Антикризисное управление организацией с целью восстановления конкурентоспособности бизнеса и его инновационного развития

На всех уровнях руководители должны взять за основу разработанную стратегию и должны опираться на некоторую принятую на предприятии обобщенную модель управления изменениями (действующую фактически на правах внутреннего стандарта)

Такая обобщенная модель может быть построена на основе рассматриваемой системной методологии антикризисного управления предприятием с целью предоставления менеджерам инструментария, позволяющего рассмотреть изменения в ходе антикризисного управления предприятием в рамках единого процесса с учетом состояния внешней среды предприятия и с акцентом на взаимосвязи, взаимозависимости и взаимодействии различных аспектов его функционирования с этой средой.

Главное внимание менеджеров изначально, конечно должно быть сосредоточено на самом общем представлении процесса стратегических изменений в ходе проведения антикризисных мероприятий, в которых можно выделить три наиболее ответственные фазы:

Фаза1. Построение «модели реальности», дающей представление об истинному состоянии предприятия до начала реализации выбранной стратегии вывода из кризисной ситуации.

Фаза 2. Управление изменением внутренней среды предприятия в системе «Магического треугольника организации» (в рамках «жизненного цикла»: стратегия -корпоративная культура -организационная структура).

Фаза 3. Выход на один из планируемых режимов работы нового реструктурированного предприятия.

Достоверные оценки сложившейся ситуации необычайно важны для успешного начала и прохождения первой фазы управления изменениями при реструктуризации предприятия и в частности, могут избавить руководителей и персонал предприятия от ошибок и проблем, связанных с «завышенной самооценкой» в самом начале проведения изменений.

Серьезность последствий такого явления, как «завышенная самооценка» хорошо осознают высококвалифицированные руководители». В отечественной теории и практике менеджмента к этому вопросу проявляется определенное внимание. Примером может служить достаточно основательная публикация в журнале «Искусство управления» под названием «Почему неудачные проекты настолько живучи?». Автор статьи в качестве основной причины, того, что в крупных компаниях инициативы часто продолжают «набирать вес» даже после того, как становится очевидным, что они обречены.

Для того, чтобы изменения оказались успешными, нужно еще на стадии определения задач и планирования преобразований тщательно проработать вопросы, связанные с построением серии картин видения будущего предприятия, которые являются окончательной целью его вывода из кризисной ситуации.

Фаза реализации управления изменениями самым существенным образом зависит от программы перехода от текущего состояния предприятия к желаемому. Такая программа обычно представляет общее, логически выстроенное описание процесса проведения изменений.

Для того, чтобы изменения оказались успешными, нужно еще на стадии определения задач и планирования преобразований тщательно проработать вопросы, связанные с построение серии картин видения будущего предприятия, которые являются окончательной целью реструктуризации.

Для построения программы перехода от текущего состояния предприятия к желаемому при его реструктуризации используются разработанные в свое время в теории менеджмента подходы к управлению изменениями.

Наиболее удачной разработкой считается «Трехступенчатая модель управления изменениями К.Левина» Эта модель американского социального психолога Курта Левина не только не потеряла актуальности на сегодняшний день, но и продолжает оказывать мощное влияние на состояние и развитие теории организационных изменений.

Суть этой модели, сводится к тому, что основными механизмами управления изменениями являются:

«Размораживание», рассматриваемое как нарушение стабильного баланса, который поддерживает существующие типы поведения и установки. При проведении «размораживания» необходимо:

· Создать мотивацию для изменения (дискомфорт)

· Обеспечить видение перспективы - информировать о том, в каком направлении двигаться.

· Важно продекларировать не только то что вы собираетесь менять, но и то что остается неизменным.

«Движение», под которым понимается развитие новых ответных реакций на основе новой информации. В процессе «движения» необходимо:

· Обеспечивать персонал новыми концепциями и информацией

· Управлять неопределенностью и сопротивлением изменениям

· Планировать реализацию задуманного, переход от настоящего положения к предполагаемому.

· Изменить корпоративную культуру для поддержки изменений

· Изменить неформальные связи в организации, являющиеся ключевым элементом управления изменениями.

«Замораживание», направленное на стабилизацию изменений в результате усвоения людьми новых ответных реакций. На стадии «замораживания» необходимо добиться того, чтобы:

· Интегрировать изменения в различные аспекты деятельности организации

· Создать межфункциональные, межорганизационные сети и команды.

· Выработать новые взгляды, определить новые роли и распределение ответственности.

3.2 Реинжиниринг, как инструмент преобразования компании для выхода из кризиса

Сейчас мир бизнеса испытывает волнение, и множество ранее процветающих бизнесов потеряли почву под ногами или разорены. Большая часть действий, которые раньше приносили в бизнесе результаты не срабатывают и очевидно, что происходит что-то, что не удастся просто переждать.

Но это означает обязательно разорение или гибель бизнеса. Это означает, что выживут и укрепят свои позиции более эффективные руководители, которые способны создавать верные планы, сохраняя при планировании здравомыслие и затем способны твердой рукой эти планы реализовать в жизнь. Каждый руководитель может и планировать и реализовывать планы

Как вывести компанию из кризиса?

Формирование антикризисной стратегии организации

Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение организаций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности организации и угрозы банкротства.

Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в стратегии поведения, смягчающей последствия спада.

Целью антикризисного управления является разработка, и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных (наиболее интенсивно влияющих на завершающее явление) путей, приводящих к кризисному состоянию.

Здесь следует обратить внимание на еще одно принципиально важное обстоятельство: сочетание стратегии и тактики антикризисного управления. Сложность этой проблемы состоит в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым. С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние производственной системы.

Однако времени для коренной перестройки деятельности предприятия с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

Для выхода из кризисной ситуации была выбрана стратегия Реинжиниринга.

Идею реинжиниринга бизнеса предложили Майкл Хаммер и, профессор в области компьютерных наук MIT и Джеймc Чампи, консультант CSC Index.

Весьма благоприятные условия для проявления и стремительного распространения теории реинжиниринга бизнеса, ориентированной на кардинальное перепроектирование бизнес-процессов.

М.Хаммер и Дж.Чампи определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирования бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных показателях их деятельности - стоимость, качество, услуги и темы.

Реинжиниринг представляет собой интенсивную, ориентированную на клиента и идущую сверху вниз управленческую инициативу, имеющую своей целью совершение прорыва в области повышения эффективности и снижения стоимости процессов. Поскольку существует не так уж много компаний, имеющих высокий уровень научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, как в отношении процессов, так и в отношении продуктов, то в процессе реинжиниринга происходит переосмысление бизнес-процессов.

В современном менеджменте при реализации проектов реинжиниринга широко используется четырехшаговая схема выполнения работ (рис.6)

Этот подход заключается в пересмотре организацией методов осуществления своей хозяйственной деятельности и в дальнейшем усовершенствовании ее работы путем выстраивания процессов, рабочей силы, технологии, системы измерителей и организационной структуры таким образом, чтобы они поддерживали видение и ценности организации.

Основополагающие принципы процесса реинжиниринга включают в себя понимание важности безотлагательного реагирования на внешние факторы влияния, осознание необходимости в разработке и внедрении решений, нацеленных на удовлетворение потребностей клиентов, обеспечение четкой и последовательной коммуникации в целях эффективного управления проектами и концентрации усилий.

Реинжиниринг способствует также появлению осведомленности и возможностей для организационного обучения и перемещения акцента на более значимые возможности с использованием анализа «затраты/выгоды».

Для выполнения задач реинжиниринга бизнес-процессов можно использовать процесс внедрения, включающий в себя несколько фаз:

Разработка стратегии реинжиниринга

На этом этапе организация должна обеспечить, чтобы группа, состоящая из руководителей высшего звена (топ менеджмент), разделяла общее понимание того, что представляет собой процесс реинжиниринга, и какую роль должно играть руководство в его внедрении. Зачастую ожидания самых разных заинтересованных сторон в результатах проекта не связаны друг с другом. Организация должна осознать это и вести осмысленный диалог по этому вопросу с тем, чтобы выявить проблемы, которые требуют реинжиниринга.

Компания должна в процессе обучения, обсуждения и совещаний добиться того, чтобы руководство понимало:

· основные концептуальные понятия реинжиниринга бизнес-процессов;

· методологию реинжиниринга бизнес-процессов;

· важность вовлеченности руководства в процесс;

· необходимость выступать в качестве лидеров, перейти от автократического стиля в управлении к стилю участия в коллективной работе;

· жизненно важную роль эффективной межфункциональной коллективной работы для успеха данной инициативы.

Рис. 6. Четыре шага проекта реинжиниринга

Целями разработки стратегии реинжиниринга являются: построение искренних взаимоотношений внутри компании и его ключевыми заинтересованными сторонами; определение возможных последствий расхождений во мнениях среди заинтересованных сторон; достижение общего понимания спонсорами сути реальных проблем и определение диапазона желаемых результатов.

Творческая стадия проходит следующие шаги:

Формирование общего видения. Компания должна стремиться к формированию создания общего видения в масштабах всей организации. Данный процесс включает в себя определение участников инициативы, определение и уточнение взглядов руководства на будущее и понимание того, в какой степени эти взгляды разделяются ключевыми заинтересованными сторонами. Кроме того, неформальные встречи с руководством помогают создать нужный контекст проекта.

Определение проблем бизнеса. Далее организация определяет проблемы своего бизнеса путем анализа текущей ситуации в организации. Это достигается в результате изучения истории организации, анализа конкурентов и изучения взаимоотношений с поставщиками. Кроме того, необходимо выявить возможные осложнения и последствия, а также диапазон желаемых для заинтересованных сторон уровней отдачи.

Стратегическая оценка процесса. Стратегическая оценка обеспечивает консенсус относительно понимания того, что производит процесс на данный момент, в том числе его границы, и его относительную ценность для организации. На этом готовится общий обзор процесса для того, чтобы обеспечить консенсус. Однако необходимо тщательно обсудить определение процессов, подлежащих реинжинирингу, так как слишком узкая трактовка может ограничить достижение прорыва в результатах работы. Для того чтобы можно было достичь гибких целей, определения процессов должны быть широкими.

Оценка потребностей/ценностей клиента. Эта информация позволяет приблизиться к пониманию потребностей внутренних и внешних клиентов и результатов процессов для того, чтобы установить приоритетность возможностей инжиниринга. На этом этапе проводятся опросы потребителей, встречи фокус-групп и используются другие методы сбора данных для достижения понимания характеристик клиентов, критических ценностей покупателей и ключевых индикаторов результатов работы.

Рассмотрение текущего состояния процесса в общих чертах. Целью данного рассмотрения является анализ и документирование существующих процессов и используемых технологий. Недостатки процессов могут варьироваться в зависимости от культуры организации и природы проекта.

Подготовка стратегии реинжиниринга. Этот этап стимулирует к фильтрации потенциальных объектов реинжиниринга и разработке гипотезы для достижения прорыва в результатах работы. Для данного этапа важным является возникновение творческой напряженной обстановки, которая является результатом расхождения (разрыва) между желаемым будущим и настоящим положением. Различия между настоящим и желаемым состоянием создают расхождения (разрыв). В результате таких расхождений создается естественное напряжение, и возникает энергия. Творческое напряжение возникает в результате признания слабых сторон текущей реальности и осознания и создания образа предпочтительного будущего.

Достижение «быстрых побед». Данный этап служит для выявления и внедрения тех инициатив, которые могут быстро реализовать выгоды и сохранить темп движения. Быстрые выгоды обычно получают за счет неэффективных элементов процесса, которые являются очевидными и требуют минимальных ресурсов для проведения изменений. По определению, такие инициативы связаны со стратегией организации, и целью является достижение успеха на ранних стадиях, чтобы другие увидели выгоды, получаемые от проекта.

Уточнение экономических рамок проекта. Необходимо завершить экономический анализ и обоснование проекта реинжиниринга процессов. В состав сметных затрат следует включить стоимость информационных систем, обучения, перестроения и ресурсов. Этот этап важен для принятия компанией решений, и, таким образом, является основополагающим для полного понимания необходимости затрат и выгод, связанных с планом.

Следующим этапом реинжиниринга является внедрение решений. На этом этапе происходит перестроение компании в переконфигурированную среду и разработка процесса непрерывного совершенствования. Критической целью данного этапа является осуществление системных изменений, действие которых будет носить длительный характер.

Табл. 3. Различия между усовершенствованием и реинжинирингом

Наименование параметра	Усовершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Снизу-вверх	Сверху-вниз
Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий, межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменения	Культурный	Культурный/структурный

3.3 Преодоление сопротивления изменениям, в процессе антикризисного управления

Практика менеджмента убедительно свидетельствует, что управление процессом изменений на стадии перехода от прежнего состояния предприятия к новому - критический момент для всего процесса антикризисного управления. Именно в этот момент обычно проявляются и обостряются различного рода проблемы, неизбежные для всякого процесса изменений и требующие наибольшей концентрации усилий топ-менеджеров. К наиболее типичным проблемам, сопровождающим процесс изменений при антикризисном управлении предприятием, можно отнести такие как: сопротивление изменениям; недостаточная стабильность в деятельности подразделений и служб; высокий общий уровень стресса; всплески активности персонала; направленные в нежелательное русло; индивидуальные и групповые конфликты; потеря контроля над ситуацией со стороны менеджмента и тому подобное.

Поэтому, в своей практической деятельности по осуществлению намеченных реформ следует исходить из того, что процесс изменений действительно является «ахиллесовой пятой» антикризисного управления организацией и ее практической реализации (от фактического уровня управления процессом изменений) самым непосредственным образом зависит судьба всего проекта антикризисного управления предприятием в целом.

Следует отметить, что менеджеры должны ожидать сопротивление изменениям при проведении реструктуризации предприятия, исходя из здравого смысла, опираясь на представление о том, что сотрудники, как правило, в основной своей массе стремятся сохранить привычные для них образ жизни и стиль работы.

Стремление к стабилизации искаженным (ложным или ослабленным) проявлением «инстинкта самосохранения» применительно к своему положению на работе, поскольку перемены практически всегда воспринимаются персоналом как некая угроза. Среди множества причин, согласно которым персонал организации всячески старается избегать перемен, можно выделить три основных, присутствующие особенно в таком деле как реструктуризация

· Боязнь того, что не удастся добиться совершенства в новом деле будет потерян приобретенный в организации статус и соответственно, установленная оплата труда;

· Нежелание преодолевать трудности, связанные с изменениями и делать новую (нередко более трудную работу) или даже ту же самую, но по другому (всегда легче продолжать делать вещи прежним, удобным способом, чем пытаться что-то сделать по-новому);

· Осознание того, что любые основательные изменения (тем более связанные с реструктуризацией предприятии) - это риск. Если реструктурирование предприятие не будет эффективно работать, то показатели их работы и, соответственно, вознаграждение за нее могут ухудшиться по сравнению с прежними.

Указанные выше фундаментальные причины, согласно которым персонал организации всячески старается избегать перемен, практически всегда, в той или иной мере присутствуют в любых перечнях оснований для возникновения сопротивления изменениям, приводимых в различных источниках по менеджменту или полученных в результате анализа конкретной сложившейся ситуации на предприятии.

Подтверждением этому может служить перечень основных причин сопротивления изменениям:

· Неприятие нового - люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется,

негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку, они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.

· Экономический страх- страх потери денег, угроза гарантированной занятости.

· Неудобство - изменения сделают жизнь более трудной.

· Неопределенность - изменения могут причинять беспокойства в силу неопределенности их результатов.

· Символический страх - небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен.

· Угроза межличностным отношениям - то, что идет в разрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.

· Угроза статусу или квалификации - изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию

· Страх несоответствия компетентности - озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

Пути преодоления сопротивления изменениям при проведении реструктуризации предприятия менеджерам приходится искать, применяя весь свой управлений арсенал, и здесь каких-либо одинаковых для всех рецептов и рекомендаций, конечно, быть не может. Многое зависит от «стартовых условий», от того, как реализуется собственно управление изменениями и многих других факторов, связанных с макроокружением предприятия, его конкурентной средой и состоянием внутренней среды.

С позиции системного подхода к управлению жизнедеятельности предприятия все-таки можно выделить некоторые аспекты, опираясь на которые, руководители могут существенно повысить эффективность принимаемых решений по преодолению сопротивления изменениям. К таким аспектам, прежде всего, следует отнести:

· Понимание причин положительного отношения людей к переменам (почему люди хотят перемен и осуществляют их).

· Представление о типичном реагировании персонала на изменения и процессе, связанном с восприятием перемен, который «проходят» все принимающие участие в переменах работники.

· Знание ключевых аспектов, которым должны уделять особое внимание менеджеры при управлении изменениями.

Главной отправной точкой в процессе преодоления сопротивления изменениям является понимание менеджерами того, почему многие сотрудники в конечном итоге приходят к положительному отношению к изменениям и готовности осуществлять их.

Сотрудники, воспринимающие перемены, происходящие в период реструктуризации предприятия, как необходимость, связанную с выживанием, конечно, кроме того, руководствуются еще целым рядом соображений, наиболее типичными из которых обычно являются следующие:

· Им не нравится существующее положение вещей (то, что у них есть) и им кажется, что в условиях нового (реструктурированного) предприятия будет лучше.

· Они ожидают в результате проведения реструктуризации предприятия получить личный выигрыш и выгоду (к примеру, лучшую должность, большую зарплату, больше безопасности, больше полезных навыков.

· Им доставляет удовольствие постигать новое (для чего такие масштабные и кардинальные изменения как реструктуризация предприятия предоставляют практически идеальные условия) и т.п.

Мощным аргументом для управления изменениями и в преодолении сопротивления изменениям является глубокое понимание менеджерами процесса изменения на уровне типичных стадий, характеризующих движения человека к принятию перемен. Для иллюстрации процесса, который проходит практически каждый сотрудник, когда на предприятии происходят какие-либо перемены (в том числе и перемены, связанные с реструктуризацией) можно использовать так называемую «кривую перемен» (рис.7)

«Кривая перемен», которую еще называют «кривая перехода» или «цикл перемен» позволяет руководителям представить достоверную картину состояния предприятия к началу перемен, в ходе проведения и при возникновении каких-либо проблем. Однако, практически это становится возможным только, в том случае, если менеджеры постоянно проводят мониторинг состояния персонала по «кривой перемен». При этом особое внимание нужно обратить на то, что:

1. Каждая из стадий «кривой перемен» фактически определяет уровень компетентности сотрудника (как применительно к его производственной деятельности, так и в определенной степени в целом - на уровне мировоззрения).

2. Каждая стадия «кривой перемен» характеризуется определенным типом поведения человека, в основе которого лежат эмоцию

3. В одно и тоже время сотрудники могут находиться на различных стадиях «кривой перемен».

4. «Продвижение» по «кривой перемен» происходит с разной скоростью в зависимости от индивидуальных черт характера, отношения к производственной деятельности и жизни в целом, степени личной заинтересованности в проведении перемен.

«Кривая перемен» является важным инструментом менеджера при управлении изменениями в ходе реструктуризации предприятия. Главной задачей менеджеров при управлении изменениями в ходе реструктуризации предприятия является ускорение движения персонала по «кривой перемен» к седьмой стадии, на которой осуществляется интеграция новых знаний, умений и навыков, а также нового производственного поведения.

Серьезной ошибкой со стороны менеджеров предприятия в плане управления изменениями является создание такой ситуации в ходе реструктуризации предприятия, которая характеризуется тем, что значительное число сотрудников «застревает» на первых стадиях движения по «кривой перемен». Это может привести не только к жизненному стрессу той части персонала, которая «забуксовала» в начале «кривой перемен», но и к резкому возрастанию сопротивления изменениям и в конечном итоге, существенным затруднениям и сбоям в процессе реструктуризации предприятия или даже к полному развалу этого проекта.

Рис. 7. Кривая перемен (по Р.Ханту и Т.Базану)

«Пробуксовывание» персонала в начале «кривой перемен» особенно характерно для реструктуризации предприятий, предпринимаемой и осуществляемой в «реактивном режиме», на уровне последнего средства, к которому прибегают в крайнем случае.

Предельно затягивая начало реструктуризации, затем под давлением конкурентной среды и предельного падения рентабельности, и все более обозначающейся «перспективы» неминуемого банкротства, руководители пытаются наверстать упущенное, и быстро изменить создавшуюся ситуацию, идут на решительные шаги. В результате персонал, не до конца оценивая сложность ситуации, оказывается на первых двух стадиях «кривой перемен» - «шок» и «отрицание».

Во избежание «задержки» персонала на первых стадиях при движении по «кривой перемен», менеджеры должны быть готовы к тому, что овладевающий в таких случаях страх персонала, а также возникающие сомнения, должны быть устранены, сняты вопросы, чем им следует заниматься и в какой команде (с кем) они теперь будут работать (люди теряют привычные ролевые функции и не могут определиться со своими новыми ролями в выполнении производственного процесса). Создавшиеся проблемы могут быть сягчены или «сняты», если топ-менеджерам удастся предоставить сотрудникам достаточно объективные и убедительные данные касающиеся:

1. Четкого определения новой работы с акцентами на изменениях в ее объеме и сущности.

2. Изменений (или отсутствия изменений) в объеме ответственности.

3. Ожиданий сотрудников от перемен.

Кроме, того менеджеры должны уметь давать ясные и точные ответы и пояснения сотрудникам на любые вопросы, связанные с уточнением, детализацией или некоторой «трансформацией» описанных выше аспектов.

Заключение

В ходе проделанной работы была достигнута цель - по выбору стратегии и формированию программы антикризисного управления предприятия, ориентированного на импорт продукции.

При этом были решены следующие задачи:

1. Обобщены принципы и методы создания системы самосохранения предприятия, в рамках и с помощью которой могут комплексно и целенаправленно решаться проблемы управления кризисными ситуациями.

2. Исследованы особенности кризисных явлений.

3. Проанализированы особенности и трудности в процессе перехода из кризисной ситуации.

4. Выработана рекомендация по выбору стратегии применительно к объекту исследования.

5. Проведен анализ функционирования организации и предложены основные мероприятия по выходу из кризиса, которые предусматривают разработку новой стратегии - проведения реинжиниринга компании.

- оптимизация организационной структуры, с целью минимизации издержек;

- выработка краткосрочных и долгосрочных мер по улучшению финансовых показателей компании;

- функционирование программы по преодолению сопротивления изменениям.

Успех деятельности предприятия на данном этапе во многом зависит от правильной оценки состояния предприятия и своевременных действий, направленных на усиление сплоченности коллектива, увеличения профессионализма, на улучшение трудовой дисциплины, а также поощрение инициативы.

Антикризисное управление является неотъемлемой частью современного бизнеса в России, и очень важно, чтобы каждый руководитель был теоретически и практически подготовлен к кризисным ситуациям.

Литература

1. Беседин А.Л. Реструктуризация предприятия с позиции системного подхода: концептуальные модели, стратегические решения, бизнес-процессы и бизнес-единицы. - Тула, Издательство: ТулГу, 2003.

2. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. - М.: ЮНИТИ, 1996.

3. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 1997.

4. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000

5. Боумен К. Основы стратегического менеджмента/ пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997

6. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер.с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

7. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч.пос. - М: Издательский дом «Вильямс», 2000

8. Портер М.Э. Конкуренция: пер. с англ.: Уч. пос. - М: Издательский дом «Вильямс», 2000

9. Беседин А.Л. Системный подход к управлению персоналом в рамках концепции современного менеджмента. - Тула: Издательство «Гриф и К», 2001.

10. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер с англ. - СПб.: Издательство С.-Петербургского Универститета, 1997.

11. Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002

12. Зиндер Е.З. Бизнес-реинжиниринг и технологии системного проектирования. Учебное пособие. - М.: МГУ, Центр информационных технологий, 1996

13. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство/ Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПБ: Питер, 2002

14. Хант Р., Базан Т. Как создать интеллектуальную организацию: Пер с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002

15. Баринов В.А. Антикризисное управление. Учеб. пособие. 2-е изд. - М: ФБК-ПРЕСС, 2005

16. Антикризисное управление. Учебник под. ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2008.

Размещено на Allbest.ru

...