Формирование конкурентной стратегии предприятия

Во-вторых, на общие и специализированные. Общие факторы это те, которые применяются для производства различной продукции в широком спектре отраслей. К ним относятся: дебетный капитал, система автомобильных дорог, персонал с высшим образованием, технология получения электричества. Специализированные факторы - те, которые применяются для производства ограниченного вида товара или которые можно использовать в какой-то одной отрасли. К таким факторам относятся: узкоспециализированный персонал, венчурный капитал.

Многие авторы, изучающие конкурентоспособность, предлагают разделить все многообразие факторов на внешние и внутренние, которые могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения.

Внешние факторы - это организационные, экономические и социальные отношения, позволяющие выпускать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна в сравнении с товарами-конкурентами. Предприятие может осуществлять лишь косвенное воздействие на внешние факторы, т.к. они лежат за пределами ее влияния.

Таблица 1.1 Классификация факторов конкурентоспособности

1.3 Принципы разработки конкурентной стратегии торгового предприятия

Цель конкурентной стратегии - найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того, что бы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей.

Этапы разработки конкурентной стратегии включают в себя:

1 этап - анализ конъюнктуры рынка, который позволяет характеризовать состояние рынка, рыночных отношений в динамике, в том числе выявить объёмы производства на рынке, объёмы продаж, уровень цен на товар, количество продавцов, количество покупателей, определить ёмкость рынка, составить прогноз конъюнктуры рынка.

2 этап - анализ конкурентной среды предприятия, который позволит определить, к какому типу рыночных структур принадлежит изучаемый объект, оценить степень развитости или неразвитости конкуренции на нём.

3 этап - оценка сильных и слабых сторон предприятия, которая включает в себя: анализ внутреннего потенциала предприятия, анализ внешней среды предприятия, анализ внутренней среды предприятия, что в совокупности позволит выявить сильные и слабы стороны предприятия.

4 этап - анализ конкурентных преимуществ предприятия, который подразумевает поиск конкурентных преимуществ фирмы, которые могут быть положены в основу конкурентной стратегии. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из трёх основных направлений:

· предоставление большего количества благ, реализация более дешевого товара;

· оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и сервиса;

· удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей.

5 этап - выбор конкурентной стратегии. Проведя анализ, собранный на предыдущих этапах, менеджеры предприятия осуществляют выбор базовой конкурентной стратегии.

6 этап - разработка конкурентных альтернатив и расчёт их эффективности.

В ходе разработки конкурентной стратегии следует помнить об иерархии планирования - стратегия должна раскрывать заявленные цели и задачи предприятия. Для этого построение стратегии необходимо начинать с анализа текущей ситуации на рынке и собственного положения на нем. После сбора и анализа информации о рынке и конкурентах разрабатываются ответные действия - стратегии. Но стоит отметить, что сама готовая стратегия не является итогом и конечной целью разработки конкурентной стратегии, очень важно провести анализ ее внедрения и полученный опыт. Впоследствии данный анализ станет отправной точкой в будущей разработке стратегии.

Конкурентная стратегия; и ее составные части являются хорошим инструментом в руках менеджеров, поскольку позволяет решить целый ряд задач и проблем, с которыми сталкивается компания. Во-первых, имеющийся аналитический материал, полученный и структурированный в ходе формирование стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко увидеть ситуацию на рынке, положение компании на нем, реальность целей и путей их достижения. Во-вторых, утвержденная руководством компании (генеральным директором), конкурентная стратегия приобретает силу организационно-распорядительного документа. И, наконец, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлых периодах, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки.

Последовательность систематических действий способна помочь при определении стратегий, когда ставки высоки и затраты ресурсов для фирмы значительны. Это снижает риск упустить важные вопросы и выявляет предположения, на которых основана стратегия и распределяются ресурсы.

1.4 Стратегии конкурентной борьбы на современном рынке и методы обеспечения конкурентоспособности торгового предприятия

По мнению М. Портера, стратегия конкурентной борьбы - это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций предприятия в отрасли.

При этом он выделяет только три внутренне непротиворечивые и успешные стратегии: минимизация издержек; дифференциация; концентрация (фокусирование).

Назначение конкурентной стратегии заключается в том, чтобы привести в строгое соответствие внутренние возможности (способности) предприятия с условиями, диктуемыми внешней бизнес-средой, при этом учитывают факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции, а также факторы, характеризующие конкурентные возможности предприятия и его рыночную позицию. В результате конкурентная стратегия определяет, каким образом организация будет конкурировать на рынке, который она выбрала для обслуживания, на какие конкурентные преимущества будет опираться. Наличие конкурентных преимуществ, а также конкурентных недостатков предприятия определяет его конкурентную стратегию.

Стратегии М. Портера следует рекомендовать выделенным стратегическим группам предприятий сферы торговли.

Первая группа предприятий - «магазины в шаге от дома» - располагает ассортиментом товаров повседневного спроса известных производителей и имеет круглосуточный режим работы, что позволяет покупателям приобрести необходимые товары недалеко от своего жилья.

Представители данной группы конкурентов, как правило, небольшие торговые предприятия. Этой группе розничных предприятий рекомендуется использовать стратегию фокусирования, основанную на дифференциации потребности покупателей, что позволяет оптимизировать ассортимент товаров, совершенствовать обслуживание. Оптимизация ассортимента товаров состоит в том, чтобы сократить товарные группы неизвестных производителей, выявить и исключить из ассортимента невостребованные товары.

Вторая группа - «мономагазины» (узкоспециализированные торговые предприятия), чаще всего расположенные в «спальных» районах города или торговых центрах, имеют глубокий ассортимент и постоянных поставщиков. Торговые предприятия этой группы представлены дочерними предприятиями производителей, а также малыми и средними предприятиями.

Стратегической группе «мономагазины» следует рекомендовать использование стратегии фокусирования, которая основана на дифференциации предлагаемого товара при условии, что рыночная ниша имеет достаточный размер для обеспечения необходимой прибыльности предприятия. Рекомендуемая стратегия предполагает не территориальное фокусирование, как в предыдущей группе, а фокусирование на определенной товарной группе. Дифференциация предлагаемых товаров заключается в широкой товарной линейке, т.е. наличие в ассортименте магазина как недорогих товаров, так и товаров класса Премиум.

Торговые предприятия - дискаунтеры, составляющие третью стратегическую группу конкурентов, включают в ассортимент товары определенной категории, чаще всего товары по низким ценам, имеют удобный режим работы - «без перерыва и выходных». Этой группе торговых предприятий рекомендуется стратегия лидерства в издержках, так как эти предприятия рассчитаны на широкий охват рынка, в том числе и территориальный. Предполагается, что наличие товаров по низким ценам привлечет в магазины-дискаунтеры покупателей разных социальных категорий (пенсионеры, студенты, многодетные семьи и т.п.) не только из микрорайонов, где расположено предприятие, но и из всех жилых массивов города.

Четвертой группе конкурентов - «фирменные магазины производителей» - следует использовать стратегию фокусирования, основанную на дифференциации производимых товаров, так как эта стратегия основана на достижении высокого уровня разнообразия и уникальности предложения.

Достоинством этой стратегии является ее базирование на конкурентных преимуществах высокого порядка: высокое качество продукции, исчерпывающий ассортимент продукции производителя, хорошая репутация предприятия-производителя и др. В данной ситуации предполагается широкая товарная линейка производителя. Торговые предприятия этой стратегической группы привлекательны для покупателей с разными вкусами и доходами, т.е. «фирменные магазины производителей» располагают контингентом постоянных покупателей.

Пятая группа - предприятия с продукцией класса Премиум - имеет следующие конкурентные преимущества: расположение в центре города; широкий ассортимент товаров класса Премиум; дополнительные услуги по доставке, ремонту, гарантийному обслуживанию и т.п.; высокое качество обслуживания покупателей и др.

Этой группе торговых предприятий рекомендуется стратегия фокусирования, основанная на дифференциации товаров класса Премиум, которая отличает предлагаемые товары как более качественные, от товаров, предлагаемых конкурентами. В рекомендуемой стратегии идет фокусирование на группе высокодоходных клиентов, так как в ассортимент данных торговых предприятий входят товары известных мировых производителей. Для удобства обслуживания покупателей используются электронные технологии безналичного расчета.

Супермаркеты (шестая стратегическая группа торговых предприятий) предлагают покупателям широкий ассортимент известных производителей по среднерыночным ценам. К конкурентным преимуществам также можно отнести непосредственную близость к покупателю, так как магазины этой группы расположены на всей территории города, обеспечивают дополнительными услугами и предоставляют возможность безналичного расчета при осуществлении покупки. Эта группа одновременно пытается реализовать две стратегии «лидерство в издержках» и «дифференциацию». Результатом становятся средние цены, среднее качество, средняя товарная линейка.

Шестой группе предприятий рекомендуется использовать стратегию фокусирования, основанную на низких издержках, т.е. уровень издержек по подготовке к продаже и реализации товаров ниже, чем у конкурентов. Достоинством данной стратегии является то, что предлагаемые товары достаточно однородные, и главным фактором является для покупателей цена на товар.

Седьмую группу представляют торговые предприятия корпоративных торговых сетей. К конкурентным преимуществам данной группы торговых предприятий относятся: охват всех жилых массивов города; большое количество покупателей; широкий ассортимент; наличие дополнительных услуг; предоставление дисконтных карт и т.д.

Корпоративные торговые сети имеют устойчивое финансовое состояние, высокий уровень логистики, а также возможность «диктовать» условия поставщикам.

В условиях жесткой конкуренции, выделенным подгруппам следует рекомендовать конкурентные стратегии каждой в отдельности.

Торговые сети-дискаунтеры в настоящий момент используют стратегию лидерства в издержках, которая объясняется узкой товарной линейкой, наличием товаров неизвестных производителей и поставщиков, низкими ценами на предлагаемые товары. Этой подгруппе торговых предприятий рекомендуется стратегия фокусирования на низких издержках, т.е. уровень издержек по подготовке к продаже и реализации товаров ниже, чем у двух других подгрупп. Фокусирование сосредоточено в основном на покупателей с низкими доходами. Достоинством данной стратегии является то, что предлагаемые товары достаточно однородные, и главным фактором является для покупателей цена на товар.