Формирование конкурентной стратегии предприятия

Теоретические основы разработки конкурентной стратегии торгового предприятия. Методы обеспечения конкурентоспособности организации. Факторы, влияющие на конкурентную стратегию предприятия. Предложения по формированию стратегических преимуществ компании.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 06.04.2017
Размер файла 100,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Торговые сети, поддерживающие средний уровень цен, совмещают две стратегии - «лидерство в издержках» и «дифференциацию», отсюда - средние издержки, средний уровень дифференциации. Исходя из этого, данной подгруппе следует рекомендовать стратегию фокусирования, основанную на дифференциации потребностей покупателей и направленную на оптимизацию ассортимента товаров. В данном случае идет фокусирование на покупателей с низкими и средними доходами, предпочитающих качественные товары. В период развития торговых сетей этой подгруппы ассортимент был «раздут», и сейчас существует необходимость выведения из ассортимента невостребованных товаров.

Ф. Котлер, исходя из доли рынка, принадлежащего предприятию, выделяет четыре типа конкурентных стратегий: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и специалиста («нишера»).

Лидер рынка, как правило, является ориентиром для других компаний в вопросах ценообразования, выпуска новых товаров, выхода на новые территории дистрибуции и интенсивности продвижения.

Чтобы сохранить ведущую позицию, доминирующие компании должны искать пути увеличения общего спроса на рынке; защиты имеющейся доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий; увеличения доли своего присутствия на рынке.

Стратегии новичка рынка или «бросающего вызов». В погоне за увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать лидеров и других конкурентов. Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке. Агрессор может начать атаковать лидера рынка, компании одного с ним размера, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования, или мелкие местные или региональные компании, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования. К наступательным стратегиям относятся: лобовая атака (направлена на сильные стороны конкурента и идет сразу по нескольким направлениям); фланговая атака (через выявление наиболее слабых мест конкурента); окружение (нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла; обычно с привлечением ресурсов, превышающих возможности соперника); удар из-за фланга (стратегия маневрирования, при которой компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки, например, налаживает дистрибуцию на новых территориях или пытается вытеснить существующие товары, предлагая их модификации); технологический скачок (стратегия, характерная для IT-сектора, когда вместо копирования товаров конкурента, компания-претендент кропотливо разрабатывает превосходящие по уровню технологии); партизанские нападения (периодические вылазки, характерные для претендентов, обладающих скромными ресурсами).

Стратегии «ведомого» или «следующего за лидером». Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством. Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является основным объектом атак претендентов. Поэтому ведомые при низких производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара и обслуживания. Характерные стратегии ведомых: клонирование и паразитическое существование за счет лидера; имитация, определенное подражание лидеру с сохранением индивидуально оформленной рекламы, самостоятельного ценообразования и т. д.; приспособленчество, заимствование товаров лидера.

Стратегии «нишевика» или специалиста. Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком рынке или в нише. Мелкие предприятия обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными компаниями и стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем неинтересные более крупным предприятиям. Компании, занимающие малую долю рынка внутри небольших ниш, могут быть высокодоходными. В конечном итоге «нишевик» хорошо узнает потребности целевых потребителей и может удовлетворить их лучше конкурентов.

Основываясь на классификации конкурентных стратегий Ф. Котлера для предприятий торговли, относящихся к стратегическим группам «магазин в шаге от дома», «мономагазины», «магазины с VIP-продукцией», можно предложить стратегию «нишевика» (специалиста). Торговые предприятия этих групп ориентируют свою деятельность на четко выделенный сегмент городского рынка. Магазины в шаге от дома - ограниченный территориальный сегмент обслуживания. «Магазины с VIP-продукцией» - сегмент высокодоходной части населения. «Мономагазины» - сегмент ценителей разнообразия определенной группы товаров, т.е. люди, которых не устраивают стандартные товары.

Торговым предприятиям стратегической группы «магазины-дискаунтеры» рекомендуется стратегия «нишевика» в сочетании со стратегией «бросающего вызов».

Магазины-дискаунтеры в первую очередь направляют свою деятельность на определенный сегмент рынка. Это, как правило, покупатели таких социальных групп, как пенсионеры, студенты, многодетные семьи и др.

«Фирменным магазинам производителей» можно рекомендовать стратегию специалиста в сочетании со стратегией «следующего за лидером», что позволяет этим торговым предприятиям сохранить своего покупателя благодаря исчерпывающему ассортименту производителя (от недорогой продукции до товаров класса премиум), высокому качеству продукции, ценовой политике и имиджу предприятия-производителя. Чаще всего производители предлагают в своих магазинах полный ассортимент выпускаемой ими продукции, а в других торговых предприятиях ассортимент производителя ограничен, что привлекает покупателя именно в фирменные магазины.

Для стратегической группы конкурентов супермаркеты приемлемы две стратегии: «бросающего вызов» и «следующего за лидером». Торговые предприятия этой группы конкурентов располагаются как в центре города, так и в спальных районах, т.е. охватывают большое число потенциальных покупателей. К основным конкурентным действиям предлагаемых стратегий можно отнести расширение ассортимента продукции популярных производителей, сезонные ценовые скидки на некоторые товарные группы, а также проведение интенсивной рекламной кампании магазина.

Корпоративные торговые сети как стратегическая группа конкурентов, предлагая услуги розничной торговли покупателям с разным доходом, занимают доминирующую позицию на городском рынке. Сетевые магазины являются универсальными торговыми предприятиями, предоставляющими комплекс дополнительных услуг и др.

Учитывая разделение торговых предприятий этой стратегической группы конкурентов на подгруппы, можно рекомендовать следующие стратегии:

· для торговых сетей-дискаунтеров - стратегия «нишевика» в сочетании со стратегией «бросающего вызов», так как основной контингент покупателей составляют клиенты с низкими доходами, и главным фактором для выбора торгового предприятия данной подгруппы является цена на предлагаемые товары;

· для торговых сетей, поддерживающих среднерыночный уровень цен, приемлемы две стратегии «бросающего вызов» и «следующего за лидером»;

· для торговых сетей, в ассортимент которых входят товары класса Премиум - стратегия «лидера рынка», так как эти предприятия стремятся к расширению спроса и обнаружению новых покупателей товаров.

В ассортимент этих магазинов входят престижные товары популярных производителей, что привлекает покупателей, следовательно, главным фактором выбора торговых предприятий этой подгруппы является качество предлагаемого ассортимента товаров и их разнообразие.

Таким образом, конкурентные стратегии, рекомендуемые предприятиям сферы услуг торговли, базируются на полученных результатах стратегического сегментирования конкурентов данного рынка. Предлагаемые стратегии позволят не только поднять уровень конкурентоспособности торговых предприятий, но и будут способствовать развитию розничной торговли.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ФЛИНТ»

2.1 Характеристика деятельности ООО «ФЛИНТ»

Компания ООО «ФЛИНТ» активно работает на рынке электрооборудования с 2005 года.

Основное направление деятельности компании:

· продажа электрообогревателей (конвекторы, тепловентиляторы ТВ-К, тепловые пушки ЭКП, инфракрасные обогреватели и пр.);

· продажа, установка, гарантийное обслуживание систем электрического отопления (теплые полы, обогреватели, водонагреватели).

Предприятие зарегистрировано по адресу: Калининград г., Советский проспект, 109.

Ассортимент продукции компании представлен как оборудованием ведущих западных производителей, так и последними разработками российского производства.

Работники торговых залов ООО «ФЛИНТ» являются квалифицированными специалистами, проходят обязательное обучение и ежегодную аттестацию. Продавцы-консультанты ООО «ФЛИНТ» помогут с выбором техники, опираясь на пожелания и потребности клиентов.

Стоит отметить акции и конкурсы, которые проходят в ООО «ФЛИНТ» - они позволяют осуществлять покупки по специальным ценам и получать приятные призы. Для пенсионеров действует постоянная скидка в размере трёх процентов, при предъявлении пенсионного удостоверения. Для всех покупателей действуют дисконтные карты, выдаваемые при покупке от шести тысяч рублей. Любой желающий может приобрести подарочный сертификат на любую сумму.

В ассортименте магазинов представлены товары ведущих зарубежных и отечественных производителей: Samsung, Bosсh, Hansa, Ariston, Indesit, DeLuxe, LG, Бирюса, Атлант и др. Кроме того, ООО «ФЛИНТ» предлагает комплекс услуг, а именно, доставка и установка, подключение.

В 2017 г. Планируется открытие Интернет - магазина ООО «ФЛИНТ». Что даст возможность каждому жителю Калининграда и области, не выходя из дома, купить необходимую технику с доставкой и полным сервисным обслуживанием.

Сервисное и гарантийное обслуживание происходит в собственном сервисном центре ООО «ФЛИНТ». Все работы выполняют квалифицированные специалисты.

В настоящее время ООО «ФЛИНТ» продолжает активно работать и развиваться, чтобы предлагать жителям г. Калининграда качественную продукцию и сервисное обслуживание.

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей ООО «ФЛИНТ»

Несмотря на снижение показателей рентабельности ООО «ФЛИНТ», что свидетельствуют о неэффективности использования собственного капитала и привлеченных на долгосрочной основе заемных средств, а также о неэффективности прибыльности инвестиционной деятельности, ООО «ФЛИНТ» вкладывала значительные денежные средства под строительство новых торговых объектов, в результате чего снизилась чистая прибыль организации показатели уровня рентабельности.

Проведенный анализ конкурентоспособности ООО «ФЛИНТ» по показателям финансовых результатов деятельности позволяет объективно оценить уровень конкурентоспособности предприятия, поскольку данный анализ основан на результатах деятельности организации, отраженных в бухгалтерском балансе и отчете о прибылях и убытках.

Проведенная оценка конкурентоспособности ООО «ФЛИНТ» на основе финансовых результатов деятельности позволяет обосновать следующие ключевые факторы, оказывающие основное влияние на уровень конкурентоспособности предприятия (ориентированность на потребителя, которая включает в себя ценовую политику, уровень конкурентоспособности реализуемых товаров, эффективность организации сбыта и продвижения товаров; взаимодействие с поставщиками товарно-материальных ценностей), и ключевые внешние факторы, позволяющие определить занимаемое положение предприятия на потребительском рынке.

Основное влияние на операционные показатели деятельности ООО «ФЛИНТ» оказывают: выручка от продажи товаров (работ, услуг), валовая прибыль, коммерческие расходы, прибыль (убыток) от продаж, прибыль (убыток) до налогообложения, чистая прибыль (убыток) периода. В связи со стремительным развитием на отечественном рынке торговли за короткий период времени изменились и предпочтения потребителей, где приоритетом стали качество приобретаемых товарно-материальных ценностей и качество оказываемых потребителю услуг.

Современные конечные потребители формируют отечественный рынок непродовольственных товаров (электрооборудования), поскольку наиболее влиятельным фактором его формирования является распределение потребительского спроса в рамках конкретного рынка. Одним из основных критериев, определяющих потребительское поведение, является покупательная способность. Покупательная способность - экономический показатель, необходимый для покрытия определенной потребительской корзины из товаров и услуг.

В сложившихся рыночных условиях хозяйствования конкурентоспособность реализуемой продукции и финансовый результат деятельности крупных розничных торговых сетей также во многом зависят от эффективного взаимодействия розничных торговых сетей непродовольственных товаров и поставщиков товарно-материальных ценностей. Это вызвано масштабами деятельности розничных торговых сетей, объемами закупаемых и реализуемых товаров, широтой проводимой ассортиментной политики и необходимого для реализации количества материально-технических ценностей.

В современных условиях постоянный рост требований к поставщикам продукции обусловлен высокими требованиями реализации товаров конечным потребителям. Каждое торговое предприятие стремится проявить индивидуальный подход к потребителю, соединив возможность предложения необходимой продукции надлежащего качества по приемлемой цене и в необходимые сроки для конечных потребителей, что повышает требования к источникам закупки товаров.

2.3 Оценка конкурентных преимуществ ООО «ФЛИНТ»

Проведение оценки конкурентоспособности с применения маркетингового подхода к оценке конкурентоспособности торгового предприятия.

Основным достоинством данного метода является определение требований и ожиданий потребителей к торговому предприятию и возможность на их основе разработать направления улучшения деятельности предприятия.

Сначала необходимо определить те характеристики, которые могут помочь предприятию определить конкурентоспособность. К таким характеристикам относятся:

· ассортимент товаров, рассматриваемый с точки зрения его ширины (разнообразия товарных групп) и глубины (количества моделей одного товарного ряда);

· комплекс услуг, в том числе: помощь при выборе товара, разного рода дополнительные услуги;

· уровень цен и динамика их изменения в соответствии с изменением различных факторов внешней среды (цены конкурентов, сезонность и т.д.);

· место расположения торговой точки, его доступность, от которых зависит время похода за товаром;

· время работы и время пребывания в нем, зависящее от легкости обнаружения нужных товаров, длины очереди в кассы;

· уровень обслуживания (квалификация персонала).

Перечисленные характеристики служат потребителям в качестве критериев при сравнении магазинов.

Данная методика оценки конкурентоспособности торгового предприятия включает следующие три этапа:

1. Анкетный опрос покупателей на выходе из магазина. На исследуемом предприятии он производился с помощью анкеты, приведенной в Приложении.

2. Определение степени удовлетворенности покупателей на основе обработки анкет оценки магазина.

3. Выработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности магазина.

Наиболее конкурентоспособным предприятием на данном рынке является ООО «Felix», так как он имеет самое большое значение комплексного коэффициента конкурентоспособности 0,51. Близкое положение к нему занимает ООО «MILDAIR» (0,47), среднее положение - ООО «ИЛОРА» (0,4), а наименее конкурентоспособным является исследуемое предприятие «ФЛИНТ» (0,2).

Высокие показатели конкурентоспособности предприятия «Felix» обеспечивают ему положение лидера среди исследуемых предприятий розничной торговли, занятых реализацией соответствующих групп товаров в Калининграде. На достижение торговым предприятием хороших показателей конкурентоспособности существенно оказали влияние методы ведения эффективного хозяйствования, значительную роль - обеспечение высокого качества обслуживания покупателей, осуществление стимулирования продаж и широкий выбор дополнительных услуг, «ФЛИНТ» занимает худшее положение среди конкурентов и значительно отстает от них практически по всем показателям конкурентоспособности, использованных в данной методике. Практически по всем направлениям необходимо повышение эффективности работы: по хозяйственной деятельности, финансовому положению, рыночному положению предприятия.

После проведенных исследований можно построить многоугольник конкурентоспособности предприятия. В качестве восьми ключевых факторов успеха были выбраны:

1. доля рынка, занимаемая предприятием;

2. уровень цен на предприятии;

3. качество обслуживания потребителей;

4. широта предоставляемых дополнительных услуг;

5. персонал предприятия;

6. система управления предприятием и контроля;

7. эффективность связей с поставщиками;

8. отношения с покупателями.

Представленная схема на рис. наглядно демонстрирует конкурентные преимущества ООО «ФЛИНТ» перед другими торговыми предприятиями - это связи с поставщиками и комплекс дополнительных услуг. Самые слабые конкурентные позиции предприятие занимает по уровню цен, персоналу предприятия и качеству обслуживания.

2.4 SWOT-анализ ООО «ФЛИНТ»

Для обобщения и систематизации данных о всех выявленных сильных и слабых сторонах предприятия, можно использовать SWOT-анализ. Он позволяет не только выявить сильные и слабые стороны предприятия, а также определить возможности и опасности, что в дальнейшем может использоваться для разработки стратегических планов и планов маркетинга.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ФЛИНТ»

3.1 Предложения по формированию стратегических конкурентных преимуществ продукции ООО «ФЛИНТ»

Исходя из результатов анализа хозяйственной деятельности и конкурентоспособности, руководителю ООО «ФЛИНТ» необходимо разработать стратегию по удержанию и повышению конкурентоспособности предприятия. Выработка стратегии предполагает определение для предприятия тех результатов деятельности, которые она предполагает достичь в будущем. Решение о выборе конкурентной стратегии должно основываться на анализе всей совокупности факторов, влияющих на ее формирование. В таблице 3.1. приведены основные факторы, которые оказывают воздействие на выбор конкурентной стратегии ООО «ФЛИНТ».

Таблица 3.1 Факторы, определяющие конкурентную стратегию ООО «ФЛИНТ»

Фактор

Описание воздействия

Жизненный цикл рынка

Стадия роста

Рост рынка электрооборудование и предприятий в сфере оказания услуг по установке в г. Калининграде прогнозируется на уровне 10 % ежегодно. Привлекательность рынка приводит к появлению все большего числа конкурентов и ужесточения конкуренции между ними. В надежде привлечь большее число потребителей торговые предприятия снижают цены и расширяют ассортимент товаров и дополнительных услуг, повышается качество товаров, покупатели становятся более избирательными

Доля рынка предприятия

11% на узком сегменте рынка Калининграда

Сегмент покупателей

Покупатели с уровнем доходов до 25 тыс.р. (средний и ниже среднего уровень доходов). Чувствительны к цене, основной мотив выбора места покупки непродовольственных товаров - уровень цен, широта ассортимента, время работы, и комплекс дополнительных услуг. Факторы средней значимости - уровень обслуживания и атмосфера торговой точки

Степень доминирования предприятия на рынке

Слабая конкурентная позиция, что определяет основными методами конкурентной борьбы удешевление или дифференциацию товаров и услуг, сохранение существующей доли рынка, реинвестиции на уровне достаточного минимума для получения краткосрочных прибылей

Потенциал предприятия

Положительные стороны: самый низкий уровень издержек обращения среди конкурентов, прочные взаимосвязи с поставщиками, 30% поставщиков - сами производители; возможность некоторого давления на поставщиков.

Минусы: отсутствие финансовых ресурсов, недостаточность ресурсов менеджмента и кадровых ресурсов

Стратегия доминирования в издержках предъявляет определенные требования к ресурсам предприятия. Поэтому для разработки мероприятий по реализации конкурентной стратегии и повышению конкурентоспособности предприятия необходимо их учесть. В таблице 3.2. представлены общие требования к ресурсам и пути их обеспечения.

Таблица 3.2 Общие требования стратегии низких издержек к ресурсам ООО «ФЛИНТ» и пути их обеспечения

Требования

Пути обеспечения

Жесткий контроль за уровнем издержек

Внедрение АСУ в управление товарными запасами;

Снижение закупочных цен (скидки поставщиков и увеличение доли производителей среди поставщиков) путем реформирования договорных отношений с поставщиками

Сокращение численности за счет избавления от «лишнего» персонала и экономия ФОТ

Четкая организационная структура и ответственность

Сокращение численности работников

Смена кадрового состава (особенно руководителей)

Разработка новой организационной структуры

Разработка должностных инструкций

Обучение персонала

Частные и детальные контрольные отчеты

Разработка и внедрение системы анализа, планирования и контроля деятельности предприятия, а на ее основе разработать систему нормативов и контроля

Стимулирование на основе четких кол. показателей

Установление системы нормирования труда и нормативов производительности для каждой из групп работников

Разработка системы стимулирования и мотивации персонала

С учетом выбранной конкурентной стратегии, требований, которые она предъявляет к торговому предприятию, и основываясь на поставленные ранее цели и проведенный анализ деятельности ООО «ФЛИНТ», разработаем управленческие решения по повышению конкурентоспособности предприятия в каждом из восьми ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели (таблица 3.3.).

Таблица 3.3 Управленческие решения для повышения конкурентоспособности торгового предприятия

Ключевое пространство

Управленческие решения

Положение на рынке

Повышение комплексного коэффициента конкурентоспособности до 0,4,

Повышение доли на рынке

Инновации

Внедрение АСУ, которая позволит жестко контролировать товарные запасы и выявлять товары-неликвиды

Внедрение на предприятии системы анализа, планирования и контроля деятельности предприятия

Производительность

Сокращение численности «лишнего» персонала

Создание на предприятии системы нормирования труда, плановых показателей и текущего контроля

Разработка должностных инструкций

Привлечение работников на неполный рабочий день

Выявление и сокращение потерь рабочего времени

4. Ресурсы

Сокращение цены закупки товаров путем давления на поставщиков и частичный переход от договоров комиссии к договорам купли-продажи на льготных условиях

Обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия

Перевод пустующих складских площадей в торговые и сдача их части в аренду

Постоянное отслеживание спроса, потребителей и конкурентов предприятия (найм маркетолога)

Доходность

Повышение уровня торговой надбавки с 6,34% до 18% при снижении цены закупки товаров

Обеспечение прибыльной работы предприятия

Управленческие аспекты

Повышение качества и эффективности руководства путем смены части руководящих работников и привлечения работников, ориентированных на рыночные условия работы предприятия

Разработка организационной структуры предприятия

Использование накопленного опыта

Создание сбалансированного ассортимента товаров

Разработка и внедрение системы анализа, планирования и контроля деятельности предприятия

Персонал

Смена кадрового состава (особенно руководителей)

Создание системы мотивации, стимулирования и премирования работников

Создание жесткой системы депремирования

Создание корпоративной культуры

Повышение квалификации и профессионализма работников

Создание системы обучения персонала

Установление системы нормирования труда и нормативов производительности для каждой из групп работников

Социальная ответственность

Обеспечение хорошего качества товаров при их низкой цене относительно цен конкурентов (товар менее известных торговых марок)

Расширение дополнительных услуг за счет привлечения новых арендаторов

Сохранение социальных гарантий для работников

Обеспечение высокого качества обслуживания покупателей

Результатом выполнения указанных решений по повышению конкурентоспособности будут:

· поддержание низкого уровня издержек обращения;

· рост товарооборота;

· увеличение суммы прибыли и уровня рентабельности;

· повышение доли торгового предприятия в рамках своего целевого сегмента.

Необходимо определить те мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия, которые потребуют единовременных затрат на их осуществление:

· внедрение АСУ для управления товарными запасами и ассортиментом предприятия;

· обучение персонала;

· повышение освещенности торгового зала «ФЛИНТ».

3.2 Оценка эффективности

Рассмотрим формирование затрат по каждому из выделенных направлений.

Таблица 3.4 Затраты на повышение конкурентоспособности предприятия

Мероприятия

Расчет затрат

Итоговая сумма

Внедрение АСУ для анализа товарооборота в части определения товаров-неликвидов и лидеров, формирования сбалансированного ассортимента, постоянного отслеживания товарных запасов

Модернизировать 1 компьютер = 20 тыс.р.

Установить программу = 2 тыс.р.

22 тыс.р.

Обучение персонала.

До разработки собственной системы обучения необходимо будет провести 3 тренинга для персонала. Стоимость группового тренинга = 8 тыс.р.

24 тыс.р.

Повышение освещенности торгового зала магазина

Необходима замена 300 ламп в световом оборудовании зала, стоимость одной люминесцентной лампы = 80 р.

24 тыс.р.

ИТОГО

70 тыс.р.

С учетом достижения безубыточной деятельности предприятия на основе экономического анализа хозяйственной деятельности предприятия были разработаны плановые показатели на 2015 год.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентоспособность торгового предприятия - это интегральная характеристика, представляющая собой степень организации и выполнения торговых функций предприятием торговли, характеризующееся уровнем реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.

В теоретической части дипломной работы были рассмотрены понятие и сущность конкурентоспособности, ее виды, а также определены факторы, оказывающие на нее влияние. Рассматривались методы оценки конкурентоспособности торгового предприятия.

...

Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.