Размещено на http://www.allbest.ru/

25

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Оглавление
• Введение
• 1. Понятие антикризисного финансового планирования
• 2. Этапы формирования антикризисного плана
• Заключение
• Список использованной литературы



ВВЕДЕНИЕ

Каждая компания, каким бы видом деятельности и в какой бы отрасли она ни занималась, должна осуществлять планирование проблемных ситуаций и кризисов. Кризисные ситуации являются естественной, органичной частью процесса развития, и ключ к успеху в бизнесе -- это умение эффективно преодолевать их. Наиболее успешные предприятия -- это в большинстве своем те, которые имели план действий в случае наступления неизбежного кризиса и прошли через этот путь, обретя новый опыт и новую силу. Чрезвычайно успешные организации -- те, которые благодаря планированию и использованию своих сильных сторон смогли превратить угрожающие проблемы в позитивные возможности.

Основные причины, по которым организации должны осуществлять антикризисное планирование:

· кризисные ситуации случаются в каждой компании;

· многие кризисы можно предотвратить или значительно уменьшить их воздействие до того, как они причинят существенный ущерб;

· правильно подготовленная организация будет действовать более сфокусированно, решительно и эффективно в случае наступления кризиса;

· когда происходит кризис, нужно принять множество решений, совершить значительное количество действий и подготовить много информационных материалов. Большую часть этой работы можно проделать заранее, без спешки, тщательно обсудив и взвесив все альтернативы;

· вклад персонала организации в принятие антикризисных решений будет существенным, если заранее создать для этого необходимые условия.

Отказа от антикризисного планирования может нанести не поправимый ущерб бизнесу и организации в целом.



1. ПОНЯТИЕ АНТИКРИЗИСНОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Все промышленные предприятия развиваются по типовой модели жизненного цикла с определенными отклонениями, обусловленными индивидуальными характеристиками каждого из них. При этом с момента создания до момента ликвидации в каждом конкретном случае проходят разные промежутки времени. Предприятие может быть ликвидировано, не достигнув периода зрелости, а может пережить несколько таких периодов. Обобщая влияние на деятельность предприятия множества факторов, можно заключить, что длительность жизненного периода, а также общая эффективность деятельности во многом зависит от системы антикризисного управления, которое было определено как совокупность действий менеджмента предприятия, направленных на предотвращение возникновения кризиса и борьбу с ним. Также были сформулированы ключевые принципы антикризисного управления:

1. Наличие полной информации о деятельности предприятия.

2. Четкая структура подчиненности с указанием непосредственных обязанностей работников каждого звена, в том числе и руководителей. Строгое взаимодействие со всеми заинтересованными лицами и конкретные зоны ответственности, как отдельных работников, так и топ-менеджеров.

3. Оперативный и четкий учет всех операций.

4. Мониторинг происходящих изменений.

5. Регулярное планирование с периодическим подведением итогов.

6. Регулярное формирование отчетов и корректировка прогнозов.

7. Выявление и рациональное использование имеющихся резервов.

8. Особая оперативность в принятии решений.

9. Жесткий контроль за всеми происходящими операциями.

На практике каждая система управления базируется на определенных методиках, определяющих ее содержание, и антикризисное управление не является исключением. В частности, можно выделить следующие направления, выступающие в качестве основы для классификации систем управления: диагностика/мониторинг; контроль; координация, мотивация Баринов В.А. Антикризисное управление. - М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2013 .

Антикризисное планирование (АКП) - новое для России направление планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления.

В отличие от внутрифирменного планирования (ВФП), осуществляемого в рамках «финансового здорового» предприятия, АПК проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная санация) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство). Есть и другие специфические отличия, на которых необходимо остановится: это особенности системы и механизма АКП.

Система планов имеет форму (структуру) и содержание. В содержательном аспекте система АКП, в отличие от системы ВФП, имеет типовую цель (не миссию) - «финансовое оздоровление предприятия», для достижения которой необходимо решить три типовые задачи:

1) устранение неплатежеспособности;

2) восстановление финансовой устойчивости;

3) расчет с кредиторами Эриашвили Н.Д.Теория и практика антикризисного управления. - М.,2009.

Эти точные ориентиры (цель и задачи) определяют специфику антикризисного планирования:

1. Четкость, конкретность и целенаправленность содержания всей системы планов.

2. Совпадение стратегической и тактической концепции (в т.ч. и по срокам реализации).

3. Акцентирование внимания на финансовых, реструктурных и маркетинговых мероприятиях.

4. Включение новых «шагов» или элементов в процесс планирования таких, как «Реструктуризация долгов», «Расчет с кредиторами», «Программа реализации Плана финансового оздоровления предприятия» (плана ФОП).

5. Повышение удельного веса плана ФОП среди других планов.

6. Усложнение переплетения и иерархии видов планов: «Плана ФОП», «Плана внешнего управления», «Бизнес-планов».

7. Взаимосвязь и подчиненность видов планов процедурам реорганизации или ликвидации предприятия-должника (согласно ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 года).

8. Применение экстремальных методов реализации планов, а значит, и планирование экстремальных мероприятий.

Структурно-содержательные особенности системы АКП определяются, с одной стороны, внутренними и внешними условиями, в которых находится предприятие-должник, с другой - принципами, на которых строится процесс антикризисного планирования.

Специфика условий, в которых проходит АКП:

1. Сжатость сроков планирования (примерно один месяц, за исключением особых обстоятельств).

2. Недостаточность внутренних, особенно финансовых ресурсов.

3. Негативное влияние внешних, особенно рыночных, факторов на весь процесс АКП, в том числе постоянное ухудшение состояния предприятия на разных этапах процесса планирования и реализации планов. Положение предприятия можно сравнить с человеком, попавшим в болото, который с каждой минутой погружается туда все глубже, а следовательно, изменяются все параметры его внешнего и внутреннего самочувствия.

4. Отсюда необходимость постоянного отслеживания изменений внутренней и внешней среды, внесение корректив в оперативное планирование и реализацию антикризисных мероприятий.

5. Особая роль контроля на всех этапах планирования: изнутри - арбитражным управляющим; извне - кредиторами.

6. Неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии, возможность фальсификации исходных данных и (или) саботаж планируемых мероприятий.

7. Учет особенностей фазы кризиса предприятия-должника и его прогнозных моделей Попов Р.А. Антикризисное управление. - М., 2004. - С.79-80.

Влияние изменений в Законах и Кодексах РФ на процедуры АКУ и АКП (например, введение новой процедуры «Финансовое оздоровление» - гл. V нового ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г., которая должна быть обустроена планированием и механизмом реализации).

Система антикризисных планов, а также процесс планирования базируется на определенных принципах, а именно:

· единство целей и задач планирования на всех иерархических уровнях:РФ - субъекты РФ - предприятия;

· точное следование каждой букве ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127 Ф-З;

· системный, процессный, ситуативный подход к планированию антикризисных мероприятий и их реализации;

· принцип оптимальности и экономической эффективности;

· принцип приоритетности (ранжирование целей и задач по их важности);

· принцип вариантности (разработка альтернатив, их сравнение, оценка и выбор оптимального варианта);

· принцип социальной ответственности (перед коллективом предприятия и обществом).

· Специфика АКП заключается в экстремальности внешних и внутренних условий функционирования организации-должника, диктующих иные принципы планирования, которые необходимо учитывать: риск - менеджеру в системе планов, в процессе и процедурах антикризисного планирования.

Антикризисное управление преследует две равнозначные цели: предотвратить наступление кризиса и, в случае, если первую цель реализовать не удастся - вывести предприятие из состояния кризиса. Таким образом, антикризисное управление само по себе может быть рассмотрено с двух позиций: в широком смысле - как управление, направленное на поддержание общей эффективности деятельности и недопущение кризиса, и в более узком смысле - как управление, нацеленное на выход из кризиса.

Управление, имеющее своей целью не допустить наступления кризисных явлений, фактически не отличается от процесса управления в его традиционном понимании, когда в качестве основной задачи бизнеса выступает дальнейшее развитие и получение максимальной прибыли. Данный вопрос представляется очень общим, и не может быть рассмотрен в рамках одной работы. При этом управление в условиях кризиса представляет собой более узкий предмет исследования, требует специальных методик и нуждается в дополнительном изучении. Таким образом, в рамках второй главы мы остановились на рассмотрении инструментов контроллинга применительно к предприятию, находящемуся в условиях кризиса.

Экстремальные условия деятельности существенно лимитируют возможность принятия верного управленческого решения, в первую очередь, за счет ограниченности во времени. При этом важность принимаемых решений возрастает многократно и фактически определяет дальнейшую судьбу предприятия. Ведь в кризисных условиях необдуманные и неподготовленные действия существенно увеличивают риск ликвидации предприятия. Для минимизации этого риска и рационализации процесса управления целесообразно осуществлять планирование антикризисных мероприятий. Кроме того, планирование само по себе полезно тем, что в процессе анализа и письменного представления информации происходит определенное переосмысление планируемых действий и их корректировка в направлении оптимизации и улучшения Цыпин И.С., Веснин В.Р. Мировая экономика. - М.: Проспект, 2012.

Бизнес-планирование в условиях кризиса отличается от составления стандартного бизнес-плана. В частности, антикризисный бизнес-план должен быть сформирован в существенно меньший в сравнении с обычными условиями срок. При этом качество этого документа, продуманность и рациональность прописанных в нем положений должны превосходить характеристики аналогичного документа, составляемого в типовой ситуации.

Горизонт планирования в условиях кризиса должен быть минимальным. Это отнюдь не означает, что антикризисное бизнес-планирование не может быть долгосрочным. Однако существует вероятность, что план придется пересматривать чаще, чем это требуется в нормальных условиях. Таким образом, должна быть определена общая стратегия развития, реализация которой будет распределена на несколько минимальных периодов. При этом если промежуточные планы можно и даже нужно корректировать, то основная стратегия должна оставаться постоянной.

Перечень разделов антикризисного бизнес-плана может быть стандартным. Ключевая особенность заключается в содержании данных разделов и выражается в том, что основной целью антикризисного бизнес-плана и каждого его раздела является не описание деятельности предприятия или отдельного его сегмента, а рассмотрение стратегии и тактики выхода из кризиса. Кроме того, в условиях кризиса бизнес-план в первую очередь необходим не сторонним пользователям, а менеджменту организации, что также характеризует специфику этого документа.

Наиболее очевидным и болезненным проявлением кризиса является острая нехватка денежных средств. В то же время ошибки в управлении денежными потоками могут выступить причиной кризиса. Таким образом, управление денежными средствами является ключевым инструментом контроллинга в условиях антикризисного управления.

Для эффективного управления денежными ресурсами в первую очередь необходимо наладить их учет и контроль. В этих целях применяется форма отчета о движении денежных средств, в которой суммируется информация о поступлении и выбытии денежных средств компании, поясняются изменения, произошедшие с денежными средствами. Наиболее существенные статьи отчета должны быть детально проанализированы. Особое внимание следует уделить дебиторской и кредиторской задолженностям. В частности, необходимо определить их оптимальную структуру, выработать четкую стратегическую линию в отношении характера привлечения и использования заемного капитала, выявить количественное соотношение собственного и заемного капитала. Кроме того, менеджеры предприятия должны сделать все возможное для увеличения притока и уменьшения оттока денежных ресурсов.

Очевидно, что чем раньше будет обнаружена тенденция, ведущая предприятие к кризису, и, соответственно, чем раньше будут предприняты определенные процедуры по его предотвращению, тем эффективнее будет система антикризисного управления. При этом простого мониторинга, анализа хозяйственной деятельности и расчета базовых финансовых показателей недостаточно. Целесообразно применять математические модели прогнозирования кризисов. Все они строятся по одинаковому принципу - к определенному набору независимых финансовых показателей применяются специально рассчитанные веса, а результат расчета сравнивается с критическими показателями, рассчитанными на основании статистических данных по действующим и обанкротившимся предприятиям Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум, 2012.

Однако и подобные методы не дают абсолютно точного результата. Это обусловлено набором включаемых в модель показателей и методикой присвоения весов, которые могут не учитывать специфику анализируемого предприятия и особенности экономики, в условиях которой оно функционирует. Кроме того, существенно усложняет процесс анализа отсутствие репрезентативных статистических данных по работающим и обанкротившимся предприятиям. Для получения более четкой картины необходимо разработать индивидуальную систему прогнозирования кризиса, которая бы строилась на практическом опыте развития предприятия. При этом в модель целесообразно включить систему анализа хозяйственной деятельности. Таким образом, оптимальным способом прогнозирования кризиса является сочетание математических методов с анализом хозяйственной деятельности.

Проблемы антикризисного управления предприятием обусловлены природой проводимых в России экономических реформ. Речь идет о реформах, как на уровне государственного регулирования экономики, так и на уровне предприятия. В рамках предлагаемой статьи мы хотели бы ограничиться проблемами антикризисного управления на такой стадии кризиса, когда банкротства можно избежать. Менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод предприятия в иной режим работы. Основная характеристика этого режима -- устойчивое финансовое положение.

Решение данных задач находится в центре системы мер, именуемой в зарубежной литературе кризис-менеджментом (crisis-management), а в отечественной литературе -- антикризисным управлением. Под этими терминами понимают либо недопущение предприятия в условия кризиса, либо управление в условиях наступившего кризиса, либо управление, которое должно способствовать выводу предприятия из этого состояния. Мы должны точно представлять себе состояние, в которое должно быть переведено предприятие в результате такого управления.

Существует два вида предприятий: неблагополучное - спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и др. и благополучное предприятие - быстрый рост оборота (2--6 раз за год), более высокий уровень жизни работающих, значительные представительские расходы. Признаки кризиса таких предприятий, во-первых, снижение рентабельности, и так называемая «кредитная яма». Во-вторых, на предприятии все чаще возникают срывы поставок клиентам, руководство с трудом объективно оценивает состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое нештатное событие может создать реальную угрозу банкротства. В первом случае основными причинами, приводящими к критическому положению и банкротству, являются: неспособность бывшей командной системы управления отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов и др. Главные причины во втором случае -- болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности; неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от ненасыщенного рынка к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации решает дело система и устойчивое развитие. В том и другом случае одной из существенных причин неблагополучия на предприятии называется неудачный менеджмент.

Информация является основой любого, в том числе и антикризисного управления, выступает базой для принятия управленческих решений и одновременно представляет собой суть самого решения.

Любое предприятие, с одной стороны, выступает пользователем информации, поступающей из внешней среды и данных, формируемых внутри него, а с другой - это же предприятие является поставщиком данных о себе во внешний мир. В целях организации работы, как с входящей, так и с исходящей информацией, а также для управления информационными потоками внутри компании нами было предложено учредить отдельную организационную единицу, ответственную за сбор, унификацию и распределение информации - Информационно-аналитический отдел. В соответствии с предлагаемой концепцией, все информационные потоки должны генерироваться в этом структурном подразделении с последующим анализом, формированием ключевых выводов для принятия управленческих решений и распределением в уже обработанном и четко структурированном виде по заинтересованным пользователям.

Как правило, основная часть информации представлена в документальной форме. В связи с этим особое внимание должно быть уделено разработке четко регламентированной схемы документооборота на предприятии.

Крайне важную роль играют формы представления информации - от этого во многом зависит применимость данных в управлении и их полезность. Основным источником информации и в то же время - формой ее представления служит бухгалтерская отчетность организации, в большинстве случаев две ее основные формы: бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках. В них содержатся практически все данные о деятельности предприятия, соответственно главная задача менеджмента - уметь «прочесть» отчетные формы, то есть найти нужную информацию, грамотно проанализировать ее и сделать верные выводы. Уже на основании полученных данных могут формироваться более детализированные отчеты, направленные на раскрытие того или иного сегмента деятельности. Оптимальным для предприятия является разработка собственных форм представления информации, учитывающих ее индивидуальные особенности и ориентированных на конкретные цели.

Построение эффективной информационной системы не может рассматриваться в отрыве от технических средств обработки, анализа и представления информации. В частности, нами были проанализированы три типа программного обеспечения: ERP системы, специализированные программы и электронные таблицы Excel.

Необходимо решать проблемы предприятия в комплексе, начиная с совершенствования системы управления. Мы считаем, что наряду с другими серьезными мерами, особое внимание следует обратить на процесс создания и оснащения автоматизированных рабочих мест. Мы предлагаем автоматизировать процесс анализа финансового состояния предприятия. Существует множество подходов к такому анализу - это и индивидуальное программирование по заказу конкретного пользователя, и создание многотиражных программных продуктов. Наше программное решение представляет собой удобный инструмент для тестирования предприятия на наличие кризиса, содержащий удобный интерфейс, который может быть доработан до условий конкретного предприятия.

Исходными данными для анализа является информация из стандартной формы бухгалтерской отчетности: баланса предприятия (Форма №1) и приложения к балансу - отчет о прибылях и убытках (Форма №2). Анализ проводится на основании расчета показателей и исследования уровня показателей, их изменения за отчетный период и выявлении тенденции в их динамике. В качестве инструментального средства использовалась программа 1С-Предприятие. Это связано с тем, что данный язык программирования обладает широким диапазоном средств анализа и представления данных. Ярушкина Н.Г., Шишкин В.В., Меркулова Т.А. Экономический анализ предприятия на персональном компьютере. - Ульяновск: УлГТУ, 1996.

Экономический анализ сопровождается выполнением большого объема разнообразных вычислений: абсолютных и относительных отклонений, средних величин, процентных величин и др. Кроме того, в процессе анализа выполняются различные виды оценок, группировок, сравнений и сортировок исходных данных; нахождение минимального или максимального значения и ряд других операций. Результаты анализа требуют хорошей визуализации, то есть графического или табличного представления.

Финансовый анализ дает возможность оценить: имущественное состояние предприятия; степень предпринимательского риска; достаточность капитала для текущей деятельности и долгосрочных инвестиций; потребность в дополнительных источниках финансирования; способность к наращиванию капитала; рациональность привлечения заемных средств; обоснованность политики распределения и использования прибыли.

Рассмотрение финансового состояния показывает, по каким конкретным направлением надо проводить реструктуризацию, дает возможность выявить наиболее важные аспекты и наиболее слабые позиции в финансовом состоянии предприятия. Результат выполненных формализованных аналитических процедур не должен являться единственным критерием для принятия управленческого решения. Здесь уместно основываться и на интеллекте, логике, опыте, личных симпатиях и антипатиях менеджера, занимающимся антикризисным управлением. Финансовый анализ является частью полного анализа хозяйственной деятельности; внутрихозяйственный анализ может быть дополнен и другими аспектами: анализом эффективности авансирования капитала, анализом взаимосвязи издержек, оборота и прибыли и т.п. В конечном итоге мы опять пришли к проблемам адекватного менеджмента на предприятии. Автоматизация финансового анализа оперативно предоставляет определенные группы показателей, например, структуры имущества и средств, вложенных в предприятие, ликвидности и платежеспособности организации, структуры капитала и финансовой устойчивости и т.д. Но и здесь возникает существенная проблема: как адекватно оценить те показатели, которые рассчитаны. На какие стандарты ориентироваться: западные или российские, внутриотраслевые или региональные? Проблема превентивного антикризисного управления не только в нормировании полученных значений коэффициентов. Как для конкретного предприятия определить, что является для него первым предвестником грядущего кризиса определенного типа, какова тенденция развития дестабилизирующего процесса, возможно ли здесь полагаться только на интуицию? Автоматизация процесса принятия решения на основе полученных значений очень сложная задача. Пока эта проблема в полной мере не решена, возможны лишь общие рекомендации.

Как исследование проблемы выступает моделирование процессов принятия решений, которое требует большого количества сценариев. Здесь от менеджера потребуется опыт планирования как стратегического, так и финансового. Процесс финансового планирования включает несколько этапов: анализ финансовой ситуации и проблемы, прогнозирование будущих финансовых условий, постановка финансовых задач, выбор оптимального варианта, состав финансового плана, корректировка, увязка и конкретизация финансового плана, выполнение финансового плана, анализ и контроль выполнения плана.

Финансовую деятельность фирмы можно представить в виде потоков платежей и поступлений, которые требуют планирования в целях своевременного погашения кредиторской задолженности и эффективного вложения временно высвобождающихся денежных средств. В целях планирования финансовых потоков финансовый менеджер составляет оперативный платежный календарь фирмы на заданный плановый период, в который заносятся статьи расходов и доходов организации. Автоматизированный платежный календарь позволит пользователю своевременно определить «узкие места» платежеспособности предприятия. В течение планового периода фирма исполняет данный платежный календарь, т.е. реализует заключенные договора, сделки, перечисляя деньги поставщикам и, получая выручку от реализации, и выполняет прочие хозяйственные операции. В результате чего совершаемые хозяйственные операции находят отражение в бухгалтерской документации. На основе этих данных финансовый менеджер может выполнить контроль и анализ исполнения плана, а также принимать соответствующие оперативные управленческие решения. Платежный календарь - атрибут краткосрочного финансового планирования и выступает как элемент антикризисного планирования.

2. ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ АНТИКРИЗИСНОГО ПЛАНА

Чаще всего при разработке программы антикризисного управления рассматривается схема процесса антикризисного управления организацией, приведенная на рисунке 1.

Такая схема предусматривает использование определенных методов исследования с привлечением многих взаимоувязанных моделей, теорий и дисциплин. Ее применение требует наличия хорошего уровня подготовки менеджеров различного уровня, достаточного для проведения диагностики состояния организации, анализа внешней среды и определения стратегий развития организации. Оценка реального положения организации в стратегической перспективе позволит правильно выбрать направление ее дальнейшего развития и, следовательно, сформировать «портфель» мер и мероприятий по реализации выбранного направления.

Разработанная программа должна носить долгосрочный характер, так как она связана с адаптацией новых структур организации, позволяющих реализовать выбранные стратегии антикризисного управления. В качестве таковых могут быть рассмотрены следующие стратегии.

1. Стратегия восстановления. Анализ внутренней и внешней среды организации выявил перспективность существующего в организации бизнес-процесса. В этом случае все финансовые и инвестиционные потоки должны быть направлены на восстановление его эффективного функционирования.

2. Стратегия экономии. Анализ внутренней и внешней среды организации среди существующих в организации бизнес-процессов выявил хронически убыточные или стратегически неперспективные. В этом случае следует отказаться от них, а все финансовые и инвестиционные потоки перераспределить в пользу перспективных.

3. Стратегия реструктуризации бизнес-портфеля. Анализ внутренней и внешней среды организации выявил более перспективные по сравнению с существующими бизнес-процессы, которыми может заниматься организация. В этом случае встает задача перераспределения финансовых и инвестиционных потоков между существующими и новыми бизнес-процессами Березникова Л.А. Использование показателя «стоимость компании» для финансовой оценки антикризисных решений //Финансовый менеджмент, 2002. № 3.



Рис.1 Этапы процесса антикризисного управления

Выбор той или иной стратегии реструктуризации для организации повлечет за собой соответствующее перераспределение финансовых и инвестиционных потоков, необходимых для функционирования бизнес-процессов.

Следовательно, перед руководителями и менеджерами предприятий встает проблема выбора одного из трех направлений:

1.Ориентировать предприятие на существующий бизнес-процесс, так как он достаточно перспективен и предприятие имеет хорошие возможности для его развития. При этом необходимо отказаться от новых бизнес- процессов, возможность реализации которых существует, даже если их реализация может открыть новые стратегические перспективы для предприятия.

2.Ориентировать предприятие на создание нового бизнес-процесса, но при этом не отказываться от использования уже существующего.

3.Полностью перепрофилировать предприятие, отказавшись от существующих бизнес-процессов и заменив их принципиально новыми.

Выбор того или иного варианта финансово-организационной реструктуризации предприятия зависит от критериев, по которым он будет осуществляться. Эти критерии должны учитывать интересы всех участников процесса реструктуризации и давать возможность оценить результаты программы антикризисного управления Березникова Л.А. Использование показателя «стоимость компании» для финансовой оценки антикризисных решений //Финансовый менеджмент, 2002. № 3.

Поскольку сегодня ни одна из программ антикризисного управления невозможна без привлечения для ее реализации средств инвесторов, целесообразно использовать такие критерии оценки принимаемых решений, которые позволили бы оценить результаты с точки зрения и собственников предприятия, и существующих кредиторов, и государства, и потенциальных инвесторов.

В настоящее время для оценки эффективности инвестиций, привлекаемых на длительный срок в рамках программ антикризисного управления, рекомендуется применять дисконтированные интегральные показатели (NPV, IRR). Они позволяют оценить возможность конкретного инвестиционного проекта генерировать положительный денежный поток в течение прогнозного инвестиционного периода. Однако эти критерии не позволяют в полной мере оценить те варианты развития, которые могут возникнуть у предприятия за пределами инвестиционного периода. Кроме того, они не дают возможности оценить инвестиционную привлекательность предприятия в стратегической перспективе, что затрудняет потенциальным инвесторам принятие решения о стратегическом партнерстве Дуйсекулов А. Прикладные аспекты реорганизации // Финансовая газета. Региональный выпуск. -- 2001. -- № 32. .

С этой точки зрения целесообразно в качестве финансового критерия оценки программ антикризисного управления использовать показатель «стоимость компании», базирующийся на основе оценки настоящей стоимости будущих свободных финансовых потоков, которые помимо прогнозного периода учитывают и стратегическую перспективу.

Стоимость компании можно описать следующим образом. Определяется настоящая стоимость ожидаемых «свободных финансовых потоков» при использовании в качестве ставки дисконтирования желаемого значения стоимости капитала, затем из полученной величины вычитается сумма обязательств, имеющаяся у промышленного предприятия на сегодняшний день.

Американский финансовый аналитик Альфред Раппопорт дал довольно удачное графическое представление того, что определяет «стоимость компании» предприятия в рамках описанной концепции (рис. 1.2). В данном случае, в результате реализации производственной и маркетинговой стратегий программы антикризисного управления, от операционной деятельности будут получены финансовые потоки, которые могут быть использованы для погашения обязательств перед всеми инвесторами, кредиторами и собственниками организации. Распределение финансовых потоков между ними должно осуществляться в соответствии с инвестиционной и финансовой стратегиями программы антикризисного управления.

Рис. 1.2. Схема формирования стоимости компании



Стоимость компании (СК) можно определить следующим образом:

где К -- коэффициент дисконтирования, или желаемое значение стоимости капитала для компании;

НССФПt -- настоящая дисконтированная стоимость свободных финансовых потоков от реализации программы антикризисного управления за период планирования Т;

НССФПT+n -- настоящая дисконтированная стоимость свободных финансовых потоков начиная с года Т+1;

g -- коэффициент изменения свободных финансовых потоков, начиная с года Т+1.

Свободный финансовый поток в год t (СФПt) можно определить следующим образом:

,

где ОПt -- значение операционной прибыли, полученное по итогам года;

Аt -- амортизация за год;

Нt -- налог на прибыль, полученную в этом году;

УЧРКt -- увеличение чистого рабочего капитала;

КЗПt -- капитальные затраты, связанные как с перераспределением инвестиций, так и с осуществлением инвестиций для поддержания роста компании в следующем году.

Оценка стоимости компании должна основываться на финансовых и производственных данных текущего состояния предприятия и разработанном стратегическом плане.

Формирование стоимости компании должно осуществляться следующим образом:

1. На первом этапе необходимо учесть возможность повышения эффективности производственной мощности предприятия.

2. На втором этапе используются возможности операционного реструктурирования, такие как ликвидация, продажа или покупка подразделений или бизнес-процессов, создание новых бизнес-процессов.

3. На третьем этапе используются возможности финансовой реструктуризации, заключающейся в принятии решений в отношении уровней задолженности, увеличения собственного капитала, конвертирования долга в собственный капитал.

Результаты анализа рассчитанного значения стоимости компании для различных альтернативных вариантов реструктуризации позволят выбрать наилучший вариант с точки зрения всех участников программы антикризисного управления. Березникова Л.А. Использование показателя «стоимость компании» для финансовой оценки антикризисных решений //Финансовый менеджмент, 2002. № 3



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В отличие от внутрифирменного планирования (ВФП), осуществляемого в рамках «финансового здорового» предприятия, АПК проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная санация) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство). Есть и другие специфические отличия, на которых необходимо остановится: это особенности системы и механизма АКП.

Система планов имеет форму и содержание. В содержательном аспекте система АКП, в отличие от системы ВФП, имеет типовую цель (не миссию) - «финансовое оздоровление предприятия», для достижения которой необходимо решить три типовые задачи:

1) устранение неплатежеспособности;

2) восстановление финансовой устойчивости;

3) расчет с кредиторами.

Специфика условий, в которых проходит АКП:

· Сжатость сроков планирования (примерно один месяц, за исключением особых обстоятельств).

· Недостаточность внутренних, особенно финансовых ресурсов.

· Негативное влияние внешних, особенно рыночных, факторов на весь процесс АКП, в том числе постоянное ухудшение состояния предприятия на разных этапах процесса планирования и реализации планов. Положение предприятия можно сравнить с человеком, попавшим в болото, который с каждой минутой погружается туда все глубже, а следовательно, изменяются все параметры его внешнего и внутреннего самочувствия.

· Отсюда необходимость постоянного отслеживания изменений внутренней и внешней среды, внесение корректив в оперативное планирование и реализацию антикризисных мероприятий.

· Особая роль контроля на всех этапах планирования: изнутри - арбитражным управляющим; извне - кредиторами.

· Неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии, возможность фальсификации исходных данных и (или) саботаж планируемых мероприятий.

· Учет особенностей фазы кризиса предприятия-должника и его прогнозных моделей.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» №127 ФЗ от 26.10.2002 г. (с последующими изменениями и дополнениями).

2. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2009

3. Давидко, Д., Школин, А., Солнцев, И. Риск-контроль /Д. Давидко, А. Школин, И. Солнцев//Финанс. №10, 2010,

4. Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум, 2009

5. Кукукина И.Г., Астраханцева И.А. Учет и анализ банкротств. М.: Финансы и статистика 2011

6. Осипов, В., Солнцев, И. Новые правила борьбы с должниками /В. Осипов, И. Солнцев// Московский бухгалтер №1, 2012

7. Попов Р.А. Антикризисное управление. - М., 2004.

8. Солнцев, И.В. Ключевые принципы функционирования системы антикризисного управления на предприятии /И.В. Солнцев//, Российское предпринимательство, №8/2010,

9. Слагода В.Г. Экономика. - М.: Форум. - 2013. - 224 с.

10. Экономическая теория. /Под ред. Б.В. Салихова. - М.: Дашков и К. -

11. Цыпин И.С., Веснин В.Р. Мировая экономика. - М.: Проспект, 2012.

12. Янова В.В. Экономика. Курс лекций. - М.: Экзамен. - 2014. - 384 с.

Размещено на Allbest.ru

...