостаточный уровень вознаграждения за преданность организации, не уделяется должного внимания стимулированию профессионального роста, низка роль организационных традиций, недостаточная оценка эффективности труда (см. рис. 4).
Рис. 4. Значения локальных индексов блока «Мотивация и стимулирование».
В блоке диагностики форм контроля, сложившихся на предприятии, соотношения нормативно-исполнительских и творческих тенденций в организации, степени эффективности организационных процессов распределение индексов показало, что на предприятии существуют проблемы принятия руководством ответственности за ошибки, вина за ошибки оценивается необъективно, сокращение численности работников не влечет повышения эффективности организации, присутствует неполнота загрузки персонала, персонал оказывает сопротивление реформам в организации (см. рис. 5).
Рис. 5. Значения локальных индексов блока «Проблемы контроля, власти, дисциплины, эффективности, социальной экологичности, динамичности, ресурсов, инноваций, творчества».
В блоке «организационно-управленческой реактивности» распределение индексов показало, что сегодня на предприятии присутствует практика замалчивания неудач, персонал не воспринимает критику как сигнал к исправлению ошибок, отсутствует системность в решении проблем организации (см. рис. 6).
Рис. 6. Значения локальных индексов блока «Проблемы связей (прямые, обратные), критики, организационной реактивности».
В блоке «конфликтность» распределение индексов показало, что сегодня конфликты на предприятии вызывают две главные причины: необеспеченность планов ресурсами и низкая материально-техническая база. Довольно часто конфликты возникают при начислении зарплаты, премий и распределения отпусков (см. рис. 7).
Рис. 7. Значения локальных индексов блока «конфликтность».
На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что на предприятии существует ряд проблем, решение которых может быть осуществлено через разработку и внедрение кодекса корпоративной этики. С целью повышения эффективности труда работников предприятия немаловажным является совершенствование систем стимулирования и мотивации.
Далее целесообразно провести анализ эффективности применяемой системы мотивации и стимулирования персонала.
Для анализа удовлетворенности персонала системой стимулирования на предприятии был проведен выборочный опрос 150 работников предприятия (см. Приложение 3). Результаты опроса были сведены в таблицы.
Таблица 2. Одобряете ли Вы действующую на предприятии систему оплаты труда и стимулирования работников?
|
№№ п/п |
Характер ответов |
% от числа опрошенных работников |
|
|
1 |
Да |
0 |
|
|
2 |
Нет |
72,7 |
|
|
3 |
Затрудняюсь ответить |
27,3 |
|
|
Итого: |
100 |
Анализ результатов опроса показал, что на вопрос “ Одобряете ли Вы действующую на предприятии систему оплаты труда и стимулирования работников?” отрицательно ответили 72,7% респондентов.
Особый интерес представляет анализ ответов на группу вопросов, связанных с мотивационным потенциалом оплаты труда работников и его реализацией (таблицы 3-4).
Таблица 3. Соответствует ли Ваша квалификация, должность размеру оплаты труда, который установлен Вам в организации?
|
№№ п/п |
Характер ответов |
% от числа опрошенных работников |
|
|
1 |
Да |
24,94 |
|
|
2 |
Нет |
71,45 |
|
|
3 |
Затрудняюсь ответить |
3,61 |
|
|
Итого: |
100 |
Таблица 4.. Зависит ли Ваша заработная плата от фактических результатов Вашего труда?
|
№№ п/п |
Характер ответов |
% от числа опрошенных работников |
|
|
1 |
Да |
24,03 |
|
|
2 |
Нет |
63,60 |
|
|
3 |
Затрудняюсь ответить |
12,37 |
|
|
Итого: |
100 |
Как видно из таблиц 2-4 оплата труда не очень заинтересовывает работников работать более производительно и качественно в силу, прежде всего, отсутствия зависимости их заработной платы от квалификации, профессионализма и фактических результатов работы.
Таблица 5 В полной ли мере Вы реализуете свои физические и интеллектуальные способности на работе?
|
№№ п/п |
Характер ответов |
% от числа опрошенных работников |
|
|
1 |
Да, в полной мере |
26,51 |
|
|
2 |
Частично, более 50% имеющегося потенциала |
53,01 |
|
|
3 |
Частично, менее 50% имеющегося потенциала |
20,48 |
|
|
4 |
Затрудняюсь ответить |
0 |
|
|
Итого: |
100 |
Таблица 6. Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?
|
№№ п/п |
Характер ответов |
% от числа опрошенных работников |
|
|
1 |
Низкий оклад |
14,64 |
|
|
2 |
Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом (уравниловка в оплате труда) |
55,90 |
|
|
3 |
Нет моральной заинтересованности (продвижение по должности, самореализации и т.д.) |
5,03 |
|
|
4 |
Назовите другие причины |
16,23 |
|
|
5 |
Затрудняюсь ответить |
8,20 |
|
|
Итого: |
100 |
Именно по этой причине большинство респондентов (73,49%) честно признается (поскольку анкеты анонимные), что не в полной мере реализуют свои способности на работе. Главные сдерживающие здесь факторы - отсутствие взаимосвязи между оплатой труда и реальными результатами деятельности (55,9%), низкий оклад (14,64%), отсутствие моральной заинтересованности (5,03), а также другие причины, которые называли сами респонденты (16,23%) - отсутствие времени, загруженность второстепенными функциями ущерб основным и т.д. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о необходимости увязки размеров оплаты труда с результативностью работы, что позволит задействовать резерв, связанный с дополнительным использованием возможностей и способностей работников. Этот резерв почти не потребует никаких финансовых ресурсов и затрат, а эффект от его использования очевиден. Причем задача обеспечения зависимости оплаты труда от результатов работы вполне реальна и выполнима. Это убедительно подтверждают результаты исследования (см. табл. 7-9).
Таблица 7. Что Вы предпочитаете - гарантированную (пусть не очень высокую) заработную плату или оплату труда, размер которой существенно зависит от реальных результатов Вашей работы?
|
№№ п/п |
Характер ответов |
% от числа опрошенных работников |
|
|
1 |
Гарантированную заработную плату |
16,87 |
|
|
2 |
Существенную зависимость размера оплаты труда от реальных результатов работы, фактического трудового вклада в дела организации |
79,52 |
|
|
3 |
Затрудняюсь ответить |
3,61 |
|
|
Итого: |
100 |
Таблица 8. Можно ли из Ваших функциональных обязанностей выделить конкретные показатели, критерии их выполнения, которые должны влиять на размер Вашего заработка?
|
№№ п/п |
Характер ответов |
% от числа опрошенных работников |
|
|
1 |
Можно |
84,34 |
|
|
2 |
Нет |
12,05 |
|
|
3 |
Затрудняюсь ответить |
3,61 |
|
|
Итого: |
100 |
Таблица 9. Кто наиболее объективно способен определить Ваши результаты работы?
|
№№ п/п |
Характер ответов |
% от числа опрошенных работников |
|
|
1 |
Непосредственный начальник |
49,40 |
|
|
2 |
Коллеги по работе |
27,71 |
|
|
3 |
Только я сам (сама) |
10,84 |
|
|
4 |
Затрудняюсь ответить |
12,05 |
|
|
Итого: |
100 |
Анализ полученных данных показал:
1.Работники предпочли бы “плавающую” заработную плату, зависящую от результатов их работы, а не гарантированный заработок.
2.Они подтверждают реальность выделения конкретных показателей, которые были бы в новой модели их труда зарплатообразующими.
3.Объективнее и точнее определить реальный вклад работника, который будет существенно влиять на формирование окончательного размера оплаты труда, могут, прежде всего, непосредственный начальник, а затем коллеги по работе, но не исключается при этом использование метода самооценки.
Эти выводы необходимо учитывать при разработке и совершенствовании методов мотивации.
***
В заключение второй главы целесообразно сформулировать следующие основные выводы.
Основной деятельностью ООО «Бизон-Т» является производство и реализация колбасных и мясных деликатесных изделий. На сегодняшний день предприятие является одним из наиболее динамично развивающихся на российском рынке.
На основании проведенного исследования можно сделать вывод о достаточно стабильном положении компании.
Анализ организационной культуры предприятия позволил выявить следующие проблемы: проблема приоритетности планов над текущей работой, проблема связанная воздействием непосредственных руководителей на координацию, проблема свободы циркулирования деловой информации, открытости, информированности и обсуждения актуальных проблем коллектива с руководством, существуют проблемы самореализации, недостаточный уровень вознаграждения за преданность организации, не уделяется должного внимания стимулированию профессионального роста, низка роль организационных традиций, недостаточная оценка эффективности труда, проблемы принятия руководством ответственности за ошибки, вина за ошибки оценивается необъективно, сокращение численности работников не влечет повышения эффективности организации, присутствует неполнота загрузки персонала, персонал оказывает сопротивление реформам в организации, на предприятии присутствует практика замалчивания неудач, персонал не воспринимает критику как сигнал к исправлению ошибок, отсутствует системность в решении проблем организации, конфликты на предприятии вызывают две главные причины: необеспеченность планов ресурсами и низкая материально-техническая база. Довольно часто конфликты возникают при начислении зарплаты, премий и распределения отпусков.
И так:
1. Организационная культура должна являться механизмом управления организационным поведением персонала ООО «Бизон-Т»
2. Управление формированием организационной культуры позволяет повысить эффективность деятельности ООО «Бизон-Т».
3. Управление организационной культурой реализуется на стыке управления организацией и управления персоналом. Существенное влияние на организационную культуру оказывают формальные и неформальные лидеры.
4. Сотрудничество линейных руководителей и менеджеров по управлению персоналом позволяет повысить эффективность управления организационной культурой в ООО «Бизон-Т».
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию управления организационной культурой
3.1 Предложения по формированию новой структуры и ключевых элементов предприятия
В целях совершенствования организационной структуры предприятию необходимо направить усилия на устранение выявленных недостатков, а именно, отсутствие прямых функциональных связей между отделами; отсутствие функциональной подчиненности между различными подотделами. Учитывая вышесказанное в данном проекте предлагается:
- создать должность заместителя генерального директора;
- изменить структуру управления по принципу иерархии. Ввести департаменты в структуру организации, а в департаментах ввести отделы. Такое изменение организационной структуры будет способствовать ускорению совершенствования технологического процесса и его реализации на производства, а также ускорению устранения проблем;
- создать финансово-экономический департамент, в подчинении которого будет: казначейство, бухгалтерия и планово-экономический отдел.
- создать производственный департамент с сырьевым отделом, отделом приготовления колбасных изделий и деликатесов, группой термической обработки, группой приготовления деликатесов, отделом готовой продукции. транспортным отделом.
- ввести технологический департамент, с подведомственным ему технологическим отделом, отделом контроля и качества.
- создать коммерческий департамент с отделом логистики, отделом продаж и отделом снабжения.
- ввести департамент по работе с персоналом, с отделом кадров и отделом подбору и обучению персонала в его подчинении.
- создать департамент маркетинга, рекламы и связей с общественностью с отделом креатива, отделом связи с общественностью.
- добавить отдел информационных технологий, отдел капитального строительства, административно-хозяйственный отдел, контрольно-ревизионный отдел.
Предлагаемая организационная структура предприятия представлена на рис. 8.
Рис. 8. Предлагаемая организационная структура предприятия.
3.2 Рекомендации по совершенствованию управления организационной культурой предприятия
Компания не может функционировать, если ее работники помимо собственных установок не ориентированы на определенный свод писанных и неписаных правил и норм организации, в которой они работают. Именно эти правила, которые включают в том числе знания, навыки, способности, отношение к работе сотрудников, климат в коллективе и создают корпоративную культуру.
Сильная корпоративная культура для компании - это не пустой звук, это прежде всего успешность компании. Такая культура ускоряет процесс принятия решений, процесс адаптации новых сотрудников, помогает им определиться со своими целями в организации, а также соотнести цели компании с целями всех сотрудников.
С целью улучшения управления организационной культурой предприятия, ориентированной на достижения целей организации, рекомендуется разработать кодекс корпоративной этики, который направлен на решение проблем, выявленных при исследовании организационной культуры компании.
Предлагаемый кодекс корпоративной этики устанавливает основные принципы единства целей, подходов и системы взаимодействия работников ООО «Бизон-Т» с государственными органами власти, местного самоуправления, филиалами, структурными подразделениями предприятия, коммерческими предприятиями и организациями, а также взаимоотношений между работниками самого предприятия
Кодекс корпоративной этики обязателен для соблюдения всеми работниками ООО «Бизон-Т».
К основным принципам кодекса относятся:
- Достижение миссии ООО «Бизон-Т» как общенационального предприятия, динамично повышающего эффективность и качество своих продукции и услуг.
- Строгое выполнение законодательства, нормативных правовых актов, инструкций, положений, других документов, определяющих и регламентирующих работу ООО «Бизон-Т».
- Повышение качества сервисного обслуживания, предоставление услуг по принципу «клиент -- король».
- Защита и пропаганда интересов ООО «Бизон-Т».
Каждый работник ООО «Бизон-Т» должен содействовать и вносить свой вклад:
- В формирование нового индивидуального и коллективного корпоративного сознания, общности интересов в конечных результатах.
- В пересмотр и принятие индивидуальных и групповых взаимных обязательств работников и работодателей на всех уровнях производственной деятельности, каждом рабочем месте.
- В повышение экономической эффективности, деловой активности, уровня ответственности и качества выполнения работ.
Нормой жизни каждого работника должно стать:
- Работник и компания -- это общая судьба. Сочетание интересов работника, компании, потребителя и государства.
- Соблюдение моральных норм, высокая нравственность, требовательность по отношению к себе, окружающим как на производстве, так и в быту, чувство ответственности по кругу профессиональных обязанностей на каждом рабочем месте, участке, структурном подразделении.
- Четкое, объективное, конкретное выражение своих мнений, честность, порядочность во взаимоотношениях. Недопущение унижения, превышение или использование в корыстных целях служебного положения, опрятность, обязательность ношения формы для профессий, определенных должностными инструкциями.
- Сохранение и приумножение богатых традиций коллектива предприятия.
- Воспитание чувства гордости, уважения, престижа к профессии.
- Достойное представление предприятия на внешних форумах, конференциях, встречах и других мероприятиях.
- Проведение данной работы по воспитанию чувства престижа работы на данном предприятии.
- Исправное содержание технических средств, надлежащее содержание рабочих мест: помещений, цехов, закрепленных территорий.
- Постоянное техническое развитие, использование современных технологий и научных разработок, создание и обеспечение безопасных условий труда.
- Стремление к повышению своего профессионального уровня подготовки, повышению квалификации, мастерства.
Эффективному труду должна быть обеспечена достойная мотивация:
- Экономическая ответственность и заинтересованность всех структурных единиц и работников в улучшении результатов работы компании через мотивационные механизмы.
- Осознание личной заинтересованности в результатах финансово-экономической деятельности.
- Постоянное повышение уровня социальной защищенности за счет роста прибыльности предприятий, производительности труда, снижения непроизводительных расходов.
- Дифференцированный подход в системе заработной платы и материального стимулирования в зависимости от личного вклада каждого работника.
- Закрепление уверенности в завтрашнем дне, сохранение и создание новых рабочих мест, достойное пенсионное обеспечение, Решение жилищных и бытовых проблем.
- Проведение профилактики и реабилитации заболеваний, лечебно-оздоровительного лечения, отдыха сотрудников предприятия и членов их семей.
- Разработка новых технологий управления кадровым потенциалом, базирующимся на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентируемых на сближение интересов работника с интересами работодателя.
- Развитие нематериальной формы мотивации.
- Регулярное проведение социально-трудового мониторинга.
К приоритетам компании относится:
- Любые начинания, ведущие к совершенствованию производственного процесса, повышению уровня финансово-экономической деятельности.
- Повышение уровня организации труда и использования рабочего времени, освоение смежных профессий, расширение зоны обслуживания.
- Инициатива, не оставаться равнодушным к окружающим проблемам.
- Стремление к профессиональному росту, участие в конкурсе на замещение вышестоящего вакантного места, развитие деловой карьеры и карьерный рост.
- Наставничество над молодыми работниками, опека и патронаж над ветеранами, работа с молодежью.
- Пресечение попыток и вскрытие фактов нарушения трудовой, технологической дисциплины, несоблюдения безопасных условий труда, хищения корпоративной, общественной и личной собственности, порчи имущества, инвентаря, технических средств, подвижного состава, зданий и сооружений, ненормативной лексики и взаимоотношений.
- Ведение здорового образа жизни, стремление к занятию физической культурой, спортом, повышению личного культурного уровня и активной общественной работе.
Цель сотрудников предприятия -- соответствие собственных интересов долговременным интересам компании и общества.
Формирование организационной культуры на предприятии не достигнет должного эффекта при отсутствии адекватной системы мотивации персонала. В связи с этим целесообразно рассмотреть направления совершенствования системы мотивации персонала.
В ООО «Бизон-Т» управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. В данном разделе дается ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых может способствовать усилению корпоративного духа.
Нашими предложениями по улучшению корпоративной культуры в ООО «Бизон-Т» прежде всего являются:
· введение поощрений и льгот для сотрудников, который отдали компании более определенного числа лет;
· расширение спектра услуг, оказываемых для своих сотрудников бесплатно или со скидкой, расширение социального пакета;
· введение нематериального поощрения, выявлению лучших специалистов путем создания конкурсов среди профессионалов, размещение лучших сотрудников на досках почета и т.д.;
· оказание помощи работникам в работе с пенсионными и социальными фондами;
· увеличение количества подарочных сувениров с символикой компании, как в рекламных целях, так и для поднятия корпоративного духа у сотрудников;
· установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
· учет пожеланий, просьб и предложений сотрудников путем проведения постоянного анкетирования.
Это примерный перечень возможных мероприятий, главной целью которых является поднятие корпоративного духа, желания у сотрудников долго и качественно работать в организации, а так же создания благоприятного образа компании.
Выводы: управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.
В работе произведен анализ культуры компании ООО «Бизон-Т», предложены практические рекомендации по использованию результатов исследований. Менеджменту предприятия необходимо осуществить следующие изменения в организационной культуре: организовать конкурсы профессионального мастерства среди работников компании; установить льготы и поощрения для сотрудников, работающих в компании длительное время; расширить ассортимент услуг, оказываемых службами организации, своим сотрудникам; расширить выпуск рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании и др.
3.3 Совершенствование системы мотивации
При формировании системы новой мотивации необходимо по возможности учесть потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система мотивации будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе. Важно не только определить те обязанности в фирме, которые сотрудник выполняет, но и постоянно поддерживать у него состояние положительного восприятия клиентов.
Что касается материальных стимулов, что на предприятии необходимо разработать Положение о материальном стимулировании, где будут документально закреплены условия, порядок и размер выплачиваемого вознаграждения сотрудников.
Необходимо пересмотреть систему оплаты труда специалистов отдела продаж. Например, установить премиальный процент в зависимости от объема продаж, а не от должностного оклада.
Например, оплата труда менеджеров по закупкам/продажам состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть -- оклад, как правило, минимальный. Переменная часть -- премия по итогам месяца, которая в свою очередь состоит из трех частей. Первая -- фиксированная сумма за в зависимости от объемов поставок. Например, при продаже от 50 до 100 ед. продукции. -- 1% от суммы продаж, при поставке от 100 до 300 ед. продукции -- 2% от суммы продаж. Вторая часть премии -- процент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж. При рентабельности менее 7% -- премия 6% от дохода, при рентабельности более 10% -- премия 12% от дохода. Третья часть -- бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его размера. Если валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы начисляется бонус. При сумме дохода 200 тыс. руб. -- бонус 0,5%, при 1 млн. руб. -- 2,5%. Таким образом, менеджеру выгодно продавать/закупать и больше и с большей рентабельностью.
Заработную плату административно-управленческого персонала также целесообразно сделать из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть -- оклад, при назначении и мониторинге которого необходимо придерживаться рыночных цен. Переменная часть -- это так называемая «переменная часть заработной платы», которая составляет примерно 20--30% от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает вышестоящее руководство по системе «удовлетворительно/не удовлетворительно». При положительной оценке переменная часть выплачивается целиком, а в противоположном случае вообще не выплачивается.
Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.
Необходимо также учесть косвенное материальное стимулирование (социальный пакет), которое заключается оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).
Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров -- предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).
Заключение
В ходе данной дипломной работы мы выяснили, что:
- оргкультура предприятия - это единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенностей их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами.
- в рамках социального подхода («организации обладают культурами») предполагается, что в основе организации нет ничего, кроме культуры, культура интерпретируется как метафора, используемая для описания того, что собой представляет организация, поэтому при обращении к любому организационному явлению менеджеру приходится сталкиваться именно с культурой соответствующей организации. Таким образом, в первом случае культура выступает в роли потенциального провозвестника других проявлений жизни организации (например, эффективности их деятельности), тогда как во втором - это некая концепция, которую следует трактовать независимо от любого другого организационного феномена.
- можно резюмировать, что организационная культура обладает рядом важных характеристик. Ниже перечислены те из них, которые не вызывают у исследователей разногласий:
1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Члены организации, взаимодействуя друг с другом, прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения друг к другу или демонстрации приемлемого поведения кого-то из коллег.
2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих организациях они сводятся к формуле: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало».
3. Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается организация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность.
4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения в том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании.
5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.
6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и посторонним лицам.
- при воздействии на культуру организации целесообразно использование следующих стратегических и тактических приемов:
· формулировка философии, определяющей систему ценностных ориентации, выраженная в качестве видения -многостороннего образа того, чем организация и ее члены могут и должны быть, на основе чего вырабатывается кодекс поведения сотрудника, и миссии, определяющей роль и место организации в социуме;
· постановка реально достижимых целей и задач, причем цели и задачи руководства должны быть "увязаны" с целями и возможностями сотрудников;
· введение программ обучения как новым профессиональным навыкам, так и новому стилю разрешения проблем в межличностных и межгрупповых отношениях;
· усиление взаимосвязи вознаграждения с результатами выполнения рабочих заданий и проявлений желаемого (нового) стиля поведения и взаимоотношений;
· обеспечение вовлеченности сотрудников в принятие решений, а также устойчивой обратной связи, удовлетворяющей потребность в объективной служебной информации;
· проявление внимания к сотрудникам, их нуждам, чувствам, проблемам, вплоть до введения должности психолога-консультанта или коучера;
· проектирование социальной символики (СО, поддерживающей новый образ организации и помогающей персоналу присвоить его;
· участие агентов перемен, роль которых заключается в содействии изменениям, стимулировании и координации преобразований.
Анализ организационной культуры предприятия позволил выявить следующие проблемы: проблема приоритетности планов над текущей работой, проблема связанная воздействием непосредственных руководителей на координацию, проблема свободы циркулирования деловой информации, открытости, информированности и обсуждения актуальных проблем коллектива с руководством, существуют проблемы самореализации, недостаточный уровень вознаграждения за преданность организации, не уделяется должного внимания стимулированию профессионального роста, низка роль организационных традиций, недостаточная оценка эффективности труда, проблемы принятия руководством ответственности за ошибки, вина за ошибки оценивается необъективно, сокращение численности работников не влечет повышения эффективности организации, присутствует неполнота загрузки персонала, персонал оказывает сопротивление реформам в организации, на предприятии присутствует практика замалчивания неудач, персонал не воспринимает критику как сигнал к исправлению ошибок, отсутствует системность в решении проблем организации, конфликты на предприятии вызывают две главные причины: необеспеченность планов ресурсами и низкая материально-техническая база. Довольно часто конфликты возникают при начислении зарплаты, премий и распределения отпусков.
Анализ эффективности системы стимулирования и мотивации показал, что в 2004 году темпы роста производительности труда опережали темпы роста заработной платы. Экономический эффект от экономии на заработной плате составил 6665 тыс. руб. Однако в 2005 году темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда и наблюдается перерасход средств на заработную плату в сумме 2486 тыс. руб. Указанное обстоятельство свидетельствует о не эффективности применяемой системы мотивации персонала.
Для решения вышеуказанных проблем в дипломной работе предлагаются мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия, предлагается проект кодекса корпоративной этики, который должен стать обязательным для каждого сотрудника предприятия. Для повышения эффективности труда работников предприятия немаловажным является совершенствование систем стимулирования и мотивации, которые являются ключевыми элементами совершенствования системы управления предприятием.
По итогам проделанной работы, можем предложить основные направления по совершенствованию управления организационной культурой организации:
1. Организационная культура должна являться механизмом управления организационным поведением персонала ООО «Бизон-Т».
2. Управление формированием организационной культуры позволяет повысить эффективность деятельности ООО «Бизон-Т».
3. Управление организационной культурой реализуется на стыке управления организацией и управления персоналом. Существенное влияние на организационную культуру оказывают формальные и неформальные лидеры.
4. Сотрудничество линейных руководителей и менеджеров по управлению персоналом позволяет повысить эффективность управления организационной культурой в ООО «Бизон-Т».
Попытка изменить культуру организации -- дело трудное. Оно требует чрезвычайной обязательности и преданности своей работе по крайней мере участи команды менеджмента. Обязательность и преданность особенно необходимы, когда есть несоответствие между показателями деятельности организации и требованиями, предъявляемыми потребителями, внешней средой или стандартами высокого качества.
В заключение можно сделать вывод по результатам показателей эффективности о том, что предлагаемые мероприятия могут быть рекомендованы в практическому применению, поскольку возрастает системы управления предприятием и организации в целом, что способствует достижению стратегических целей предприятия.
Библиография
Нормативно-правовые акты
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ. //"Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301, "Российская газета", N 238-239, 08.12.1994.
2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // "Собрание законодательства РФ", 16.02.1998, N 7, ст. 785, "Российская газета", N 30, 17.02.1998.
Научная литература
1. АлЙбЙастЙоЙвЙа, Л.Н. ТехЙнЙолЙоЙгЙия эффеЙктЙиЙвЙнЙоЙгЙо меЙнедЙжЙмеЙнтЙа / Л.Н. АлЙбЙастЙоЙвЙа. - М.: «ИздЙательстЙвЙо ПРИОР», 2006. - 359 с.
2. Алиев В.Г., ред. Теория организации. - М.: "Экономика", 2005.
3. АЙнсЙофф, И. СтрЙатеЙгЙиЙчесЙкЙое упрЙаЙвлеЙнЙие / И. АЙнсЙофф. - М.: ЭЙкЙоЙнЙоЙмЙиЙкЙа, 2012. - 545 с.
4. БЙаЙгЙиеЙв, Г.Л. МЙарЙкетЙиЙнЙг и культурЙа предпрЙиЙнЙиЙмЙательстЙвЙа / Г.Л. БЙаЙгЙиеЙв, В.В. ТЙоЙмЙилЙоЙв, З.А. ЧерЙныЙшЙоЙвЙа;пЙод оЙбЙщ.ред.А.И. МурЙаЙвьёЙвЙа. - СПЙб.: ГУЭФ, 2011. - 367 с.
5. БЙалЙаЙбЙаЙнЙоЙвЙа, Л.В. УпрЙаЙвлеЙнЙие персЙоЙнЙалЙоЙм: уЙчеЙбЙн. ПЙосЙоЙбЙие / Л.В. БЙалЙаЙбЙаЙнЙоЙвЙа. - К.: ПрЙофессЙиЙоЙнЙал, 2006. - 512 с.
6. БЙарЙиЙнЙоЙв, В.А. КЙорпЙорЙатЙиЙвЙнЙая культурЙа орЙгЙаЙнЙизЙаЙцЙиЙи в РЙоссЙиЙи /В.А.БЙарЙиЙнЙоЙв, Л.В.МЙаЙкЙарЙоЙв//МеЙнедЙжЙмеЙнт в РЙоссЙиЙи и зЙа руЙбеЙжЙоЙм. 2012. - №2. - С.9 - 16.
7. БЙорЙодЙиЙн, С.И. ФуЙнЙкЙцЙиЙи и тЙипы кЙорпЙорЙатЙиЙвЙнЙоЙй культуры [ЭлеЙктрЙоЙнЙныЙй ресурс] // СЙоЙвреЙмеЙнЙные нЙауЙчЙные исследЙоЙвЙаЙнЙия и иЙнЙнЙоЙвЙаЙцЙиЙи.ЙнЙауЙчЙн. журЙн. 2014. - №1. - С. 25 - 29. РеЙжЙиЙм дЙоступЙа: http://web.snauka.ru/issues/2014/01/30119
...Подобные документы
Характеристика понятия, изучение элементов, описание факторов и раскрытие сущности организационной культуры. Определение уровня и анализ элементов организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. Направления оптимизации организационной культуры предприятий.
дипломная работа [222,5 K], добавлен 29.08.2012Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.
курсовая работа [107,2 K], добавлен 21.01.2009Роль и функции организационной культуры в управлении фирмой. Исследование последовательности формирования и комплексная оценка организационной культуры на примере компании ОАО "Байкалфарм". Методические Рекомендации по управлению корпоративной культурой.
курсовая работа [50,8 K], добавлен 27.04.2014Понятие, сущность и элементы организационной культуры, ее диагностика и основные характеристики. Управление организационной культурой. Проблемы управления и пути совершенствования организационной культуры на предприятии на примере ТОО "Немецкий двор".
дипломная работа [314,9 K], добавлен 22.05.2015Методы диагностики организационной культуры и исследования мотивационного климата организации. Общая характеристика организации "СтройТехно". Разработка более эффективной стратегии предприятия. Рекомендации по использованию организационной культуры.
контрольная работа [718,3 K], добавлен 06.10.2016Понятие и современные проблемы организационных структур, пути их решения. Выбор организационной структуры предприятия на примере ОАО "Михайловский ГОК". Совершенствование организационной структуры управления дробильно-обогатительного комплекса (ДОК).
курсовая работа [82,3 K], добавлен 04.08.2011Понятие, содержание и элементы организационной культуры. Миссия, видение, ценности, политика, стратегические цели и задачи компании. Проблемы и пути совершенствования управления организационной культурой предприятия на примере ТОО "Немецкий двор".
дипломная работа [254,8 K], добавлен 28.04.2015Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Структура организационной культуры ОАО "Сибнефть". Управление культурой. Осуществление изменений. Рекомендации по изменению организационной структуры.
курсовая работа [120,5 K], добавлен 17.08.2004Понятие и значение организационной культуры, её виды и факторы. Социально-экономическая характеристика, анализ внешней и внутренней среды, анализ структуры и движения персонала на предприятии, рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.
курсовая работа [128,4 K], добавлен 29.11.2016Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.
курсовая работа [49,1 K], добавлен 02.11.2008Классификация видов организационной культуры: рыночная, бюрократическая и клановая. Основные подходы к формированию лидерами корпоративной культуры и характеристика различных стилей руководства. Совершенствование задач управления предприятия ООО "Новэм".
дипломная работа [712,6 K], добавлен 01.09.2012Введение в проблему изменения организационной культуры. Особенности организационной культуры. Совершенствование организационной культуры. Использование рамочной конструкции для диагностики и изменения организационной культуры.
курсовая работа [46,5 K], добавлен 27.05.2007Понятие организационной культуры и её классификация. Свойства и функции организационной культуры. Анализ организационной культуры предприятия на примере ООО "УралСпецКомплект". Взаимоотношения между людьми. Процесс развития работника и научение.
курсовая работа [485,3 K], добавлен 24.07.2014Характеристика элементов организационной культуры. Анализ моделей организационной культуры и их влияние на эффективность предприятия. Модель организационной культуры территориального управления пгт. Грамотеино, пути повышения эффективности его работы.
курсовая работа [1,5 M], добавлен 23.04.2012Понятие и структура организационной культуры, ее основные модели и процедура формирования. Ключевые элементы организационной культуры гостиничного предприятия. Анализ и направления совершенствования этой сферы (на примере гостиницы "Севастополь").
курсовая работа [1012,5 K], добавлен 25.12.2013Сущность, значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности. Совершенствование организационной структуры.
курсовая работа [49,8 K], добавлен 17.04.2015Характеристика ОАО "МРСК Центра и Приволжья", специфика организационной культуры организации. Краткое описание деятельности некоторых отделов, положительные и отрицательные стороны организационной структуры. Выявление проблем и пути ее совершенствования.
курсовая работа [159,1 K], добавлен 17.07.2012Понятие и структура организационной культуры. Субъективные и объективные элементы. Модели организационной культуры. Краткая характеристика предприятия ОАО "Таттелеком". Анализ его организационной культуры. Предложения по улучшению ОАО "Таттелеком".
курсовая работа [242,1 K], добавлен 07.05.2013Понятие, сущность и типы организационной культуры. Особенности российской организационной культуры и этики российского бизнеса. Субкультуры внутри организационной культуры предприятий. Управление культурой в ОАО "Сибнефть". Осуществление изменений.
курсовая работа [66,2 K], добавлен 30.11.2014Аналитический подход к организационной культуре. Методы определения культуры и влияющие на нее факторы. Характеристика МУП г. Хабаровска "Тепловые сети" как объекта управления. Программное планирование изменения организационной культуры предприятия.
курсовая работа [63,0 K], добавлен 30.10.2011
