Совершенствование организационной культуры предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»

на тему: «Совершенствование организационной культуры предприятия»

г. Улан-Удэ 2016



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы совершенствования организационной культуры предприятия

1.1 Понятие и значение организационной культуры

1.2 Виды и факторы организационной культуры

1.3 Направления совершенствования организационной культуры

Глава 2. Анализ деятельности и системы организационной культуры в ПАО Мобильные Теле Системы

2.1 Социально-экономическая характеристика ОАО «Вымпелком»

2.2 Анализ структуры и движения персонала в ОАО «Вымпелком»

2.3 Анализ внешней и внутренней среды ОАО "Вымпелком

Глава 3. Совершенствование корпоративной культуры в ОАО «ВЫМПЕЛКОМ»

3.1 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ОАО «Вымпелком

3.2 Проект кодекса корпоративной культуры ОАО «Вымпелком

Заключение

Список использованных источников



Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в последние годы в связи с внедрением современных методов управления персоналом сильно возрос интерес к культуре организаций. Это связано с осознанием того влияния, которое организационная культура оказывает на успехи и эффективность организации. Проведенные на Западе в начале 80-х гг. исследования показали, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, которая формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа организации. В нашей стране актуальность социально-психологических исследований организационной культуры определяется кардинальными изменениями в политической и социально-экономической сферах, влияющими на характер отношений между организацией и человеком. Все чаще управленцы и консультанты, как за рубежом, так и у нас, говорят о диагностике и формировании корпоративной (организационной) культуры, корпоративного духа, системы корпоративных ценностей. Разные (в основном западные) фирмы осуществляют программы развития или изменения корпоративной культуры.

В настоящее время организационная культура предопределяет место организации в более широкой внешней среде, способ осмысления окружающей действительности и внутренних отношений. Она действует в жизни организации как предпосылка, образец и стереотип при формировании стратегии, принятии решений, распределении власти, в поведении персонала.

Современная практика управления показывает, что, будучи, одним из наиболее значимых нематериальных активов, организационная культура во многом предопределяет направление вектора развития компании, а ее уровень и эффективность с позиций менеджмента прямо влияют на инвестиционную привлекательность компании и востребованность в конкурентной бизнес-среде.

Таким образом, культура наравне с традиционно ликвидными материальными активами предприятия вносит весомый вклад в стоимость бизнеса в целом.

Относительно содержания понятия "организационная культура" среди исследователей нет единого мнения. Изучение организационной культуры - сравнительно новое направление в организационной психологии, пришедшее на смену традиционным исследованиям социально-психологического климата организации. В этой связи исследование данной темы представляется актуальным.

Организационная культура является объектом изучения исследователей в области менеджмента и психологии управления. Отдельного внимания заслуживают работы следующих авторов: О.С. Виханского, А.И. Наумова, О.Н. Громова, Р.Л. Кричевского, И.Д. Ладанова, А.И. Пригожина, Э.А. Смирнова, Н.И. Дряхлова, С.В. Шекшни и т.д.

Целью курсовой работы является разработка проекта совершенствования организационной культуры в ОАО «Вымпелком»

Предмет курсовой работы - организационная культура.

Объект курсовой работы - организационная культура в ОАО «ВЫМПЕЛКОМ».

В соответствии с целью определены следующие задачи:

- исследовать сущность, структуру и виды организационной культуры;

- дать краткую социально-экономическую характеристику ОАО «ВЫМПЕЛКОМ»;

- дать содержательный анализ организационной культуры в ОАО «ВЫМПЕЛКОМ»;

- разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры в ОАО «ВЫМПЕЛКОМ».

Курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы.



1. Теоретические основы совершенствования организационной культуры предприятия

1.1 Понятие и значение организационной культуры

организационный культура персонал

Организационная культура представляет собой важный компонент и условие существования организации. Культурные образцы, принятые и усвоенные в данной организации, оказывают значительное влияние на различные стороны деятельности членов организации и, в частности, на властные отношения и отношения контроля; отношения к трудовой деятельности; межличностные отношения внутри групп; межгрупповые отношения; отношения с внешним окружением, а также на технологии, мотивацию и т.д. Кроме того, культура определяет процессы интеграции (особенно на уровне консолидации) и специфику ролевых требований.

Анализ деятельности многочисленных организаций показывает, что каждый член организации должен принимать те культурные образцы, которые характерны для данной организации; в противном случае он просто не сможет эффективно работать и взаимодействовать с другими участниками организационных процессов, поэтому изучению организационной культуры в последнее время уделяется все более пристальное внимание как со стороны руководителей организации, так и со стороны специалистов-психологов, менеджеров, исследующих процессы взаимодействия между сотрудниками в процессе их совместной деятельности.

Организационная культура является объектом изучения исследователей в области менеджмента и психологии управления. Отдельного внимания заслуживают работы следующих авторов: Виханского О.С., Наумова А.И., Громова О.Н., Кричевского Р.Л., Ладанова И.Д. Пригожина А.И., Радугина А.А., Смирнова Э.А., Дряхлова Н.И., Шекшни С. В. Так, например, Смирнов Э.А. рассматривает организационную культуру с точки зрения анализа межличностных отношений в организации и выделяет несколько таких уровней: отношения между сотрудниками (горизонтальные отношения) и отношения между сотрудниками и начальством. На каждом уровне отношений следует выделять свои элементы организационной культуры, присущие каждой конкретной организации.

Определения организационной культуры, предлагаемые представителями различных концептуальных направлений, по-разному характеризуют данный феномен. В качестве наиболее известных можно выделить хотя бы следующие:

- ценности и представления, которые определяют содержание отношений организации с окружающей средой (К. Камерон, Р. Куинн);

- система ценностей, идей, обычаев, распространенных в организации, которые, взаимодействуя с формальной структурой, формируют нормы поведения (А.Я. Левин);

- совокупность ценностей, норм и принципов, которая разделяется всеми сотрудниками организации, позволяет идентифицировать организацию во внешней среде и добиться ее внутренней интеграции (С.Г. Абрамова, В.П. Мясоедов);

- неформальная система, образующаяся спонтанно через взаимодействие ценностей самих работников (В.Л. Мильхенсон-Ткач, Е.Н. Скляр);

- набор представлений о способах деятельности, нормах поведения, набор привычек, писаных и неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем и др., сознательно или бессознательно разделяемых большинством членов организации (К.М. Ушаков);

- совокупность традиций, ценностей, политик, убеждений и установок, которые составляют общий контекст для всего, что мы узнаем или делаем в рамках организации (Л.Маллинз);

- набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации (Д. Ньюстром, К. Дейвис);

- разделяемая членами организации философия (У. Оучи, Р. Килман, С. О,Райли);

- совокупность базовых представлений, которые данная группа изобрела, обнаружила или достигла каким-либо другим способом в результате попыток адаптироваться к внешней среде или решать задачи, связанные с обеспечением внутренней интеграции. Данные представления достаточно "хорошо сработали" в определенной ситуации, чтобы быть признанными этой группой целесообразными и, следовательно, достойными передачи их новым членам …как правильный способ восприятия и осмысления действительности и как правильный путь решения подобных проблем (Р. Килман);

- целостная система, существующая для придания смысла как результату, так и процессу деятельности, создания форм взаимодействия и его осуществления, постоянно создаваемая и воссоздаваемая через это взаимодействие (В. Сате);

- способ, процесс и результат программирования системы значимых для членов организации отношений, позволяющих обеспечить жизнеспособность организации посредством создания и внедрения соответствующих когнитивных и поведенческих моделей (Л.Н. Аксеновская);

- среда, атмосфера, в которой мы пребываем; все, что нас окружает, с чем (и кем) мы имеем дело на работе (В.А. Спивак).

Р.Л.Кричевский предлагает исследовать культуру организации с позиции культуры управления, то оценки эффективности управленческого воздействия на персонал организации.

Здесь пристальное внимание уделяется деятельности самого руководителя, ответственного за принятие решений и подбор кадров персонала. А.И.Пригожин организационную культуру связывает с теми корпоративными ценностями и устоявшимися нормами, следование которым составляет уровень организационной культуры в данной организации.

Поскольку в каждой организации свои ценности и нормы поведения, необходимо анализировать деятельность каждой конкретной организации с точки зрения общепринятых методик менеджмента.

С.В. Шекшня исходит из того, что организационная культура - необходимый элемент и результат сложившихся связей и отношений в организации.

Таким образом, на организационную культуру нет единого устоявшегося взгляда, однако каждая позиция позволяет выделить тот или иной аспект (сторону) культуры организации.

Ключевым в понятии "организационная культура" выступает понятие "культура".

Понятие "культура" относится к теоретическим конструктам, изучаемым несколькими научными дисциплинами, каждая из которых исследует и интерпретирует его различным образом. Культура часто рассматривается как детерминанта социальной жизни, отражающаяся в языке, поведении, ритуалах и мифах той или иной группы людей. Такое понимание зародилось в рамках антропологии, изучающей исторически возникшие особенности народов, отличающие их от других - в первую очередь образ мышления и ценностные ориентации, системы символов, традиции и ритуалы.

Итак, изучение литературы относительно содержания понятия "организационная культура" показало, что среди исследователей нет единого мнения. Существует несколько подходов к рассмотрению культуры организации. В самом общем виде можно выделить два способа использования данного понятия . В первом случае культура рассматривается как одна из организационных подсистем (наряду с технологической, административной и т.д.), выполняющая функции адаптации организации к окружающей среде и идентификации ее сотрудников. В этом смысле термин "организационная культура" описывает атрибут или свойство группы и представляет собой "совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присушим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта".

Определяемая таким образом культура может быть использована в исследованиях как внешняя независимая переменная (как влияние, например, национальной культуры на организацию) или как внутренняя переменная, характеризующая ценности или стиль одной или более организаций. Таким образом, организации обладают различными культурами.

1.2 Виды и факторы организационной культуры

Существует множество типологий для классификации видов организационной культуры (например, "сильная" и "слабая"; "высокая/или продвинутая" и "низкая/ или примитивная").

Рассмотрим типологию, основу которой составляют личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании.

Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основными типами организационных культур.

- культура личности (в центре внимания - профессионализм личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы);

- центристская культура ("гений и помощники", власть, жесткий контроль: инвестиционные, торговые, посреднические организации);

- формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и правила: промышленные предприятия, банки);

- инновационная культура (заинтересованность в достижении результатов, зависимость от внешней среды: маркетинговые службы, рекламные агентства, школы бизнеса).

Культура личности. Корпоративная культура личности на практике встречается довольно редко. В организациях с таким типом культуры коллектив сотрудников обычно состоит из людей высокопрофессиональных, работающих относительно независимо. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга, хотя по каким-либо причинам на данный момент им все же удобнее объединить усилия и работать вместе. Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, аудиторские фирмы, бухгалтерские и художественно-архитектурные конторы, фирмы по разработке компьютерных программ, консультационные медицинские центры, юридические конторы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся яркие творческие личности. Механизмы контроля и иерархия в таких организациях часто противоречат принципам этого типа культуры. Основой авторитета и влияния в организации являются, как правило, знания, опыт и способности сотрудника. Данный тип организации особенно характерен для ранних стадий развития организации. По мере развития и роста организации усиливаются связи с заинтересованными внешними группами, клиентами, поставщиками, партнерами и др.

Центристская (силовая) культура формируется главным образом в том случае, когда глава организации является не просто ее руководителем, но и хозяином. Главные источники влияния - персональная власть и контроль руководителя над ресурсами. Чаще всего у такого руководителя есть некоторое количество особо приближенных сотрудников. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру.

Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда, мобильность компании прямо пропорциональна мобильности лидера центристской организации.

Формализованная культура, или, как ее часто называют, административная, - бюрократическая культура, характеризующаяся высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, правилами, процедурами.

Организации с таким типом культур - это банки, страховые фирмы, промышленные предприятия, а также большие компании, работающие на достаточно стабильном рынке и занимающие твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности сотрудников четко формализованы; при подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обязанности. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, подлежит увольнению.

Достоинство такой культуры - способность адекватно реагировать на условия внешней среды. Группы (команды) формируются для выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры в основном используется там, где требуются гибкость, чуткое реагирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, имеется сильная конкуренция, при которой жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое значение. Структура таких организаций чаще всего довольно размытая. Основное внимание уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы. В отличие от формализованной культуры контроль со стороны управляющих ограничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты. Выбор методики каждодневной работы предоставляется самой группе. Развитие фирмы обеспечивает дух творчества и новаторства.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что у каждого рассмотренного типа организационной культуры присутствуют как положительные, так и отрицательные стороны, которые необходимо учитывать в формировании той или иной организационной культуры в предприятии. Также каждый тип организационной культуры, как правило, характерен определенной сфере деятельности.

Основные параметры организационной культуры:

- акцент на внешних (обслуживание клиентов, ориентация на потребности потребителя) или внутренних задачах. Организации ориентированы на удовлетворение потребностей потребителя, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, отличается конкурентоспособностью;

- направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты функционирования организации;

- меры готовности к риску и внедрению нововведений;

- степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решения, то есть с коллективом или индивидуально;

- степень подчиненности деятельности заранее составленным планам;

- выраженное сотрудничество или соперничество между отдельными членами и группами в организации;

- степень простоты или сложности организационных процедур;

- мера лояльности работников в организации;

- степень информированности работников о их роли в достижении цели в организации.

В каждой организации задача формирования и развития организационной культуры решается разными средствами. В частности, если организация находится в стадии формирования, организационная культура создается естественно, без каких-либо специальных усилий. В таких условиях инициатором культуры становится владелец или управляющий организации. С переходом организации на более высокий уровень развития, во время усложнения ее организационной структуры участки ответственности делятся между гораздо большим количеством сотрудников.

Кроме того, в ходе увеличения численности персонала происходит создание различных субкультур, которые оказывают воздействие на организационную культуру в целом. Использование ряда таких субкультур позволяет сформировать наиболее устойчивую культуру организации, разделяемую всеми сотрудниками компании. На этапе зрелости компании, когда численность сотрудников компании измеряется тысячами, а география - регионами и странами, вопрос развития организационной культуры переходит на уровень стратегических задач. Без нее эффективное функционирование организации не только затруднено, но часто и вообще невозможно.

Развитие рыночной экономики в нашей стране даёт возможность предприятиям развиваться по собственным законам и принципам.

Особенности культуры, её элементы возникают как реакция на возникающие проблемы и несут на себе функциональную нагрузку по разрешению или нивелированию отрицательных последствий данных проблем.

Формирование различных культурных особенностей, явлений уже сложившейся культуры было вызвано определёнными обстоятельствами, условиями, факторами, действовавшими на данную организацию в прошлом и, возможно, продолжающими действовать сейчас. Поэтому, прежде чем предпринимать попытки изменить культуру в каком-либо направлении, стоит проанализировать, чем было вызвано появление данных особенностей, изменились ли условия, и какую роль играли и играют данные явления.

Можно выделить следующие факторы (по различным основаниям), которые оказывают влияние на характеристики организационной культуры.

Личностные - воздействие различных личностных характеристик людей, входящих в состав организации на особенности организационной культуры. Наибольшее влияние, конечно, оказывают яркие, активные, лидирующие личности, но взаимовоздействие личностных характеристик остальных сотрудников, воспитанных в различных социально - культурных средах, также формирует неповторимое содержание элементов организационной культуры.

Социальные - условия окружающего общества, начиная от уровня жизни населения и социальной инфраструктуры и заканчивая общественными настроениями, отношением к данному предприятию со стороны сообщества и руководящих органов. Например, претензии к предприятию со стороны сообщества относительно экологической чистоты продукции или продуктов переработки являются вопросом выживания организации, что вынуждает организацию обращать пристальное внимание на эту проблему и не только контролировать, но и предъявлять сообществу доказательства её решения.

Технические - уровень развития техники и технологии в основном определяет качество рабочей силы, которая используется на предприятии: уровень образования, степень и характер взаимодействия работников друг с другом. Требуемые формы организации труда, организационная структура, технологические особенности.

Экономические - финансовое состояние организации определяет, насколько адекватную зарплату может предложить предприятие своим сотрудникам, что влияет на отношение к труду, уровень текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров ведёт к размыванию организационной культуры, а низкая зарплата приучает людей к безделью, формирует безответственное отношение к труду, ухудшает дисциплину, т. к. работники не дорожат своим рабочим местом, как следствие - плохие результаты и качество работы. Общее состояние экономики страны, уровень её развития, высокий уровень безработицы формируют соответствующую культуру. Дикий рынок - дикие отношения в организации. Нестабильная окружающая среда формирует такую ценность, как стремление к инновации как средство выживания в быстро меняющихся условиях. Высокий уровень безработицы обеспечивает быструю замену неугодных сотрудников и затрудняет им поиск работы в случае увольнения. Это формирует неуважительное, пренебрежительное отношение к сотрудникам, и ценным поведением в такой организации становится угодничество, лесть, достижение власти, должности любыми средствами и т. п.

Профессиональные - особенности профессии накладывают отпечаток на характер взаимоотношений людей, ценностные ориентации, требуют определённых моральных качеств (профессиональные кодексы, клятва Гиппократа). Отраслевая принадлежность, характер труда обусловливают ориентацию на такие ценности, которые способствуют выживанию организации, придают смысл её существованию. Если медицинские работники не будут ориентироваться на клятву Гиппократа, то лечиться у таких врачей никто не будет; если социолог в исследовании будет подтасовывать факты, пристрастно относится к предмету исследования, то ценность и оценка его труда со стороны заказчика будет снижаться с каждым исследованием.

Итак, влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

- идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации через принятие ее норм и ценностей;

- реализация норм предписывающих стремление к достижению цели;

- формирование стратегии развития организации;

- единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием внешней среды (меняется структура, следовательно, меняется организационная культура).

1.3 Направления совершенствования организационной культуры

Для дальнейшего развития и совершенствования наиболее простых, видимых элементов организационной культуры также можно использовать следующие методы.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные "культурные" сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других.

Комитеты по этике. Одни организации создают постоянные комитеты по этике для оценки повседневной практики с точки зрения этики, почти все члены таких комитетов - руководители высшего уровня; другие не создают таких комитетов, но нанимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Роль такого адвоката - выработка суждения по этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также выполнение функции "социальной совести" организации.

"Карты этики" - набор этических правил и рекомендаций, конкретизирующих этический кодекс корпорации для каждого сотрудника компании. Они содержат также имя и телефон консультанта компании по этическим вопросам.

Для формирования и совершенствования элементов 2 уровня можно использовать следующие методы.

Экономические методы связанны со свободно-договорными товарно-денежными отношениями на взаимовыгодной основе, отражают стремление сотрудников к достижению основной цели участия в деятельности организации.

Экономические методы используются для воздействия на витальные потребности сотрудников, снижая значимость материальных стимулов они способствуют выдвижению на первый план потребностей социального, духовного, творческого уровней. Экономическая стабильность предприятия, участие в собственности, в прибыли и/или в процессе принятия решений, премирование, льготы демонстрируют эффективность принципов, ценностей, норм поведения, пропагандируемых руководством.

К экономическим методам можно отнести метод критериев определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

В этом же направлении работает система статусных позиций в организации.

Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Методы, применяемые для формирования инновационной организационной культуры, должны использоваться в комплексе, воздействуя сразу на все стороны жизнедеятельности организации.

Некоторые из них потребуют достаточно больших затрат, например, премирование определенных форм поведения, разработка психологических тренингов или приглашение специалистов, обучение, разработка мероприятий по воздействию на сотрудников, однако часть из этих методов требуют единовременных больших затрат.

Разновидностью вышеназванного метода является метод обучения этичному поведению. Еще один подход, используемый организациями для повышения показателей этичности поведения, - обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников. При этом работники знакомятся с этикой бизнеса, что повышает их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть. Встраивание этики как предмета в курсы обучения управления персоналом и государственному управлению является еще одной формой обучения этичному поведению, благодаря чему обучающиеся начинают лучше понимать эти проблемы.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно её членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Этическая экспертиза представляет собой всесторонний анализ конкретного аспекта деятельности организации (или конкретного проекта), которая вызывает обеспокоенность высшего руководства, персонала или общественности и может повлиять на имидж и перспективы организации. Результатом такой экспертизы становится система предложений, направленных на улучшение морального климата и моральной респектабельности организации, а также внесение коррективов в практику деятельности организации (или ее конкретных проектов).

Этическое консультирование проводится тогда, когда проблемы организации не могут быть решены силами самой организации (или в ней отсутствуют соответствующие структуры) из-за сложности и противоречивости ситуации, связанной с конкретными моральными дилеммами, для чего приглашаются компетентные независимые специалисты по этике бизнеса со стороны.

Этические кодексы описывают систему общих ценностей и правил этики, которых, по мнению организации, должны бы придерживаться ее работники. Этические нормативы разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессе принятия решений. Обычно организации доводят этические нормативы до своих работников в виде печатных материалов.

Для изменения элементов 3 уровня можно использовать следующие методы.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Обычно объекты внимания закрепляются в миссии, в мифах и легендах, выделяются на примере героев, которые правильно вели себя в неоднозначной ситуации.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании. Иногда приводит к формированию технологии преодоления кризиса, правильного поведения, кристаллизации ролей.

Итак, по итогам главы можно сделать следующие выводы. Организационная культура - это вид общей культуры, и поэтому для нее характерно то же, что и для других ее видов. Но это и особый вид культуры.

Организационная культура - это культура обеспечения упорядоченности и согласованности функционирования социальной организации. Система смыслов, ценностей, норм и ориентиров организационной культуры позволяет обеспечить упорядоченность деятельности по реализации миссии и целей организации. Выработка самой миссии остается при этом вне поля организационной культуры, которая включает в себя только организационное целеполагание - установление частных целей, связанных с обеспечением реализации миссии организации.

Рациональное формирование организационных культур возможно только при соблюдении определенных правил:

- тип организационной культуры должен в наибольшей степени соответствовать миссии организации;

- необходимо учитывать особенности мегакультуры, составной частью которой является культура данной организации.



Глава 2. Анализ организационной культуры

2.1 Социально-экономическая характеристика ОАО «ВЫМПЕЛКОМ»

Компания ОАО «Вымпелком» была образована Московской городской телефонной сетью (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество в октябре 1993 года. Четыре российских компании владели 53% акций, две немецкие компании -- 47%. В конце 1996 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а DeTeMobil выкупил акции компании Siemens.

1 марта 2000 года в результате слияния ООО «СЦС Совинтел» и ОАО «ВымпелКом» было образовано ОАО «оператор Билайн» 28 апреля 2000 года Федеральная комиссия по ценным бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО «Билайн». В этом же году компания вышла на мировые фондовые рынки. С 30 июня акции БИЛАЙН котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (в виде американских депозитарных расписок) под символом MBT.

Публичное акционерное общество ОАО «Вымпелком»(Билайн) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 100 миллионов абонентов. Население всех регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана и Туркменистана, где БИЛАЙН и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. Билайн также имеет лицензию на оказание услуг связи стандарта 3G и предоставляет абонентам услуги связи «третьего поколения» в России, Армении, Беларуси и Узбекистане, развивает сеть стандарта CDMA-450 в Украине, в 2010 году запустила сеть LTE в Узбекистане и Армении.

Компания регулярно представляет новые тарифные планы и услуги, отвечающие потребностям различных групп абонентов. Наряду с высококачественными голосовыми услугами, Билайн постоянно расширяет спектр предоставляемых дополнительных услуг на основе технологий GPRS, WAP, MMS, LBS а также развивает собственную брендированную линейку мобильных аппаратов, как телефонов, так и устройств для беспроводного доступа в Интернет - USB-модемов и роутеров. В апреле 2009 года БИЛАЙН запустила мультимедийный развлекательный портал OMLET.RU - универсальный интерактивный магазин с широким выбором лицензионного музыкального, видео и игрового контента и дополнительным функционалом социальной сети.

Билайн уделяет приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов. Компания развивает собственную монобрендовую сеть из более чем 3500 салонов Билайн по России и имеет широкую дистрибьюторскую сеть пунктов продаж дилеров Билайн по всей стране. В 2009 году БИЛАЙН приобрела сети мобильной розницы «Телефон.Ру», «Эльдорадо», «Телефорум».

Основная услуга компании -- предоставление доступа к сотовой сети и обеспечение высококачественной связи. Стандарт GSM необычайно перспективен с точки зрения развития обслуживания клиентов благодаря внедрению интеллектуальных сетей. БИЛАЙН предлагает своим клиентам весь спектр услуг сотовой связи, используя наиболее современные технологии.

В настоящее время в компании работают более 3500 человек. Многие специалисты имеют международные сертификаты. Для удобства функционирования компании, регионы, в которых работает БИЛАЙН, были сгруппированы в укрупненные единицы - макрорегионы: 1) Макрорегион "Москва" - г. Москва, Московская обл. 2) Макрорегион “Центр” -- Белгородская область, Брянская область, Владимирская область, Воронежская область, Ивановская область, Калужская область, Костромская область, Курская область, Липецкая область, Орловская область, Рязанская область, Смоленская область, Тамбовская область, Тверская область, Тульская область, Ярославская область. 3) Макрорегион “Северо-Запад” -- г. Санкт-Петербург, Архангельская область, Вологодская область, Калининградская область, Ленинградская область, Мурманская область, Ненецкий АО, Новгородская область, Псковская область, Республика Карелия, Республика Коми. 4) Макрорегион “Юг” -- Астраханская область, Волгоградская область, Кабардино-Балкарская Республика, Карачаево-Черкесская Республика, Краснодарский край, Республика Адыгея, Республика Дагестан, Республика Ингушетия, Республика Калмыкия, Республика Северная Осетия-Алания, Ростовская область, Ставропольский край, Чеченская Республика.5) Макрорегион "Поволжье" - Кировская область, Нижегородская область, Республика Марий Эл, Республика Мордовия, Республика Татарстан, Удмуртская республика, Чувашская Республика, Оренбургская область, Пензенская область, Самарская область, Саратовская область, Республика Башкортостан, Ульяновская область. 6) Макрорегион “Урал” -- Курганская область, Пермский край, Свердловская область, Тюменская область, Ханты-Мансийский АО, Челябинская область, Ямало-Ненецкий АО. 7) Макрорегион “Сибирь” -- Алтайский край, Кемеровская область, Красноярский край, Новосибирская область, Омская область, Республика Алтай, Республика Тыва, Республика Хакасия, Томская область. 8) Макрорегион “Дальний Восток” -- Амурская область, Еврейская АО, Забайкальский край, Иркутская область, Камчатский край, Магаданская область, Приморский край, Республика Бурятия, Республика Саха (Якутия), Сахалинская область, Хабаровский край, Чукотский АО.

Организация 'ФИЛИАЛ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА "МОБИЛЬНЫЕ ТЕЛЕСИСТЕМЫ" В РЕСПУБЛИКЕ БУРЯТИЯ' зарегистрирована 22 августа 2002 года по адресу 670000, Г УЛАН-УДЭ, УЛ ЛЕНИНА 32 А. Компании был присвоен ОГРН 1027700149124 и выдан ИНН 7740000076. Основным видом деятельности является деятельность в области фиксированной телефонной связи. Компанию возглавляет Митапов Александр Владимирович.

2.2 Анализ структуры и движения персонала в ОАО «ВЫМПЕЛКОМ»

Сотрудники БИЛАЙН являются важнейшим фактором успеха бизнеса БИЛАЙН. Успех и динамика развития Компании напрямую зависят от квалификации персонала, конкурентных условий труда, справедливого и уважительного отношения к каждому работнику. Мы постоянно совершенствуем социально-трудовые отношения, стремимся создать все условия для безопасной работы, способствующей профессиональному и карьерному росту сотрудников.

Кадровая политика БИЛАЙН реализуется при полном соблюдении трудового законодательства и иных нормативных правовых актов стран присутствия Компании. Сотрудники БИЛАЙН получают справедливое вознаграждение и достойную социальную защиту. В Компании созданы все условия для ведения безопасной трудовой деятельности. Важным элементом кадровой политики является привлечение в БИЛАЙН высококвалифицированного персонала и талантливой молодежи.

Общие затраты Билайн на персонал в 2014 году составили 49,1 млрд руб. по сравнению с 47,3 млрд руб. в 2013 году. Дополнительно 688,3 млн руб. составили расходы Компании на выплаты лицам, участвующим в работе БИЛАЙН, но не являющимся ее сотрудниками.

В 2014 году экономически активная численность сотрудников Группы Билайн составила 68 549 человек, что на 3,7% больше показателя 2013 года.

БИЛАЙН поддерживает сбалансированную по полу и возрасту структуру коллектива (см. диаграммы на с. 80). Мы убеждены, что подобный подход позволяет Компании обеспечивать стабильность персонала, гарантирует здоровый внутрикорпоративный микроклимат и позволяет сохранять и передавать профессиональный опыт.

В высшем менеджменте по гендерному признаку задействовано все 100% мужчины.

Диаграмма 1

Средний менеджмент содержит 75% мужчин и 25% женщин.



Диаграмма 2

В составе руководителей младшего звена и рядовых сотрудников мужчин и женщин практически поровну: 49% и 51% соответственно.

Данные структуры персонала по возрасту представлены в таблице 1.

Таблица 1

	До 35 лет	35-45 лет	От 45 лет
Высший менеджмент	8%	1 чел.	59%	7 чел.	33%	4 чел.
Средний менеджмент	22%	92 чел.	50%	214 чел.	28%	118 чел.
Рядовые сотрудники	69%	21007 чел.	20%	6203 чел.	11%	3405 чел.

Всегда, когда это возможно, мы стремимся предоставлять рабочие места местным специалистам в странах и регионах присутствия БИЛАЙН. Такой подход направлен на рост благосостояния местных сообществ за счет повышения уровня занятости и стимулирование экономического развития в регионах.

БИЛАЙН реализует комплекс мер, направленных на снижение текучести кадров: мы регулярно проводим мониторинг и анализ причин увольнений, по результатам которых принимаем меры по улучшению ситуации. Компания также разрабатывает и внедряет специальные программы адаптации для новых сотрудников, которые положительно влияют на их отношение с коллективом, способствуют введению в должность и помогают работникам реализовать себя в профессиональном и личностном плане.

Благодаря всем этим мерам сотрудники БИЛАЙН демонстрируют высокую степень вовлеченности и низкие показатели текучести кадров. Данные среднесписочной численности представлены в таблице 2.

Таблица 2.

	2012	2013	2014	Изм. 2013-2014
БИЛАЙН РФ	29631 чел.	30800 чел.	31051 чел.	0,8%
Всего	64963 чел.	65549 чел.	68549 чел.	3,7%

По данным таблице видно, что компания привлекла новых сотрудников и коллектив значительно растет с каждым годом.

2.3 Анализ внешней и внутренней среды ОАО «ВымпелКом»

Компания БИЛАЙН это транснациональная компания в телекоммуникационной сфере. Она была образована Московской городской телефонной сетью (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil) (Приложение 1), Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество в октябре 1993 года. Четыре российских компании владели 53% акций, две немецкие компании -- 47%. В конце 1996 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а Deutsсhe Telecom выкупил акции компании Siemens.

28 апреля 2000 года Федеральная комиссия по ценным бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО «БИЛАЙН». В том же году компания вышла на мировые фондовые рынки.

Стартовав в Московской лицензионной зоне в 1994 году, БИЛАЙН в 1997 году получила лицензии и стала активно развиваться.

В апреле 2002 года БИЛАЙН приобрела крупнейшего оператора Юга России -- компанию «Кубань GSM», что позволило включить в сеть БИЛАЙН главные курорты страны. В октябре БИЛАЙН объявила о покупке еще одного оператора в Южном федеральном округе -- компании «Донтелеком», усилив свое присутствие в этом стратегически важном регионе. В октябре 2002 года компания расширила свой лицензионный портфель: приобретение ООО «Бит» принесло БИЛАЙН лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM-900. В августе 2003 года БИЛАЙН завершила приобретение 100% акций UMC, лидера рынка мобильной связи Украины. В соответствии со своей стратегией региональной экспансии в апреле БИЛАЙН стала владельцем контрольного пакета акций крупнейшего оператора Татарстана «ТАИФ-ТЕЛКОМ». В 2003 году БИЛАЙН приобрела 100% акций ряда ведущих региональных операторов сотовой связи: «Сибчелендж» (Красноярский край, Республика Хакасия, Таймырский (Долгано-Ненецкий) АО), «Томская Сотовая Связь» (Томская область), «МарМобайл GSM» (Республика Марий Эл). В соответствии со стратегией консолидации компания увеличила свое участие до 100% в компании «Кубань GSM», до 88,5% в компании «Сибирские Сотовые Системы-900» (Новосибирская область, Республика Алтай), до 99,85% в компании «Уралтел» (Свердловская область).

За 2007 г. консолидированная абонентская база компании увеличилась на 0,5 миллиона абонентов. При этом в России прирост составил 1,2 миллиона абонентов. На Украине абонентская база уменьшилась на 0,9 миллиона. БИЛАЙН сохранила лидирующую позицию в России с долей рынка по абонентской базе около 33%. На Украине доля рынка составила 39%. Доля БИЛАЙН на рынке Узбекистана и Туркменистана на конец второго квартала была на уровне 56% и 83% соответственно.

В январе 2008 года БИЛАЙН запустила в коммерческую эксплуатацию сети БИЛАЙН GSM-900/1800 в Чукотском автономном округе. В этом же году БИЛАЙН запустила 3G сеть.

В 2009г БИЛАЙН подписание соглашения о партнерстве с Nokia, успешное рефинансирование части долговых обязательств в размере $630 миллионов по синдицированному кредиту на общую сумму $1,33 миллиарда, привлекли три займа на развитие сети на общую сумму 413 миллионов евро.

Компания ориентируется на предоставление услуг сотовой связи как индивидуальным, так и корпоративным клиентам.

Анализ социально-демографических характеристик показывает, что среди пользователей БИЛАЙН преобладает молодежь в возрасте до 29 лет, пожилые люди в основном пользуются сотовой связью, когда нет доступа к стационарному телефону (составляют 1% от индивидуальных клиентов). В соответствии с таким сегментированием, компания БИЛАЙН реализует четко поставленные задачи.

Доля корпоративных клиентов компании в общей стуктуре составляет примерно 60%,

БИЛАЙН имеет в числе своих клиентов как крупные компании с довольно серьезными объемами реализации продукции, а соответственно, и прибыли, так и более мелкие организации в самых различных отраслях промышленности и предоставления услуг на всей зоне радиопокрытия БИЛАЙН.

Все тарифы БИЛАЙН для индивидуальных клиентов делятся на различные группы:

- для семьи и друзей;

- для молодежи;

- для гостей регионов;

- для любителей поговорить;

- для пользователей интернета и др.

Хотя у БИЛАЙН единая маркетинговая система во всех ее подразделениях, кампания предлагает тарифы, которые действуют, только на определенной территории. Например, тариф «Лада», для сотрудников АВТОВАЗА.

Благодаря хорошей маркетинговой и инвестиционной программам БИЛАЙН является лидирующим оператором сотовой связи в России и странах СНГ.

Анализ маркетинговых возможностей ОАО «Вымпелком» МТС МТС

Существует довольно много различных методов анализа компании, однако для того чтобы получить ясную оценку сил в предприятия и ситуации на рынке, проводится SWOT-анализ. Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Таблица 3

Внутренние	Сильные стороны: - лидер рынка; - большая зона покрытия; - высокое качество услуг; - постоянное внедрение новых услуг и технологий; - имидж марки.	Слабые стороны: - большие издержки на обслуживания сети; - низкая ценность инноваций для потребителя; - мало центров обслуживания
Внешние	Возможности: - благоприятные демографические изменения; - увеличение суммы расходов населения на услуги сотовой связи; - снижения налогов и сборов; - увеличение срока жизни абонента в сети; - снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги; - развитие новых технологий; - исчезновение с рынка связи услуг заменителей (таксофоны); - рост спроса на дополнительные услуги сети.	Угрозы: - низкий темп роста рынка (сокращение роста); - снижение цены у конкурентов; - расширения зоны покрытия конкурентами; - выход на рынок новых услуг заменителей (новые системы); - снижение уровней доходов населения; - распространение предубеждений у населения против сотовой связи.

При проведении SWOT анализа первым пунктом необходимо определить сильные и слабые стороны, а также благоприятные возможности и угрозы для компании. Сильные стороны. При анализе компании БИЛАЙН был определен следующий перечень сильных сторон.

1. Лидер рынка. Компания БИЛАЙН определенно является лидером рынка сотовой связи на Российском рынке. Абонентская база этого оператора составляет 52,9 млн. абонентов (доля рынка 33%).

2. Большая зона покрытия. Данную сильную сторону можно характеризовать по двум параметрам:

а) качество (Абоненты могут пользоваться услугами связи, перемещаясь практически по всей территории России и стран СНГ);

б) географический. (Зона покрытия охватывает почти всю территорию России и стран СНГ).

3. Высокое качество услуг. Имеется ввиду малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоев и перегруженности.

4. Постоянное внедрение новых услуг и технологий. Этот показатель особенно важен для «продвинутых» пользователей нуждающихся в передаче данных и доступа к сети Интернет, где бы они ни находились. Также наблюдается рост спроса у абонентов на информационные и развлекательные услуги.

5. Имидж марки. БИЛАЙН можно назвать в какой-то степени престижным оператором.

В качестве слабых сторон БИЛАЙН могут выступать следующие:

1. Большие издержки на обслуживания сети. Большая зона покрытие сети требует большее количество базовых станций, что влечет за собой дополнительные расходы на инсталляцию и техническое обслуживание этих станций.

2. Низкая ценность инноваций для потребителя. Неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них.

3. Мало центров обслуживания. Недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставит дилеры.

Были определены следующие события которые могут произойти и оказать благоприятное воздействие на деятельность компании БИЛАЙН (благоприятные возможности):

1. Благоприятные демографические изменения. Миграция населения в Россию, увеличит объем рынка (количество потенциальных покупателей растет), также сюда можно отнести повышение рождаемости, но только в далёкой перспективе.

2. Увеличение суммы расходов населения на услуги сотовой связи.

3. Снижения налогов и сборов. Позволит снизить цены на услуги связи и тем самым стимулировать спрос, увеличить прибыль.

4. Увеличение срока жизни абонента в сети. Предоставление лучшего в своем классе опыта пользования услугами Интернет - доступа и лучшие в своем классе коннтентные приложения и сервисы.

5. Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги. Повлечет за собой спрос на услуги компании.

6. Развитие новых технологий.

7. Исчезновение с рынка связи услуг заменителей. Таксофоны уже практически дожили свой век в России, однако как показывает опыт некоторых европейских стран, проводные телефоны могут также исчезнуть.

8. Рост спроса на дополнительные услуги сети. Почти 90% доходов операторы получают голосовые услуги и SMS. И лишь 5-10 % доходов приходится на услуги передачи данных, в случае роста спроса на дополнительные услуги прибыль фирмы увеличится.

В качестве угроз были определены следующие события, которые могут произойти и оказать негативное воздействие на деятельность компании.

1. Низкий темп роста рынка (сокращение роста). Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п.

2. Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль.

3. Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами.

4. Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи.

5. Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи.

6. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи. Научные открытия, доказывающие о вреде мобильной связи на здоровье человека, могут повлечь за собой отказ населения пользоваться сотовой связью.

Сопоставление сильных сторон и угроз. Если раньше рынок сотовой связи в основном увеличивался за счет роста территории покрытия, то есть получение лицензии на деятельность компании в определенном регионе, то теперь абонентская база увеличивается за счет переманивания клиентов других компаний различными акциями и введением новых более выгодных тарифов. Следовательно, не смотря на то, что БИЛАЙН является лидером рынка, она может потерять свое лидирующее положение, если конкуренты снизят цены на оказываемые услуги. Однако компания может не потерять своих позиций на рынке за счет существующего, относительно престижного имиджа марки и большой зоны покрытия. Но при этом конкуренты тоже могут расширить зону покрытия, например, стратегия БИЛАЙН, в основном, направлена на завоевание относительно крупных городов и регионов, в тоже время МегаФон старается распространить свою сеть в деревнях и селах, тем самым завоевывая все новых абонентов.

...