- «глубиной»;

- той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

- ясностью приоритетов [15].

«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура [6].

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным, поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе, каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры [2].

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации.

Заключение

Список использованных источников

Основная литература

1. Ансофф, И. Стратегический менеджмент / И. Ансофф ; пер. с англ. О. Литун ; под. ред. А. Н. Петрова. - СПб. : Питер, 2009. - 344с.

2. Волкогонова, О. Д. Стратегический менеджмент : учеб. / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. - Москва : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2010. - 254 с.

3. Егоршин, А. П. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / А. П. Егоршин. - Н.Новгород. : НИМБ, 2010. - 192с.

4. Лясников, Н. В. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / Н. В. Лясников, М. Н. Дудин ; Ин-т междунар. соц.-гуманитар. связей. - Москва : КноРус, 2012. - 253 с.

5. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. - Москва : ИНФРА-М, 2012. - 288 с.

6. Парахина, В. Н. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : электрон. учеб. / В. Н. Парахина. - Электрон. дан. - М. : Кнорус, 2008. - 1 эл. опт. диск (CD-ROM) : цв., зв. - Систем. требования: Windows 2000/XP ; Pentium 500 Mhz ; 64 Mb оперативной памяти ; 40 Mb свободного места на жестком диске ; видеокарта с памятью 8 Mb ; SVGA монитор с разрешением 1024х768 ; CD привод 4Х ; звуковая карта. - Загл. с контейнера. - Гриф: рек. УМО. - ISBN 978-5-85971-613-5.

7. Петров, В. В. Стратегический менеджмент: ключевые проблемы : учеб. пособие для студ. эконом. спец., слушателей программ МВА и магистрантов / В. В. Петров, Д. В. Петров ; Институт экономики и предпринимательства. - М. : ИНЭП, 2011. - 183 с. ; 20 см. - Библиогр.: с. 183.

8. Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент : учебно-практ. пособие / С. А. Попов. - М. : Юрайт, 2010. - 448с.

9. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления : учеб. пособие / М. А. Чернышев [и др.] ; под ред. М. А. Чернышева. - Ростов н/Д : Феникс, 2009. - 507 с. : ил. ; 21 см. - (Высшее образование). - Библиогр.: с. 493-507 (171 назв.). - Гриф: допущено советом УМО вузов по образованию в обл. менеджмента в качестве учеб. пособия для студ., проходящих обучение по направлению «Менеджмент». - ISBN 978-5-222-14513-5.

10. Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / М. Б. Шифрин. - 2-е изд. - СПб. [и др.] : Питер, 2009. - 320 с. : ил. ; 21 см. - (Учебное пособие). - Библиогр.: с. 319-320 (47 назв.) . - Гриф: допущено Советом УМО вузов России по образованию в обл. менеджмента в качестве учеб. пособия по спец. «Менеджмент орг.». - ISBN 978-5-388-00583-0.

Дополнительная литература

1. Арутюнова, Д. В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Д. В. Арутюнова. - Таганрог : Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - 122с.

2. Грант Р. Современный стратегический анализ / Р. Грант. - 7 изд. - СПб.: Питер, 2012. - 544 с.

3. Комаров, Е. И. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / Е. И. Комаров. - М. : Инфра-М, РИОР, 2010. - 233с.

4. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н. Ю. Круглова. - М. : Кнорус, 2009. - 512с.

5. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин. - Москва : Эксмо, 2010. - 430 с.

6. Маленков, Ю. А. Стратегический менеджмент : учеб. / Ю. А. Маленков. - Москва : Проспект, 2011. - 224 с.

7. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А. Томпсон, А. Стрикленд. - 12 изд. - Киев : Вильямс, 2011. - 928 с.

Размещено на Allbest.ru