Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

Факультет «Институт менеджмента и маркетинга»

Центр подготовки управленческих кадров

Программа «Менеджмент современной организации»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Антикризисное управление организацией с целью восстановления конкурентоспособности бизнеса и его инновационного развития

Слушатель:

Научный руководитель:

Москва

2017 год

Содержание

Введение

Глава 1. Антикризисное управление в условиях динамичного изменения национальной макро и микроэкономики

1.1 Кризис как объективное явление в социально-экономической системе

1.2 Макроэкономические предпосылки формирования кризисной ситуации для отечественных компаний

1.3 Микроэкономические предпосылки развития кризисной ситуации для отечественных компаний

Глава 2. Разработка стратегии антикризисного управления отечественными компаниями, занятыми в области товаров народного потребления

2.1 Типичные причины отсутствия базы для антикризисного управления

2.2 Формирование стратегического мышления руководителя, как определяющий фактор успешной антикризисной деятельности

2.3 Процесс стратегического управления компанией, находящейся в состоянии кризиса

Глава 3. Методология вывода компании из кризисной ситуации

3.1 Управление изменениями в процессе вывода предприятия из кризиса

3.2 Реинжиниринг как инструмент преобразования компании для выхода из кризиса

3.3 Преодоление сопротивления изменениям, в процессе антикризисного управления

Заключение

Литература

Введение

Актуальность. Антикризисное управление, является сложной формой работы представителей управленческого корпуса, направленное на коренное переосмысление деятельности организации предприятия, с целью вывода их на устойчивый конкурентоспособный режим работы.

В силу того, что в условиях современной жесткой глобальной конкуренции, согласно представлению современного менеджмента не существует как вечно конкурентоспособного товара, так и вечно конкурентоспособной организации.

Рано или поздно в разных стадиях своего жизненного цикла практически все организации сталкиваются с кризисными явлениями, которые характеризуются спадом деятельности и падением основных показателей работы, за которыми нередко следует вопрос о целесообразности продолжения того или иного бизнеса в рамках данной компании.

Отмеченные обстоятельства свидетельствуют о том, что тематика посвященная вопросам антикризисного управления постоянно находится в центре внимания теоретиков и практиков современного менеджмента, является актуальной и практически востребованной в деловом мире.

Россия не является исключением, даже более того в силу по прежнему невысокого уровня конкурентоспособности большинства отечественных предприятий на мировом рынке антикризисное управление приобретает для отечественного управленческого корпуса особое значение.

Проблема антикризисного управления сегодня для большинства отечественных предприятий ориентированных на импорт продукции стоят особенно остро в силу сложных новых процессов в конкурентной среде инициированных вхождением России в ВТО (Всемирная Торговая Организация)

Объектом рассмотрения является компания - работающая на рынке товаров народного потребления с активной импортной ориентацией.

Предметом исследования являются методы и инструменты управления предприятием в кризисном и предкризисном состоянии.

Выбор объекта и предмета исследования обусловлен тем, что в настоящее время в складывающихся условиях национальной экономики многие предприятия подвержены риску банкротства и попадания в кризисное состояние вне зависимости от отрасли промышленности и величины самого предприятия.

Проблемы антикризисного управления, с которыми сталкиваются отечественные предприятия, как правило, однообразны, поэтому способы управления достаточно универсальны и широко применимы.

Теоретической, методологической и информационной основой исследования послужили фундаментальные и прикладные разработки отечественных и зарубежных ученых в области теории организации, теории управления, социально-экономического анализа, теории фирмы, корпоративного и антикризисного управления. Методологической основой работы служат комплексный, системный и исторический подходы.

Результаты позволяют предположить, что на предприятиях, находящихся в кризисе, предложенные методы, механизмы и инструменты могут быть реализованы достаточно эффективно.

Степень разработанности проблемы.

Методологической основой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам макро- и микроэкономического анализа и антикризисного управления деятельностью, взаимоотношений на рынке и их адаптации к внешней среде.

В некоторой степени исследованы вопросы организации оздоровления предприятий только лишь проявляющих симптомы кризиса, до применения по отношению к ним процедуры банкротства. Однако, несмотря на широкий круг исследований по названным направлениям, проведение реформ в стране показало, что уровень их теоретического обоснования не охватывает все аспекты требований, которые предъявляет к теории мировая практика. Неразработанность, а также возрастающая практическая значимость, противоречивость и дискуссионность существующих подходов к управлению предприятиями в кризисном состоянии обусловили выбор данной темы, постановку ее цели и основных задач.

Конечной целью работы является комплексное исследование теоретико-методологических основ и разработка организационно-методических положений по организации и управлению предприятием, находящимся в предкризисном и кризисном состоянии.

антикризисный управление реинжиниринг

Глава 1. Антикризисное управление в условиях динамичного изменения национальной макро и микроэкономики.

1.1 Кризис как объективное явление в социально-экономической системе

Каждая компания имеет свои собственные циклы развития, подвержена рискам и кризисным явлениям. Это связано с тем, что, несмотря на наличие общих черт с другими субъектами экономической деятельности каждая организация индивидуальна, так как имеет собственные специфические условия деятельности. Такое положение в первую очередь связано с потенциалом самой организации, который составляют ее людские, деловые, финансовые, материальные, технические ресурсы.

В настоящее время происходит путаница в определениях понятий «кризис», «кризисная ситуация» и, соответственно, «кризис-менеджмент». Обычно слово «кризис» понимается как затруднительное, тяжелое положение. Но это лишь одно из значений данного слова, причем, относимое словарем русского языка С.И.Ожегова к разряду разговорных его трактовок.

Первым же значением, даваемым словарем Ожегова, является следующее: «Кризис - это резкий, крутой перелом в чем-нибудь конкретном». Следует обратить внимание, что в данной дефиниции отсутствует отрицательный оттенок лексического значения этого слова и кризис не определяется как нечто плохое.

Кризис - это не обязательно плохая новость, это просто констатация факта. И если относиться к этому факту как к любому другому, если понимать, что в это сложное и непредсказуемое время, в которое мы живем и работаем, все возможно, в том числе и кризис, который может означать крах для вас и вашего бизнеса, становится понятной основная идея книги С. Финка «Кризис-менеджмент», а именно: при соответствующем планировании кризис может обернуться благом для вашей компании.

Китайцы уже много веков назад согласились с предложенной С. Финком концепцией о том, что кризис - необязательно зло. По-китайски «кризис» - «вэй-джи», что переводится на европейские языки как комбинация слов «опасность» и «возможность».

Слово «кризис» происходит от греческого слова «crisis», которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации». Также может означать «выход, решение конфликта (к примеру военного)». Но современное значение слова наиболее частое применение находит у Гиппократа и врачей: и кризис означает решающую фазу развития болезни. В этом смысле речь заходит о «crisis» тогда, когда болезнь усиливает интенсивность или переходит в другую болезнь или вообще заканчивается смертью. К примеру, лаконичная формулировка дана Козеллеком: кризис - это «едва измеримый переломный пункт, при котором решением является либо смерть, либо жизнь.

В XVII-XVIII веках понятие кризис стало применяться и в отношении к процессам происходящим в обществе, как то военные, политические кризисы, при этом использовалось почти не измененное значение кризиса взятое из медицины.

И наконец в XIX веке значение перешло в экономику. «Классическое» экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает не желаемую и драматическую фазу в капиталистической экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. В этом смысле понятие кризиса долгое время занимала прочное место в схеме теорий конъюнктур в развитии экономики.

Так цикличная схема Шпитхоффа содержит стадии: спад - первый подъем - второй подъем - пик - нехватка капитала - кризис. Разработанная в начале века схема Харварда различает: Depression-Recovery-Prosperity-Financial Strain-Industrial Crisis (Депрессия - Возрождение - Процветание - Финансовая стагнация -Промышленный кризис).

Но данное определение не учитывает многих различных схем и стадий развития и функционирования экономики. Поэтому «классическое» определение кризиса было заменено более многозначным понятием «экономический кризис».

Кризис -- объективное явление в социально-экономической системе. Это представление согласуется с пониманием того, что в основе функционирования и развития социально-экономической системы лежит управляемая деятельность человека. Желание эффективно управлять ею может выражаться в стремлении расширять сферу управления, т. е. снижать долю неуправляемых процессов.

Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможно отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего.

Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации. В общем понимании кризис организации представляет собой крайнее обострение противоречий ее развития. Это может быть глубокое рассогласование в маркетинговой, производственной, кадровой, информационной или финансовой системах организации.

Кризис наступает в переломный момент процесса изменения организации или в случае несоответствия структуры и деятельности организации ее внешнему окружению. Таким образом, под кризисом можно понимать нарастающую опасность свертывания и полного прекращения деятельности, которая может привести к ликвидации или банкротству организации.

Кризисная ситуация, в которую попадает предприятие, всегда нуждается в кооперативных усилиях по ее преодолению, нахождению путей выхода из кризиса или, по крайней мере, его ослаблению. Мировой опыт показывает, что антикризисный процесс в условиях рыночной экономики - это процесс управляемый. Под ним понимается определенное целенаправленное противодействие системы по отношению к возникающему или назревающему в ней дисбалансу.

Эволюция человеческого общества доказала, что нет системы, которая не развивалась бы в ритме циклической динамики, переживая фазы зарождения, появления, распространения, зрелости, падения и перехода в новое состояние. Наиболее сложный и противоречивый период в динамике любой системы - фаза падения (кризис). Это болезненный период нарушения сложившегося равновесия предприятия, возникновения массы возможных альтернатив будущего его развития. Как показывает изучение кризисных явлений, каждый кризис своеобразен в зависимости от определяющих его факторов, объективен и имеет определенную закономерность возникновения и протекания.

Многие исследователи, считают, что в развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса, которая определяется не только ошибками в стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития, но и объективными факторами (колебания рыночной конъюнктуры, потребность в изменении организационной структуры), внешними экономическими условиями, а также политической обстановкой. Во многих случаях его нельзя устранить, поэтому его следует рассматривать как естественное явление, отражающее циклический характер развития. Рассмотрим подходы разных авторов к понятию «кризис» (табл. 1).

Таблица 1. Подходы разных авторов к понятию «кризис»

Автор	Содержание
Абалкин Л. И - российский экономист, доктор экономических наук, академик РАН	Кризис - глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности.
Жарковская Е.П.	Кризис - это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой.
Балдин К.В.	Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе организации, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.
Захаров В.Я.	Кризис - это изменение негативное, глубокое и часто неожиданное, но одновременно несущее в себе новые возможности для развития.

С нашей точки зрения, кризис - это закономерный процесс, который развивается во времени в форме противоречий, создавая угрозу стабильному функционированию и устойчивому развитию промышленного предприятия, требующий современных подходов к формированию антикризисного управления.

В настоящем исследовании внимание концентрируется не только на экономических аспектах управления кризисными процессами на предприятии, решение которых при определенной поддержке извне возможно собственными силами, но и разработке стратегии антикризисного управления.

Главная задача здесь состоит в том, чтобы предприятия смогли успешно адаптироваться к переходному периоду в развитии экономической системы, найти такие методы, формы и средства принятия решений, которые бы максимально ориентировали на путь выживания в кризисной среде. Это означает, что речь идет не столько о выявлении условий для минимально допустимого равновесия в системе, при нарушении которого система перестает существовать, а о разработке стабилизирующих мер, рассчитанных на перспективу.

В этой связи необходима разработка содержания и современных методов системной организации антикризисного процесса на предприятиях, позволяющих концентрировать ресурсы и резервы на решении ключевых проблем экономики предприятия путем преодоления кризисных ситуаций, выявления кризисных симптомов.

В конечном счете, речь идет о разработке принципов и методов создания системы самосохранения предприятия, в рамках которой и с помощью которой могут комплексно и целенаправленно решаться проблемы управления кризисными ситуациями.

Все вышеуказанное определило актуальность и практическую значимость дипломной работы.

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития.

Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большие дискуссии.

Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет. История экономического развития многих стран это подтверждает. И надобность в антикризисном управлении отпадет? Значит ли это, что такой тип управления имеет временный характер или сугубо прагматическое значение? Зачем же тогда изучать его, создавать научную концепцию и готовить специалистов в системе высшего образования?

Конечно, обострение кризиса в России вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки управления ведут нас к необходимости разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении.

Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего.

На разных этапах развития общественного сознания отношение к кризисам было различным. Например, одна позиция заключалась в том, что кризис - всегда следствие природных явлений, а другая, - что кризис - порождение самого человека, его ошибок, предрассудков, незнания, неверия.

Элементарная задача предприятия, попавшего в кризисную ситуацию, - снизить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью.

Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал предприятия.

Методология распознавания кризиса теснейшим образом связана с организацией этой работы, которая предполагает наличие специалистов, функции их деятельности, статус рекомендаций или решений, взаимодействие в системе управления.

Распознавание кризисных ситуаций и предвидение кризисов сегодня в связи с большой сложностью управления и увеличивающихся масштабов производственной деятельности должно быть поставлено на профессиональную основу.

Преодоление кризисов зависит от методик анализа кризисных ситуаций и наличия специалистов в области антикризисного управления. Профессионализм управления не ограничивается навыками нормального, успешного управления. Он должен проявляться и в условиях повышенного риска, экстремальных ситуаций, кризиса.

Отсутствие антикризисного управления отражает реальную опасность развития длительного кризиса на любом, даже на самом успешном предприятии.

Следовательно, антикризисное управление должно сводиться к осуществлению следующих мероприятий:

1) предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;

2) анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;

3) бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;

4) разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля.

Антикризисное управление предприятиями должно иметь системную основу. Это вызвано тем, что помимо внутреннего кризиса на предприятии существует еще макроэкономический кризис экономики в целом, который накладывает определенный отпечаток на мероприятия антикризисного управления. Тем не менее, существуют и некоторые стандартные функции антикризисного управления, рассмотрение которых целесообразно проводить, на наш взгляд, на примерах из зарубежного опыта антикризисного управления.

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что необходимость антикризисного управления обусловлена закономерностью возникновения кризисных явлений в социально-экономической системе, (в том числе на предприятиях) имеющих, как известно циклический характер.

Преодоление кризисов - управляемый процесс. Об этом свидетельствуют многие кризисы, происходившие в истории развития человечества, производства и экономики. Важно уметь распознавать и преодолевать опасности, которые могут привести к кризису, уметь прогнозировать и предотвращать возможность их возникновения на предприятии. Во многом успех антикризисного управления в современных условиях зависит именно от своевременного распознавания кризиса, симптомов его наступления.

Разработка теории и анализ практики антикризисного управления - важнейшая задача, без решения которой на макро - и микроуровне невозможно значительное изменение социально-экономической ситуации к лучшему.

1.2 Макроэкономические предпосылки формирования кризисной ситуации для отечественных компаний

К основным макроэкономическим предпосылкам усиления конкуренции, выступающим в качестве «катализаторов» реструктуризации, а как следствие антикризисного управления отечественных предприятий относятся:

1. Приватизация и формирование негосударственного сектора экономики.

Негосударственный сектор экономики в целом и особенно малое предпринимательство обладает свойством гибкости и более высокой адаптации к изменению окружающей среды. Отсюда более гибкий подход к ведению бизнеса и создание дополнительных альтернативных предложений по производству товаров и услуг.

2. Демонополизация экономики

Все меры ограничения монопольной власти финансово-промышленных групп и естественных монополий (антимонопольный контроль, лицензирование, квотирование, государственная поддержка малого бизнеса и т.д.) в целом оказывают положительное влияние на формирование благоприятной среды для деятельности предприятий и положительно сказываются на увеличении предложения товаров и услуг.

3. Увеличение количества и разнообразий предприятий, действующих на российском рынке.

В ходе приватизации и формирования негосударственного сектора экономики, а также реализации программы демонополизации экономики, а также реализации демонополизации экономики начался процесс распада ряда предприятий на более мелкие, повсеместно стали возникать новые фирмы, особенно энергично развивающихся отраслях и сферах деятельности. Безусловно, процессу роста количества и разнообразия предприятий способствовало и то, что были упрощены процедуры создания и регистрации различного рода организаций. Суммарное воздействие названных факторов привело к существенному расширению предложения товаров и услуг, и кроме того был запущен процесс вытеснения с рынка некачественной продукции.

4. Либерализация внешнеэкономических отношений.

Либерализация привела к существенному расширению присутствия иностранных предприятий на территории России. Присутствие на отечественном рынке иностранных фирм, безусловно, обостряет конкуренцию. Именно имея опыт ведения конкурентной борьбы иностранные компании зачастую имеют неоспоримое преимущество.

5. Отмена прямых ценовых ограничений (либерализация цен)

Эта мера в широком спектре затронула оптовые и розничные цены (соответственно порядка 80% и 90%). Наряду с негативными тенденциями, сопровождающими эту меру, принятую в рамках программы реформирования экономики («взвинчивание цен», сокращение платежеспособного спроса, «сброс» некачественных товаров и т.п.) были запущены важнейшие позитивные процессы главным из которых можно назвать освоение предприятиями выпуска новой продукции. Кроме того, в ходе повсеместного изменения цен на отечественную продукцию началось их «выравнивание» по отношению к мировым ценам. А это в свою очередь способствовало более интенсивному выдвижению иностранных производителей товаров и услуг на отечественный рынок, что в конечном итоге приводит к созданию более напряженной конкурентной борьбе.

6. Переход к единому валютному курсу и обеспечение конвертируемости рубля.

Это позволило, приступить к ликвидации сложившихся ранее неоправданных ценовых диспропорций на товары и услуги и построению финансовых ориентиров для оценки положения предприятий на «поле конкурентной борьбы»

7. Финансовая дестабилизация и инфляционные процессы.

В контексте данных рассуждений эти процессы интересуют нас с позиции выполнения роли «ускорителей свертывания» неконкурентоспособных предприятий.

В практике бизнеса принято выделять ценовую и неценовую конкуренцию. Ценовая конкуренция представляет собой форму конкуренции, основанную на более низкой цене (себестоимости) предлагаемой продукции или услуг.

Низкая платежеспособность потребителей создает благоприятные условия для использования ценовой конкуренции.

Неценовая конкуренция выдвигает на передний план качество продукции, ее новизну дизайн, упаковку, фирменный стиль, последующий сервис, внерыночные методы воздействия на потребителя (факторы, косвенно связанные или вовсе не зависящие от цены). Наличие развитой неценовой конкуренции свидетельствует о высоком уровне рыночных отношений. Для рынков экономически развитых стран неценовая конкуренция, как правило, является наиболее распространенной формой конкурентной борьбы.

1.3 Микроэкономические предпосылки развития кризисной ситуации для отечественных компаний

Среди микроэкономических предпосылок усиления конкуренции, для успешного антикризисного управления, выступающих в качестве «катализаторов» можно выделить следующие:

1. «Выравнивание» квалификации кадров у конкурирующих предприятий за счет появления на рынке труда высококвалифицированной рабочей силы, высвободившейся из реформированных государственных предприятий, научно- исследовательских заведений и других организаций в результате проведения экономических реформ. Этих специалистов стали активно привлекать к работе в реформированных и вновь созданных предприятий (особенно в малом бизнесе). Они оказали существенное влияние, на эффективность освоения и эксплуатацию новых для российского рынка технологий и оборудования. Это вызвало трансформацию поведения конкурентов на рынке и новый виток конкуренции.

2. Изменение характера поведения предприятий на рынке.

Данный фактор по-разному проявляется в среде крупных и малых предприятий. Крупные предприятия стали переходить от стратегии лоббирования своих интересов (главным образом, в силу ее бесперспективности в долгосрочном плане даже на еще недостаточно развитом рынке) к поиску своих реально реализуемых конкурентных преимуществ. Все отчетливее становится понимание того, что успех деятельности напрямую связан с активной позицией в конкуренции за потребителя. Для предприятий малого бизнеса, характерна более гибкая и более активная позиция на рынке в плане борьбы за потребителя (поиск «неповторимости», диверсификация, упорная борьба за минимизацию издержек при производстве и реализации продукции, расширение рынков сбыта и т.п.).

В целом для многих предприятий становится характерным выход из состояния пассивного ожидания очередных «Спасительных» реформистских преобразований и переход к генерированию конкретных инициатив по выходу из сложившегося положения.

3. Трансформация покупательского поведения потребителей.

Трансформация покупательского поведения потребителей требует от производителя улучшать качество товара при снижении цены на товары и услуги (что естественно в условиях ограниченного платежеспособного спроса). Появление на рынке достаточно большого количества конкурирующих компаний приводит к переходу от рынка продавцов к рынку покупателей. Все белее грамотными и жесткими (с профессиональной точки зрения) становятся требования потребителей к качеству продукции при той же цене, а иногда и более низкой, чем раньше.

Отмечается тенденция возрастания значения элементов неценовой конкуренции, таких как сроки предоставления и согласования образцов продукции, сроки выполнения заказов, снижение объемов допустимого количества брака и т.п.

Следует подчеркнуть, что на сегодняшний день неприятие рассмотренных и других подобных требования потребителей для многих фирм равносильно уходу с рынка.

Фундаментальные причины необходимости проведения реструктуризации предприятий лежат во внешней среде.

Макро- и микроэкономические предпосылки усиления конкуренции на отечественном рынке формируют совершенно новое конкурентное окружение для многих компаний и в еще большей мере усиливают потребность в реформировании деятельности предприятия.

Для уточнения того, насколько энергично следует действовать в плане реструктуризации компании можно использовать различные способы предварительных экспертных оценок. Один из способов такого рода оценок может, базироваться на определении состояния развития, предприятия, согласно представлению о четырехслойной эволюции предприятий: процветающее, активное, стабильное, кризисное (табл.2)

Подобные экспертные оценки позволяют сделать существенный, принципиальный и может быть самый важный шаг в осознании необходимости реструктуризации предприятий. Он связан с проекцией (трансформацией) рассмотренных выше глобальных тенденций и макро- и микроэкономических факторов, вызывающих необходимость реструктуризации предприятий, на конкретное состояние организации. Нужно уметь признать, что перед предприятием стоят серьезные проблемы (например, существующая или ожидаемая конкуренция, перемены в технологии, потеря главных рынков), которые не могут быть решены за короткий срок без радикальных антикризисных мероприятий.

Таблица 2. Четырехслойная эволюция предприятий

Базисные характеристики	Процветающее предприятие	Активное предприятие	Стабильное предприятие	Кризисное предприятие
Характер развития	Трансформация	Баланс интересов	Сплоченность	Выживание
Перспектива	Корпоративная культура	Предприятия	Групповая	Личная
Планирование	Эволюционное	Стратегическое	Текущее	Разорванное по функциям
Концентрация внимания	Ориентированное на совершенствование	Ориентированное на результат	Ориентированное на функцию	Рассеянное
Тип изменения	Программное	Плановое	Приспособление	Наказание
Структура	Сетевая	Матричная	Иерархическая	Формальная
Руководство	Доверительное	Целевое	Обучающее	Принуждающее
Коммуникация	Сквозная связь	Управленческий учет	Обратная связь	Вынужденная

Нужно осознавать, что сегодня в России основной движущей силой реструктуризации является глубина экономического кризиса и особенности развития отечественной переходной экономики с ее зачастую бессистемными и даже порой противоречивыми реформами (в 1996 и 1997 гг. в России продолжалось падение промышленного производства, большинство предприятий испытали снижение продаж по сравнению с 1991 годом на 50% и более).

В настоящее время для России реструктуризация предприятий в силу объективных причин, связанных с коренным преобразованием экономического механизма, приобретает чрезвычайно важное значение.

Успешное претворение реструктуризации - очень сложный процесс. К основным препятствиям, мешающим успешному проведению реструктуризации отечественных предприятий можно отнести следующие:

· не сформирована в целом позитивная среда для бизнеса (налоги, законодательства и в особенности законы о банкротстве, рынок рабочей силы, торговые барьеры и т.д);

· негативное воздействие на работу предприятия оказывает «эффект сжатия платежеспособного спроса»;

· низкая инвестиционная активность, затрудняющая проведение фундаментальных преобразований в деятельности предприятий;

· остаточные отрицательные эффекты финансовой дестабилизации и инфляционных процессов, все еще достаочно сильно препятствующие процессам демонополизации отечественной экономики и нормальному развитию конкурентных отношений на внутреннем рынке;

· уход значительной массы денежных средств из контролируемого денежного оборота (в том числе и из-за недостаточно выверенной налоговой политики) и тому подобное.

Говоря, о трудностях реструктуризации отечественных предприятий нужно отметить, что у них есть и определенный потенциал и даже немалый для проведения кардинальных реформ своей деятельности.

К преимуществам, прежде всего относятся большие рынки и доступ к дешевому и качественному сырью. Конечно, эти рынки также привлекают и конкурентов. И надо быть готовым к тому, что новому реструктурированному предприятию предстоит сразу вести нелегкую конкурентную борьбу. Для этого процесс реструктуризации должен быть проведен быстро и дать максимальный эффект в плане повышения эффективности деятельности предприятия.

Такое возможно только в том, случае, если управленческий корпус предприятия уверенно владеет современными методами кардинального реформирования организации, обеспечивающими проведение запланированных реформ по антикризисному управлению в заданное время и в полном объеме.

Глава 2. Разработка стратегии антикризисного управления отечественными компаниями, занятыми в области товаров народного потребления

2.1 Типичные причины отсутствия базы для антикризисного управления

Главной проблемой предприятий попавших в кризис является неподготовленность персонала к самому кризису и антикризисному управлению. При этом основой этой неподготовленности является слабо поставленная стратегическая деятельность компании.

В действительности достаточно много компаний, особенно в России сегодня глубоко не занимаются процессом стратегического управления, а как следствие не готовы к кризисной ситуации и антикризисному управлению.

Подтверждением тому, является высказывание «К сожалению, очевиден тот факт, что многие компании в своей деятельности стремятся оставить все как есть. Часто необходима ситуация близкая к кризисной, чтобы заставить высшее руководство на практике применять методы стратегического управления» Клиффа Боумэна, автора книги «Основы стратегического менеджмента».

К.Боумэн среди типичных причин отсутствия стратегической работы на предприятии выделяет семь следующих.

1. Высшее руководство не полностью владеет информацией о реальном положении компании (т.е. с позиции системного подхода к управлению организацией, можно сказать, что топ-менеджмент предприятия не располагает достоверной «моделью реальности». Это может являться следствием несовершенной информационно системы, которая не позволяет менеджерам получать необходимую информацию, чтобы правильно оценивать положение компании по отношению к конкурентам, рыночному спросу, по относительным издержкам.

2. Топ менеджеры сами создают для себя неправильное понимание реального положения компании. В этом случае речь идет, о том, что топ-менеджмент «подстраивает» (искажает) «модель реальности» под свои сложившиеся стереотипные представления о внешней и внутренней среде предприятия.

К.Боумен отмечает, что это происходит, как ни парадоксально, в тех случаях, когда менеджеры считают себя отлично сработавшей командой. Они разделяют стереотипные взгляды друг друга на конкуренцию, клиентов и рабочую силу.

3. Существуют наделенные властью менеджеры, которые очень заинтересованы в поддержании «статус-кво». Их положение и статус зависит от следования существующей стратегии, и они не будут приветствовать стремления сотрудников к инновации.

Борьба за поддержание «статус-кво» со стороны топ-менеджмента зачастую проявляется в опасной форме сопротивления изменениям - скрытой форме.

4. Распространенной проблемой является чрезмерная направленность руководства на решение повседневных производственных задач.

5. Прошлые успехи компании могут помешать менеджерам объективно взглянуть на существующее положение. Более того, они заставляют придерживаться испробованных стратегий, которые могут не подходить к существующим или будущим обстоятельствам.

6. Изменение курса может показаться признанием ошибочности предыдущих действий. В результате менеджеры, которые ранее принимали стратегические решения, будут мешать развитию компании в ином направлении.

7. Еще одной причиной инертности может является недостаточное понимание руководством источника благополучия компании.

Рассмотренные факторы хорошо узнаваемы для многих топ-менеджеров и действительно являются существенным тормозом для налаживания в организации систематической работы по линии антикризисного управления (в том числе, и принятия стратегических задач по его реконструкции).

Однако стоит отметить, что даже когда «жизнь заставляет» руководителей заниматься стратегической работой (значительное снижение показателей эффективности предприятия, неожиданные действия конкурентов, потребность в привлечении инвестиций, угроза поглощения и т.п.) как правило, ничего осмысленного из срочных стратегических наработок не выходит.

2.2 Формирование стратегического мышления руководителя, как определяющий фактор успешной антикризисной деятельности

Формирование стратегического мышления руководителя как определяющий фактор успешной антикризисной деятельности.

Для изменения ситуации с практической беспомощностью управленческого корпуса в антикризисной ситуации нужно начинать с формирования стратегического типа мышления.

Переход к проблеме повседневного состояния организации, не имеющей стратегии, позволяет нам перевести рассуждения об отрицательных последствиях отсутствия основательной работы в области стратегического управления для организации с глобального плана (что будет с организацией в целом) на локальный (сколько это обычно стоит, если удастся выкрутиться).

В локальном плане слабые стратегические проработки или ошибки в стратегии приводят к отрицательным последствиям, связанным, прежде всего с существенным снижением эффективности деятельности предприятия. Это в конечном итоге, как в коммерческих, так и некоммерческих организациях, влечет за собой серьезные финансовые потери.

Наиболее заметно и явно финансовые потери из-за стратегических просчетов проявляются конечно в коммерческих организациях.

Даже в хорошо подготовленные в плане менеджмента компании, как IBM вынуждены дорого расплачиваться за временную «расслабленность» в стратегическом плане. В свое время компания не сумела верно, определить приоритеты и утратила из-за этого лидирующие позиции на рынке персональных компьютеров. В результате этого, крупнейшего за последние 10 лет стратегического просчета, по данным Адриана Сливоцки, основателя консалтинговой фирмы Corporate Decisions Inc, компания IBM потеряла 90 млрд.долл. на капитализации активов.

Рассмотренные аспекты функционирования предприятия формируют стратегическое мышление менеджера в части демонстрации значимости стратегической работы, раскрытия негативных процессов и явлений, вызываемых ее низким уровнем или полным отсутствием, и акцентируют внимание на особенностях квалифицированного проведения принятых стратегических решений.

В свою очередь стратегическое мышление менеджера лежит в основе развития стратегических способностей руководителя. При этом стратегическую способность менеджера, можно определить как «Способность, основанную на глубоком понимании конкурентного внешнего окружения, ресурсной базы и потенциала компании, а также ценностей, на которых держится приверженность заинтересованных сторон целям компании. Эта способность обеспечивает стратегическое видение, полноценное и непрерывное развитие знаний, ясность общего предназначения, а также устойчивость и согласованность направленности и границ деятельности компании в целях ее долгосрочного функционирования и успеха.

Таким, образом, ключевое качество личности руководителя, как стратегическая способность, имеющего решающее значение при подготовке и реализации проекта антикризисного управления приобрело фундамент.

Стратегическая способность менеджеров, составляющих управленческую команду организации, отображенная в управленческой деятельности, определяет стратегическую способность предприятия, под которой понимается «способность организации разрабатывать и реализовывать все решения, касающиеся целей компании и способов их достижения»

На практике стратегические способности управленческой команды проявляются, прежде всего, в умении выразить стратегическое намерение организации и способности сформулировать конкретную стратегию деятельности, обеспечивающую реализацию этого намерения с учетом оценки состояния и тенденций изменения внешней и внутренней среды предприятия.

Разработка стратегии организации относится к наиболее сложной деятельности в области менеджмента. Более, того, реалии связанные с формулированием стратегии, сегодня подвергнуты самому пристальному критическому вниманию со стороны представителей теории и практики современного менеджмента.

В полном соответствии с управленческими установками, полученными из «теории хаоса», главный сокрушительный удар был нанесен по «культу» скрупулезного стратегического планирования (без отрицания полезности формального планирования в отдельных ситуациях).

Для крупных компаний типичным является процесс разработки стратегий «фрагментарным, эволюционным и в значительной степени интуитивным путем»

Не менее важным для формирования стратегического мышления менеджера явилось признание эволюционной природы стратегии. Ее неоднозначности и зависимости от общей подготовки руководителей в самом широком смысле этого слова. Так, например, отмечается: «Не отрицая полезности формального планирования в отдельных случаях, необходимо отметить, что этот подход опирается на «измеримые количественные силы» в ущерб «качественным, организационным и поведенческим факторам, которыми так часто обусловлен стратегический успех»

С учетом эволюционного подхода к разработке стратегии в условиях антикризисного управления рассмотрение каждого вопроса в отдельности может строиться таким образом, чтобы создание наиболее общих методических рамок, позволяющих менеджерам сформировать не одно единственное решение, а совокупность (пакет) решений, приводящих к формулированию и реализации стратегий, направленных на достижение целей предприятия.

Для того, чтобы правильно сформировать стратегическое мышление нужно понять какова миссия и предназначение компании.

Для этого миссия организации должна отобразить:

· Потребности клиента, которые удовлетворяются компанией;

· Сегмент рынка (клиентский, географический), в котором оперирует компания

· Конкурентное преимущество перед другими компаниями

· Ценности, разделяемые организацией

· Ключевые концепции компании, то есть «умения», которые и позволяют в итоге удовлетворять потребности клиента.

В деловом мире имеет место многообразие форм выражения миссии организации. Нередко встречаются миссии компаний, которые выражены очень кратко, почти в форме афоризмов.

В современном менеджменте миссия организации является определенным инструментом стратегического управления, с помощью которого решаются такие важнейшие задачи как:

Снижение неопределенности в представлениях об организации, прежде всего, у собственников, руководства и персонала, а также и у всех тех, кто вступает с ней в деловые, правовые и иные отношения.

Выделение данной организации в конкурентной среде (в микроокружении организации в целом, и конечно среди конкурентов).

Распознавание организации потребителям ее продукции.

С учетом того, что такой инструмент стратегического управления, как «миссия» является достаточно новым для отечественных организаций, с целью снижения трудностей, связанных с многообразием форм ее миссии, имея достаточно полное представление о системе ценностей, которых намерены придерживаться руководство и персонал фирмы в своей работе. Ошибочно при определении миссии ее формулирование, связанное с терминами о получении прибыли. Миссия компании, ориентированная на получении прибыли, не дает возможности отличить это предприятие от какого-либо другого.

2.3 Процесс стратегического управления компанией, находящейся в состоянии кризиса

Процессы стратегического управления компании находящиеся в состоянии кризиса сложны и трудно предсказуемы.

Принятие квалифицированных решений по реструктуризации предприятия самым существенным образом зависит от организации процесса стратегического управления. Чтобы подчеркнуть значимость процесса стратегического управления для успешной деятельности предприятия достаточно только отметить, что высокий уровень этого процесса в современном деловом мире признается в качестве весомого конкурентного преимущества, которое реализуется в виде успешных долгосрочных проектов.

Поэтому если менеджеры настроены на разработку конкурентоспособных стратегических решений, в том числе и по антикризисному управлению своего предприятия, то им необходимо крайне серьезно подойти к построению процесса стратегического управления его деятельностью.

Классическая схема построения процесса стратегического управления представлена на рис.1.

Продуктом, получаемым на выходе такого процесса, является стратегические решения (в том числе, и оформленные в виде стратегии), направленные на достижение целей предприятия, а также планы действий по реализации этих решений.

От качества принятых стратегических решений самым непосредственным образом зависит, каким будет будущее предприятия. Поэтому особая роль в процессе стратегического управления предприятием принадлежит лицам, разрабатывающим, принимающим и реализующим решения (рис.1- ЛПСД.) «Именно они являются движущей силой системы, и от их достаточности, компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие и выход из кризиса.

К особой категории стратегических решений, принадлежат решения, принимаемые по поводу проведения реструктуризации предприятия, поскольку от них зависит не только, каким будет будущее предприятия, но и будет ли оно вообще.

В силу того, что в практической деятельности любой организации, ведущие менеджеры (прежде всего на уровне топ-менеджмента) играют одинаковую роль в подготовке и принятии стратегических решений и имеют не всегда полностью совпадающие интересы (по линии подчиненных им служб), что закономерно и связано с тем, что между топ-менеджерами существует вполне определенное распределение полномочий и ответственности, то требуется некоторая методика регулирующая неизбежные при этом конфликты и разногласия этих лиц (методика, обеспечивающая столь значимую для успешной деятельности предприятия, упомянутую выше, «слаженную работу» лиц, принимающих стратегические решения в кризисной ситуации.



Рис.1. Процесс стратегического управления.

Где ЛПСР - Лица, принимающие стратегические решения.

По оценке ведущих специалистов в области теории и практики современного управления предприятиями в настоящее время весьма перспективной является концепция распределения полномочий и ответственности при принятии стратегических решений, базирующаяся на так называемом «треугольнике ролей» (рис.2).

Рис. 2. «Треугольник ролей» при принятии стратегических антикризисных решений

«Треугольник ролей» отображает концепцию распределенных полномочий и ответственности при принятии стратегически важных решений в условиях кризиса, поощряющую согласование и консультации, и тем самым создает условия для разработки наиболее эффективных стратегий и устранения при этом различного рода производственных конфликтов и разногласий. При этом согласно И.Ансоффу

Управляющий в роли 1.

· Отвечает за выполнение порученных ему стратегических решений;

· Отвечает за вовлечение управляющего, исполняющего роль 2, в процесс подготовки решений

· Имеет полномочия принимать окончательное решение, когда процесс его подготовки с участием управляющего в роли 2 не приводит к единому мнению.

Отвечает за получение утверждения решения от управляющего в роли 3.

Управляющий в роли 2

· Отвечает за участие в процессе выработки решений

· Обязан выражать свое несогласие управляющему в роли 3, если окончательное решение для него неприемлемо.

· Имеет право просить управляющего в роли 3 освободить его от обязанностей, которые как он полагает, не сможет исполнить из-за решения принятого управляющим в роли 1.

Управляющий в роли 3

· Имеет право на изменение сферы полномочий и ответственности управляющего в роли 2 (в случае обращения последнего с такой просьбой).

Согласно данной концепции распределения полномочий и ответственности при принятии стратегических решения, базирующейся на «треугольнике ролей», ведущие управляющие в зависимости от уровня и типа разрабатываемой стратегии могут играть неодинаковую роль в подготовке и принятии решений.

Схема процесса стратегического управления, представленная на рис.3 главным образом, создает общее представление о том, как связано принятие стратегических антикризисных решений с имеющимися стратегическими ресурсами, основными функциями управления, связующими процессами и производственно-хозяйственной деятельностью.

Формирование предвидения - это весьма важный начальный этап стратегического управления, в котором руководители формируют свои предварительные оценки, касающиеся предвидения будущих возможностей предприятия и его вывода из кризиса. Здесь наиболее явно проявляется сочетание интуиции и опыта руководителей с их способностью к рациональному анализу с учетом информированности о внешней и внутренней среде предприятия.

При формировании менеджерами предвидения состояния предприятия (в виде набора возможных «картин» его деятельности.) можно использовать схему, в которой отображено соединение творческо-интуитивного элемента с рациональным, предложенную и апробированную на практике консультационной компанией «The Wissema Group»

Во 2-ой фазе стратегического анализа деятельности предприятия для вывода его из кризисной ситуации проводится оценка состояния его конкурентной среды. Главной целью при этом является определение стратегических условий, в которых будет протекать процесс вывода предприятия из кризиса.

Стратегический климат деятельности любого предприятия обычно характеризуется с помощью выявления и оценки возможностей и угроз, «таящихся» в его внешней и внутренней среде.

В теории современного менеджмента существует достаточно большой выбор методов и средств для проведения анализа внешней и внутренней среды предприятия.



Рис.3 Схема формирования оценок, касающихся предвидения будущих возможностей предприятия

Для представления полной картины используем так называемую «Схему Портера» (рис. 4) и SWOT анализ предприятия (рис.5)

Рассматривая, так называемую «Схема Портера», этот метод анализа внешней среды организации является одним из наиболее распространенных в силу общепризнанных достоинств, таких как:

· Простота и наглядность (при учете наиболее значимых факторов, необходимых для проведения стратегического анализа);

· Ориентация на практикующих менеджеров;

· Возможность выделения ключевых сил, воздействующих на бизнес;

· Полезность для определения будущего состояния отрасли и формирования конкурентной стратегии.

SWOT анализ предприятия используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Рис.4. Модель пяти сил Портера

Рис. 5. SWOT- анализ предприятия

Глава 3. Методология вывода компании из кризисной ситуации

3.1 Управление изменениями в процессе вывода предприятия из кризиса

Управление изменениями тогда становится эффективным средством внедрения антикризисного управления предприятием, когда топ менеджеры не реализуют отрывочные разрозненные задачи, а работа происходит с пониманием целостного подхода к поведению кардинального реформирования управления предприятием в кризисной ситуации.

...